Guillermo Henning - Coaching & Consulting

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Guillermo Henning - Coaching & Consulting CONSULTOR & COACH

NEWSLETTER SETIEMBRE 2026 - GH Coaching & Consulting -
18/09/2026

NEWSLETTER SETIEMBRE 2026 - GH Coaching & Consulting -

๐Ÿ’ก๐•‹๐”ธ๐•ƒ๐•ƒ๐”ผโ„: ๐•„๐•†๐”ป๐”ผ๐•ƒ๐”ธ๐”ป๐•† ๐”ป๐”ผ โ„•๐”ผ๐”พ๐•†โ„‚๐•€๐•†๐•Š โ€“ โ„‚๐”ธโ„•๐•๐”ธ๐•Šโ€œ๐๐ฎ๐ข๐ž๐ง ๐ฌ๐จ๐›๐ซ๐ž๐ฏ๐ข๐ฏ๐ž ๐ง๐จ ๐ž๐ฌ ๐ž๐ฅ ๐ฆรก๐ฌ ๐Ÿ๐ฎ๐ž๐ซ๐ญ๐ž ๐ง๐ข ๐ž๐ฅ ๐ฆรก๐ฌ ๐ข๐ง๐ญ๐ž๐ฅ๐ข๐ ๐ž๐ง๐ญ๐ž, ๐ฌ๐ข๐ง๐จ ๐ž๐ฅ ๐ช๐ฎ๐ž ๐ฌ๐ž ๐š๐๐š๐ฉ๐ญ๐š ...
18/09/2026

๐Ÿ’ก๐•‹๐”ธ๐•ƒ๐•ƒ๐”ผโ„: ๐•„๐•†๐”ป๐”ผ๐•ƒ๐”ธ๐”ป๐•† ๐”ป๐”ผ โ„•๐”ผ๐”พ๐•†โ„‚๐•€๐•†๐•Š โ€“ โ„‚๐”ธโ„•๐•๐”ธ๐•Š
โ€œ๐๐ฎ๐ข๐ž๐ง ๐ฌ๐จ๐›๐ซ๐ž๐ฏ๐ข๐ฏ๐ž ๐ง๐จ ๐ž๐ฌ ๐ž๐ฅ ๐ฆรก๐ฌ ๐Ÿ๐ฎ๐ž๐ซ๐ญ๐ž ๐ง๐ข ๐ž๐ฅ ๐ฆรก๐ฌ ๐ข๐ง๐ญ๐ž๐ฅ๐ข๐ ๐ž๐ง๐ญ๐ž, ๐ฌ๐ข๐ง๐จ ๐ž๐ฅ ๐ช๐ฎ๐ž ๐ฌ๐ž ๐š๐๐š๐ฉ๐ญ๐š ๐ฆ๐ž๐ฃ๐จ๐ซ ๐š๐ฅ ๐‚๐€๐Œ๐๐ˆ๐Žโ€, Charles Darwin (1809-1882)

๐Ÿ—“๏ธ 23 de septiembre
๐Ÿ•‘ 14:00 a 16:30 hs
๐Ÿ“ Modalidad: Hรญbrido

๐Ÿ“ฒ ยกSumate! Todavรญa estรกs a tiempo de inscribirte.
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13/09/2026

El ๐—Ÿ๐—œ๐——๐—˜๐—ฅ๐—”๐—ญ๐—š๐—ข ๐—ฆ๐—œ๐—ง๐—จ๐—”๐—–๐—œ๐—ข๐—ก๐—”๐—Ÿ contempla dos dimensiones claves que el Lรญder debe considerar respecto del colaborador, por un lado su ๐—”๐—–๐—ง๐—œ๐—ง๐—จ๐—— y por otro lado su ๐—–๐—ข๐— ๐—ฃ๐—˜๐—ง๐—˜๐—ก๐—–๐—œ๐—”.

El ๐—Ÿ๐—œ๐——๐—˜๐—ฅ๐—”๐—ญ๐—š๐—ข ๐—ฆ๐—œ๐—ง๐—จ๐—”๐—–๐—œ๐—ข๐—ก๐—”๐—Ÿ ajusta la forma de guiar de un Lรญder segรบn el nivel de ๐—–๐—ข๐— ๐—ฃ๐—˜๐—ง๐—˜๐—ก๐—–๐—œ๐—” (๐—›๐—ฎ๐—ฏ๐—ถ๐—น๐—ถ๐—ฑ๐—ฎ๐—ฑ ๐˜† ๐—–๐—ผ๐—ป๐—ผ๐—ฐ๐—ถ๐—บ๐—ถ๐—ฒ๐—ป๐˜๐—ผ) y ๐—”๐—–๐—ง๐—œ๐—ง๐—จ๐—— (๐— ๐—ผ๐˜๐—ถ๐˜ƒ๐—ฎ๐—ฐ๐—ถรณ๐—ป ๐˜† ๐—–๐—ผ๐—ป๐—ณ๐—ถ๐—ฎ๐—ป๐˜‡๐—ฎ) de cada colaborador del Equipo para una tarea o actividad dada.
En concreto los Estilos de Liderazgo segรบn la situaciรณn los podemos expresar del siguiente modo entendiendo la posiciรณn del colaborador, a saber:

โœ”๏ธ ๐—ฃ๐—ฟ๐—ถ๐—ป๐—ฐ๐—ถ๐—ฝ๐—ถ๐—ฎ๐—ป๐˜๐—ฒ ๐—ฒ๐—ป๐˜๐˜‚๐˜€๐—ถ๐—ฎ๐˜€๐˜๐—ฎ: Poca competencia, pero mucha actitud y ganas de aprender. Lo que para el Lรญder implica formar y guiar en el camino dando soporte al crecimiento del colaborador.
โœ”๏ธ ๐—”๐—ฝ๐—ฟ๐—ฒ๐—ป๐—ฑ๐—ถ๐˜‡ ๐—ฑ๐—ฒ๐˜€๐—ถ๐—น๐˜‚๐˜€๐—ถ๐—ผ๐—ป๐—ฎ๐—ฑ๐—ผ / ๐—น๐—ถ๐—บ๐—ถ๐˜๐—ฎ๐—ฑ๐—ผ: Alguna competencia, pero baja actitud o frustraciรณn ante la dificultad real. No habiendo demasiado margen el Lรญder deberรก dirigir y seguir las tareas de cerca, verificando la alternativa posible de reencausar en el proceso la motivaciรณn del colaborador para evantualmente tomar una definiciรณn.
โœ”๏ธ ๐—–๐—ฎ๐—ฝ๐—ฎ๐˜‡ ๐—ฝ๐—ฒ๐—ฟ๐—ผ ๐—ฐ๐—ฎ๐˜‚๐˜๐—ฒ๐—น๐—ผ๐˜€๐—ผ / ๐—ฝ๐—ผ๐—ฐ๐—ฎ ๐—ฎ๐—ฐ๐˜๐—ถ๐˜๐˜‚๐—ฑ: Buena competencia o habilidad y conocimiento, pero actitud variable, falta de confianza en sรญ mismo y/o bajo compromiso. Esto obliga al Lรญder por un lado a fomentar la confianza y motivar al miembro del equipo. Pero al mismo tiempo debe controlar de cerca su comportamiento y su respuesta real al desafรญo.
โœ”๏ธ ๐—–๐—ผ๐—บ๐—ฝ๐—ฒ๐˜๐—ฒ๐—ป๐—ฐ๐—ถ๐—ฎ ๐˜† ๐—”๐˜‚๐˜๐—ผ๐—ป๐—ผ๐—บรญ๐—ฎ: Alta competencia y alta actitud del colaborador; experto, muy comprometido y con gran actitud. Aquรญ el camino del Lรญder es claramente el de Delegar de modo amplio, dejando hacer y dando amplia autonomรญa en la gestiรณn.

Si quieren entender mรกs sobre este Modelo de ejercer el Liderazgo y su aplicaciรณn prรกctica, no duden en entrar en contacto con nosotros por cualquiera de los medios a disposiciรณn en: https://lnkd.in/dDxgtDBP.

El Valor referido estรก directamente ligado al ๐——๐—˜๐—ฆ๐—”๐—ฅ๐—ฅ๐—ข๐—Ÿ๐—Ÿ๐—ข ๐—ฑ๐—ฒ ๐—ฃ๐—ฅ๐—ข๐—ฉ๐—˜๐—˜๐——๐—ข๐—ฅ๐—˜๐—ฆ del Proceso de Compra. Pero: ยฟComprendemos bien ...
07/09/2026

El Valor referido estรก directamente ligado al ๐——๐—˜๐—ฆ๐—”๐—ฅ๐—ฅ๐—ข๐—Ÿ๐—Ÿ๐—ข ๐—ฑ๐—ฒ ๐—ฃ๐—ฅ๐—ข๐—ฉ๐—˜๐—˜๐——๐—ข๐—ฅ๐—˜๐—ฆ del Proceso de Compra. Pero: ยฟComprendemos bien que es este Proceso? Creo realmente que NO.

En la manufactura discreta como por ejemplo: la industria automotriz, la electrรณnica o la de maquinaria agrรญcola, el ๐——๐—˜๐—ฆ๐—”๐—ฅ๐—ฅ๐—ข๐—Ÿ๐—Ÿ๐—ข ๐—ฑ๐—ฒ ๐—ฃ๐—ฅ๐—ข๐—ฉ๐—˜๐—˜๐——๐—ข๐—ฅ๐—˜๐—ฆ muchas veces pasa de ser una estrategia real de colaboraciรณn mutua a una ๐— ๐—˜๐—ฅ๐—” ๐—˜๐—ซ๐—ฃ๐—ฅ๐—˜๐—ฆ๐—œ๐—ข๐—ก ๐—ฑ๐—ฒ ๐——๐—˜๐—ฆ๐—˜๐—ข ๐—ฑ๐—ฒ๐—ฏ๐—ถ๐—ฑ๐—ผ ๐—ฎ ๐—น๐—ฎ ๐—ฎ๐˜€๐—ถ๐—บ๐—ฒ๐˜๐—ฟรญ๐—ฎ ๐—ฑ๐—ฒ ๐—ฝ๐—ผ๐—ฑ๐—ฒ๐—ฟ, ๐—น๐—ฎ ๐—ณ๐—ฎ๐—น๐˜๐—ฎ ๐—ฑ๐—ฒ ๐—ถ๐—ป๐˜ƒ๐—ฒ๐—ฟ๐˜€๐—ถรณ๐—ป ๐—ฟ๐—ฒ๐—ฎ๐—น ๐˜† ๐—น๐—ฎ ๐—ฝ๐—ฟ๐—ฒ๐˜€๐—ถรณ๐—ป ๐—ฐ๐—ผ๐—ฟ๐˜๐—ผ๐—ฝ๐—น๐—ฎ๐—ฐ๐—ถ๐˜€๐˜๐—ฎ ๐—ฝ๐—ผ๐—ฟ ๐—ฟ๐—ฒ๐—ฑ๐˜‚๐—ฐ๐—ถ๐—ฟ ๐—ฐ๐—ผ๐˜€๐˜๐—ผ๐˜€. Creyendo de modo iluso, aรบn hoy dรญa, muchos รกreas de compra que pidiendo 3 o 4 cotizaciones y "saltando de proveedor en proveedor" han de reducir el costo de un producto sujeto a una mera condiciรณn de oportunidad.

Ademรกs hoy las "Terminales" enfrentan enormes desafรญos operativos / financieros a sus "๐—Ÿ๐—”๐—ฅ๐—š๐—ข๐—ฆ ๐—ฃ๐—ฅ๐—ข๐—–๐—˜๐—ฆ๐—ข๐—ฆ ๐—ฑ๐—ฒ ๐— ๐—”๐—ก๐—จ๐—™๐—”๐—–๐—ง๐—จ๐—ฅ๐—”" en tรฉrminos del Capital de Trabajo requerido y el impacto sobre el Flujo de Caja en el "๐—–๐—œ๐—–๐—Ÿ๐—ข ๐—ฑ๐—ฒ ๐—ง๐—ฅ๐—”๐—ก๐—ฆ๐—™๐—ข๐—ฅ๐— ๐—”๐—–๐—œ๐—ข๐—ก ๐—ฑ๐—ฒ๐—น ๐—˜๐—™๐—˜๐—–๐—ง๐—œ๐—ฉ๐—ข"

Entonces la pregunta del millรณn es: ยฟCon quiรฉnes cuentan las terminales a efectos de "๐—”๐—–๐—ข๐—ฅ๐—ง๐—”๐—ฅ" dichos ciclos? Claramente la respuesta estรก en su ๐—•๐—ฎ๐˜€๐—ฒ ๐—ฑ๐—ฒ ๐—ฃ๐—ฟ๐—ผ๐˜ƒ๐—ฒ๐—ฒ๐—ฑ๐—ผ๐—ฟ๐—ฒ๐˜€. Al respecto y para empezar las empresas deben cuestionar / revisar sus propios paradigmas vigentes, a saber:

โœ”๏ธ Los Recursos de Manufactura, bien desarrollados, no tienen porque estar necesariamente del portรณn para adentro de la empresa. Cada organizaciรณn entonces debe validar donde realmente se crea valor y se generan diferencias competitivas en los mercados.
โœ”๏ธ Expresiones de menosprecio, aรบn presentes, como: "๐—ฌ ๐—ฒ๐—ป ๐—ฟ๐—ฒ๐—ฎ๐—น๐—ถ๐—ฑ๐—ฎ๐—ฑ ๐—น๐—ผ ๐˜‚๐—ป๐—ถ๐—ฐ๐—ผ ๐—พ๐˜‚๐—ฒ ๐—ต๐—ฎ๐—ฐ๐—ฒ๐—ป ๐—ฒ๐˜€ ๐—บ๐—ผ๐—ป๐˜๐—ฎ๐—ฟ...." pierden total sentido. Mรกs aรบn cuando las organizaciones empiezan a entender que justamente es en el Montaje Final del Producto Terminado donde realmente las empresas de manufactura ๐—š๐—˜๐—ก๐—˜๐—ฅ๐—”๐—ก ๐—ฉ๐—”๐—Ÿ๐—ข๐—ฅ
โœ”๏ธ Ciclos de Manufactura Largos, totalmente rรญgidos e inflexibles, carentes de agilidad de respuesta ante cambios del mercado y con el elevado compromiso del Capital de Trabajo requerido, ya no se sostienen en tรฉrminos de ๐—–๐—ข๐— ๐—ฃ๐—˜๐—ง๐—œ๐—ง๐—œ๐—ฉ๐—œ๐——๐—”๐——.

En los dรญas que corren hemos descubierto finalmente y de la peor forma posible que: "๐—Ÿ๐—ฎ ๐—ฟ๐—ฒ๐—ณ๐—ฒ๐—ฟ๐—ถ๐—ฑ๐—ฎ ๐—–๐—ข๐— ๐—ฃ๐—˜๐—ง๐—œ๐—ง๐—œ๐—ฉ๐—œ๐——๐—”๐—— ๐—ป๐—ผ ๐—ฒ๐˜€ ๐˜‚๐—ป ๐—ฒ๐˜€๐˜๐—ฎ๐—ฑ๐—ผ ๐—พ๐˜‚๐—ฒ ๐˜‚๐—ป๐—ฎ ๐—ฒ๐—บ๐—ฝ๐—ฟ๐—ฒ๐˜€๐—ฎ ๐—ฎ๐—น๐—ฐ๐—ฎ๐—ป๐˜‡๐—ฎ. ๐—˜๐˜€ ๐˜‚๐—ป๐—ฎ ๐—–๐—”๐—ฃ๐—”๐—–๐—œ๐——๐—”๐—— ๐—พ๐˜‚๐—ฒ ๐˜€๐—ฒ ๐—ฑ๐—ฒ๐˜€๐—ฎ๐—ฟ๐—ฟ๐—ผ๐—น๐—น๐—ฎ, ๐˜€๐—ฒ ๐—ฟ๐—ฒ๐˜ƒ๐—ถ๐˜€๐—ฎ, ๐˜€๐—ฒ ๐—ฎ๐—ท๐˜‚๐˜€๐˜๐—ฎ ๐˜† ๐˜€๐—ฒ ๐—ฐ๐—ผ๐—ป๐˜€๐˜๐—ฟ๐˜‚๐˜†๐—ฒ ๐—ฑ๐—ฒ ๐—บ๐—ผ๐—ฑ๐—ผ ๐—ฐ๐—ผ๐—ป๐˜€๐˜๐—ฎ๐—ป๐˜๐—ฒ. ๐—ฆ๐˜‚๐—ท๐—ฒ๐˜๐—ฎ ๐—ฐ๐—ผ๐—บ๐—ผ ๐˜€๐—ถ๐—ฒ๐—บ๐—ฝ๐—ฟ๐—ฒ ๐—ฎ ๐—น๐—ฎ ๐˜ƒ๐—ฒ๐—ฟ๐—ฑ๐—ฎ๐—ฑ๐—ฒ๐—ฟ๐—ฎ ๐— ๐—˜๐—๐—ข๐—ฅ๐—” ๐—–๐—ข๐—ก๐—ง๐—œ๐—ก๐—จ๐—”"

Si quieren entender mรกs sobre esta "Ruptura" y su aplicaciรณn prรกctica, no duden en entrar en contacto con nosotros por cualquiera de los medios a disposiciรณn en: https://lnkd.in/dDxgtDBP.

Josรฉ Ingenieros lo planteรณ en su ensayo de 1913: "๐„๐‹ ๐‡๐Ž๐Œ๐๐‘๐„ ๐Œ๐„๐ƒ๐ˆ๐Ž๐‚๐‘๐„". Si trasladรกramos este planteo al รกmbito de una Or...
31/08/2026

Josรฉ Ingenieros lo planteรณ en su ensayo de 1913: "๐„๐‹ ๐‡๐Ž๐Œ๐๐‘๐„ ๐Œ๐„๐ƒ๐ˆ๐Ž๐‚๐‘๐„". Si trasladรกramos este planteo al รกmbito de una Organicaciรณn hablarรญamos de "๐‹๐€ ๐„๐Œ๐๐‘๐„๐’๐€ ๐Œ๐„๐ƒ๐ˆ๐Ž๐‚๐‘๐„"

La idea no es cuestionar las Rutinas dentro de la Organizaciรณn Empresarial solo por el simple deporte de cuestionarlas. La idea sรญ, es no claudicar ante ellas solo porque vienen avaladas por la Mera Costumbre de su uso y aplicaciรณn o por la Aceptaciรณn de la Mayorรญa asociada muchas veces a una tradiciรณn de "Cultura".

La pregunta importante no es si tenemos hรกbitos, marcos de referencia y lรณgicas compartidas que usamos como base conceptual de Gestiรณn y Decisiรณn. Claro que como organizaciรณn las tenemos. Y eso estรก bien.
La pregunta del millรณn apunta a saber si todavรญa las pensamos y evaluamos en su aplicaciรณn; ๐‚๐ฎ๐ž๐ฌ๐ญ๐ข๐จ๐ง๐š๐ง๐๐จ ๐ฌ๐ฎ ๐•๐š๐ฅ๐ข๐๐ž๐ณ ๐€๐œ๐ญ๐ฎ๐š๐ฅ, o si simplemente las seguimos aplicando con una ๐Œ๐ž๐ณ๐œ๐ฅ๐š ๐๐ž ๐‚๐จ๐ฌ๐ญ๐ฎ๐ฆ๐›๐ซ๐ž, ๐‚๐จ๐ฆ๐จ๐๐ข๐๐š๐ ๐ฒ ๐…๐š๐ฅ๐ฌ๐š ๐€๐ซ๐ฆ๐จ๐งรญ๐š. Esto incluso asumiendo que en algรบn momento efectivamente tuvieron sentido.

El peligro de "๐ƒ๐ž๐ฃ๐š๐ซ ๐๐ž ๐๐ž๐ง๐ฌ๐š๐ซ" dentro de la organizaciรณn lo podemos resumir de algรบn modo en:
โœ”๏ธ ๐‚๐ž๐ ๐ฎ๐ž๐ซ๐š ๐Ž๐ฉ๐ž๐ซ๐š๐œ๐ข๐จ๐ง๐š๐ฅ: Los equipos repiten Procesos Obsoletos solo porque "๐ฌ๐ข๐ž๐ฆ๐ฉ๐ซ๐ž ๐ฌ๐ž ๐ก๐ข๐œ๐ข๐ž๐ซ๐จ๐ง ๐š๐ฌรญ.....", sin la capacidad de confrontar los paradรญgmas que los sostienen. O al menos cuestionarlos.
โœ”๏ธ ๐…๐š๐ฅ๐ญ๐š ๐๐ž ๐ˆ๐ง๐ง๐จ๐ฏ๐š๐œ๐ขรณ๐ง: Se ignoran nuevas ideas o mejoras tecnolรณgicas por la comodidad y costumbre mencionadas e incluso por el miedo de romper el Status-Quo.
โœ”๏ธ ๐รฉ๐ซ๐๐ข๐๐š ๐๐ž ๐€๐๐š๐ฉ๐ญ๐š๐œ๐ขรณ๐ง: Cuando el mercado cambia, los escenarios cambian y las referencias cada vez son mรกs volรกtiles, vemos que una organizaciรณn rรญgida y estructurada no sabe o no puede reaccionar /adaptarse al "Cambio a Tiempo".

Entonces el punto es: ยฟ๐‚รณ๐ฆ๐จ ๐ซ๐จ๐ฆ๐ฉ๐ž๐ฆ๐จ๐ฌ ๐ž๐ฌ๐ญ๐ž "๐‚๐ข๐œ๐ฅ๐จ" ๐ž๐ง ๐ฎ๐ง๐š ๐Ž๐ซ๐ ๐š๐ง๐ข๐ณ๐š๐œ๐ขรณ๐ง? Por lo pronto: Fomentando buenas Preguntas para tener buenas Respuestas, Revisando Procesos, no dando nada por Obvio por mรกs que lo parezca y fundamentalmente no teniendo miedo a la sana Confrontaciรณn que permita cuestionar los paradigmas existentes, aรบn para validar que siguen vigentes.

Si quieren entender mรกs sobre esta "Ruptura" y su aplicaciรณn prรกctica, no duden en entrar en contacto con nosotros por cualquiera de los medios a disposiciรณn en: https://lnkd.in/dDxgtDBP.

La frase nos refiere que la ๐—ฃ๐—”๐—ฅ๐—”๐—Ÿ๐—œ๐—ฆ๐—œ๐—ฆ ๐—ฝ๐—ผ๐—ฟ ๐—”๐—ก๐—”๐—Ÿ๐—œ๐—ฆ๐—œ๐—ฆ frena el progreso. Tomar una decisiรณn, aรบn imperfecta, rompe la inerc...
24/08/2026

La frase nos refiere que la ๐—ฃ๐—”๐—ฅ๐—”๐—Ÿ๐—œ๐—ฆ๐—œ๐—ฆ ๐—ฝ๐—ผ๐—ฟ ๐—”๐—ก๐—”๐—Ÿ๐—œ๐—ฆ๐—œ๐—ฆ frena el progreso. Tomar una decisiรณn, aรบn imperfecta, rompe la inercia, da energรญa y permite corregir el rumbo en el camino.

La referencia que nos brinda Robin Sharma (1964 - ) nos indica que dudar demasiado mantiene a la persona atrapada en el mismo lugar sin avanzar. Mismo esto ocurre con las Organizaciones. El planteo que nos hace apunta a superar el miedo a equivocarse al decidir, entendiendo que siempre la el proceso de toma de decisiones entraรฑa Riesgo. Para ello nos refiere primero que representa verdaderamente el ๐—ฃ๐—ฒ๐—น๐—ถ๐—ด๐—ฟ๐—ผ ๐—ฑ๐—ฒ ๐—น๐—ฎ ๐—œ๐—ก๐——๐—˜๐—–๐—œ๐—ฆ๐—œ๐—ข๐—ก, o sea:

โœ”๏ธ ๐—Ÿ๐—ฎ ๐˜๐—ฟ๐—ฎ๐—บ๐—ฝ๐—ฎ ๐—บ๐—ฒ๐—ป๐˜๐—ฎ๐—น: Buscar la perfecciรณn en cada paso es una excusa oculta para no enfrentar el miedo.
โœ”๏ธ ๐—™๐—ฎ๐—น๐˜๐—ฎ ๐—ฑ๐—ฒ ๐—œ๐—บ๐—ฝ๐˜‚๐—น๐˜€๐—ผ: El tiempo pasa mientras la mente analiza todas las opciones posibles sin actuar. Es una verdadera parรกlisis de ejecuciรณn.
โœ”๏ธ ๐—˜๐˜€๐˜๐—ฎ๐—ป๐—ฐ๐—ฎ๐—บ๐—ถ๐—ฒ๐—ป๐˜๐—ผ: No elegir es tambiรฉn una elecciรณn que bloquea cualquier oportunidad de crecimiento.
Por el contrario el ๐—˜๐—น ๐—ฃ๐—ข๐——๐—˜๐—ฅ ๐—ฑ๐—ฒ ๐—น๐—ฎ ๐—”๐—–๐—–๐—œ๐—ข๐—ก nos permite:

โœ”๏ธ ๐— ๐—ผ๐˜ƒ๐—ถ๐—บ๐—ถ๐—ฒ๐—ป๐˜๐—ผ ๐—ถ๐—ป๐—บ๐—ฒ๐—ฑ๐—ถ๐—ฎ๐˜๐—ผ: Una elecciรณn imperfecta pone en marcha los acontecimientos de manera instantรกnea.
โœ”๏ธ ๐—”๐—ฝ๐—ฟ๐—ฒ๐—ป๐—ฑ๐—ถ๐˜‡๐—ฎ๐—ท๐—ฒ ๐—ฅ๐—ฒ๐—ฎ๐—น: La experiencia enseรฑa mรกs que la teorรญa pensada durante meses.
โœ”๏ธ ๐—”๐—ท๐˜‚๐˜€๐˜๐—ฎ๐—ฟ ๐—ฒ๐—ป ๐—ฉ๐—ฒ๐—น๐—ผ๐—ฐ๐—ถ๐—ฑ๐—ฎ๐—ฑ: Es mรกs fรกcil ajustar una direcciรณn en movimiento que empujar un objeto quieto. Es lo que denominamos Correcciรณn Flexible.

Ya sea como individuos o como equipos de trabajo en una Organizaciรณn, deberemos contemplar y considerar seriamente estas cuestiones. Si quieren entender mรกs sobre la mismas y su aplicaciรณn prรกctica, no duden en entrar en contacto con nosotros por cualquiera de los medios a disposiciรณn en: https://lnkd.in/dDxgtDBP.

Las Areas financieras y de compras viven habituadas a buscar el menor precio de mercado con referencia a Costos directos...
18/08/2026

Las Areas financieras y de compras viven habituadas a buscar el menor precio de mercado con referencia a Costos directos de producciรณn y gastos generales visibles.....๐‚๐š๐ฆ๐›๐ข๐š๐ซ ๐š ๐ฎ๐ง๐š ๐•๐ˆ๐’๐ˆ๐Ž๐ ๐€๐Œ๐๐‹๐ˆ๐€ ๐ž๐ฑ๐ข๐ ๐ž ๐ซ๐š๐ฌ๐ญ๐ซ๐ž๐š๐ซ ๐‚๐จ๐ฌ๐ญ๐จ๐ฌ ๐จ๐œ๐ฎ๐ฅ๐ญ๐จ๐ฌ, ๐ˆ๐ง๐๐ข๐ซ๐ž๐œ๐ญ๐จ๐ฌ ๐ฒ ๐š ๐ฅ๐š๐ซ๐ ๐จ ๐ฉ๐ฅ๐š๐ณ๐จ, ๐ฅ๐จ ๐ช๐ฎ๐ž ๐ž๐ง ๐ ๐ž๐ง๐ž๐ซ๐š๐ฅ ๐ง๐จ ๐ฌ๐ž ๐ก๐š๐œ๐ž.

El uso normal del ๐“๐‚๐Ž (๐‚๐จ๐ฌ๐ญ๐จ ๐“๐จ๐ญ๐š๐ฅ ๐๐ž ๐๐ซ๐จ๐ฉ๐ข๐ž๐๐š๐ ๐จ ๐“๐จ๐ญ๐š๐ฅ ๐‚๐จ๐ฌ๐ญ ๐จ๐Ÿ ๐Ž๐ฐ๐ง๐ž๐ซ๐ฌ๐ก๐ข๐ฉ) como verdadera referencia de comparaciรณn es mucho menor lamentablemente que la ๐‚๐จ๐ง๐ญ๐š๐›๐ข๐ฅ๐ข๐๐š๐ ๐๐ž ๐‚๐จ๐ฌ๐ญ๐จ๐ฌ ๐ข๐ง๐๐ฎ๐ฌ๐ญ๐ซ๐ข๐š๐ฅ๐ž๐ฌ ๐ญ๐ซ๐š๐๐ข๐œ๐ข๐จ๐ง๐š๐ฅ porque el ๐“๐‚๐Ž exige la bรบsqueda seria y mรกs trabajosa de los costos ocultos o no declarados como ser:

โœ”๏ธ Los Asociados al Riesgo de Quiebre de Suministro,
โœ”๏ธ De NO Calidad / Falla,
โœ”๏ธ Costos de Capital (x ej. Amortizaciones / Retornos de Inversiรณn),
โœ”๏ธ Tiempos de Espera / Ineficiencias Operativas,
โœ”๏ธ Inventarios en Proceso excesivos (WIP),
โœ”๏ธ Ciclos de Transformaciรณn "Reales" excesivamente largos,
โœ”๏ธ Movimientos Logรญsticos "Adicionales" no blanqueados,
โœ”๏ธ Etc.

En definitiva ๐‚๐จ๐ฆ๐ฉ๐ฅ๐ž๐ฃ๐จ๐ฌ, ๐๐ž ๐‹๐š๐ซ๐ ๐จ ๐๐ฅ๐š๐ณ๐จ ๐ฒ ๐ฅ๐š ๐ฆ๐š๐ฒ๐จ๐ซ ๐ฉ๐š๐ซ๐ญ๐ž ๐๐ž ๐ฅ๐š๐ฌ ๐ฏ๐ž๐œ๐ž๐ฌ, ๐ฆ๐š๐ฅ ๐จ ๐๐ข๐ซ๐ž๐œ๐ญ๐š๐ฆ๐ž๐ง๐ญ๐ž ๐๐Ž ๐ƒ๐ž๐œ๐ฅ๐š๐ซ๐š๐๐จ๐ฌ. Que no significa no erogados. Lo que ocurre es que muchas veces su imputaciรณn no es la correcta o peor aรบn, no existe. Mientras que el modelo tradicional prioriza la simplicidad, los datos financieros inmediatos y el cumplimiento contable normalmente la diferencia entre uno y otro suele estar por encima del 30%, hasta un 50% e incluso mรกs.

Finalmente โ€œ๐ญ๐จ๐๐š๐ฌ ๐ฅ๐š๐ฌ ๐ƒ๐ž๐œ๐ข๐ฌ๐ข๐จ๐ง๐ž๐ฌ ๐ช๐ฎ๐ž ๐ž๐ฏ๐ž๐ง๐ญ๐ฎ๐š๐ฅ๐ฆ๐ž๐ง๐ญ๐ž ๐ฌ๐ž ๐ญ๐จ๐ฆ๐ž๐ง ๐๐ž๐ฌ๐๐ž ๐ฅ๐š ๐ž๐ฆ๐ฉ๐ซ๐ž๐ฌ๐š ๐ž๐ง ๐›๐š๐ฌ๐ž ๐š ๐ข๐ง๐Ÿ๐จ๐ซ๐ฆ๐š๐œ๐ขรณ๐ง ๐ข๐ง๐œ๐จ๐ซ๐ซ๐ž๐œ๐ญ๐š ๐ž๐ฌ๐ญ๐š๐ซรก๐ง ๐ฌ๐ž๐ฌ๐ ๐š๐๐š๐ฌ ๐ฉ๐จ๐ซ ๐ž๐ฌ๐ญ๐š ๐œ๐จ๐ง๐๐ข๐œ๐ขรณ๐งโ€. Si quieren entender mรกs sobre la misma y su aplicaciรณn prรกctica, no duden en entrar en contacto con nosotros por cualquiera de los medios a disposiciรณn en: https://lnkd.in/dDxgtDBP.

La ๐—ฃ๐—Ÿ๐—”๐—ก๐—œ๐—™๐—œ๐—–๐—”๐—–๐—œ๐—ข๐—ก ๐—ฑ๐—ฒ ๐—ฉ๐—˜๐—ก๐—ง๐—”๐—ฆ ๐˜† ๐—ข๐—ฃ๐—˜๐—ฅ๐—”๐—–๐—œ๐—ข๐—ก๐—˜๐—ฆ (๐—ฆ&๐—ข๐—ฃ) es el Proceso Integrado que alinea ๐—Ÿ๐—ฎ ๐——๐—ฒ๐—บ๐—ฎ๐—ป๐—ฑ๐—ฎ, โž• ๐—Ÿ๐—ฎ ๐—–๐—ฎ๐—ฝ๐—ฎ๐—ฐ๐—ถ๐—ฑ๐—ฎ๐—ฑ (๐—ฆ๐˜‚๐—บ๐—ถ๐—ป๐—ถ๐˜€๐˜๐—ฟ...
13/08/2026

La ๐—ฃ๐—Ÿ๐—”๐—ก๐—œ๐—™๐—œ๐—–๐—”๐—–๐—œ๐—ข๐—ก ๐—ฑ๐—ฒ ๐—ฉ๐—˜๐—ก๐—ง๐—”๐—ฆ ๐˜† ๐—ข๐—ฃ๐—˜๐—ฅ๐—”๐—–๐—œ๐—ข๐—ก๐—˜๐—ฆ (๐—ฆ&๐—ข๐—ฃ) es el Proceso Integrado que alinea ๐—Ÿ๐—ฎ ๐——๐—ฒ๐—บ๐—ฎ๐—ป๐—ฑ๐—ฎ, โž• ๐—Ÿ๐—ฎ ๐—–๐—ฎ๐—ฝ๐—ฎ๐—ฐ๐—ถ๐—ฑ๐—ฎ๐—ฑ (๐—ฆ๐˜‚๐—บ๐—ถ๐—ป๐—ถ๐˜€๐˜๐—ฟ๐—ผ) โž• ๐—Ÿ๐—ฎ ๐—ฃ๐—น๐—ฎ๐—ป๐—ถ๐—ณ๐—ถ๐—ฐ๐—ฎ๐—ฐ๐—ถรณ๐—ป ๐—™๐—ถ๐—ป๐—ฎ๐—ป๐—ฐ๐—ถ๐—ฒ๐—ฟ๐—ฎ.

Juntos entenderemos como gestionar efectivamente este proceso en el:
๐Ÿ“ˆ ๐•‹๐”ธ๐•ƒ๐•ƒ๐”ผโ„ โ„™๐•ƒ๐”ธโ„•๐•€๐”ฝ๐•€โ„‚๐”ธโ„‚๐•€๐•†โ„• ๐”ป๐”ผ ๐•๐”ผโ„•๐•‹๐”ธ๐•Š ๐• ๐•†โ„™๐”ผโ„๐”ธโ„‚๐•€๐•†โ„•๐”ผ๐•Š (๐•Š&๐•†โ„™)
๐Ÿ—“๏ธ๐…๐ž๐œ๐ก๐š: Miรฉrcoles 19 de agosto
๐Ÿ•‘ ๐‡๐จ๐ซ๐š๐ซ๐ข๐จ: 14:00 a 16:30 hs
๐Ÿ“ ๐Œ๐จ๐๐š๐ฅ๐ข๐๐š๐ ๐‡๐ˆ๐๐‘๐ˆ๐ƒ๐€: Presencial CIDETER + VIRTUAL simultรกnea por ZOOM
๐Ÿ“ฒ ๐ˆ๐๐’๐‚๐‘๐ˆ๐๐‚๐ˆ๐Ž๐ ๐€๐๐”๐ˆ: https://lnkd.in/d2rmuevc

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12/08/2026

Efecto ๐——๐˜‚๐—ป๐—ป๐—ถ๐—ป๐—ด-๐—ž๐—ฟ๐˜‚๐—ด๐—ฒ๐—ฟ. Este Sesgo Cognitivo es por el que las รกreas de RRHH suelen promover perfiles hiperconfiados en base a la Ilusiรณn de ๐‹๐ˆ๐ƒ๐„๐‘๐€๐™๐†๐Ž ๐ฒ ๐„๐—๐“๐‘๐Ž๐•๐„๐‘๐’๐ˆ๐Ž๐.

ยฟQuรฉ es entonces el Efecto ๐ƒ๐ฎ๐ง๐ง๐ข๐ง๐ -๐Š๐ซ๐ฎ๐ ๐ž๐ซ? Efectivamente es un ๐’๐ž๐ฌ๐ ๐จ ๐‚๐จ๐ ๐ง๐ข๐ญ๐ข๐ฏ๐จ que se manifiesta en tรฉrminos de:

โœ”๏ธ ๐…๐š๐ฅ๐ญ๐š ๐๐ž ๐ฆ๐ž๐ญ๐š๐œ๐จ๐ ๐ง๐ข๐œ๐ขรณ๐ง: Quien menos sabe ignora lo complejo que es un tema, creyendo que lo domina por completo.
โœ”๏ธ ๐ƒ๐จ๐›๐ฅ๐ž ๐œ๐š๐ซ๐ ๐š: La misma incompetencia que impide hacer bien una tarea frena la capacidad de reconocer que se hace mal.
โœ”๏ธ ๐ˆ๐ง๐œ๐ž๐ซ๐ญ๐ฎ๐๐ฎ๐ฆ๐›๐ซ๐ž ๐๐ž๐ฅ ๐ž๐ฑ๐ฉ๐ž๐ซ๐ญ๐จ: Quienes mรกs saben tienden a dudar de sus capacidades y a ser cautos, lo que se percibe errรณneamente como debilidad.

Por lo indicado es frecuente encontrar que las รกreas de Recursos Humanos impulsan a perfiles sobrecofiados, debido a:

โœ”๏ธ ๐‚๐จ๐ง๐Ÿ๐ฎ๐ฌ๐ขรณ๐ง ๐ž๐ง๐ญ๐ซ๐ž ๐ฌ๐ž๐ ๐ฎ๐ซ๐ข๐๐š๐ ๐ฒ ๐ฏ๐ž๐ซ๐๐š๐๐ž๐ซ๐š ๐œ๐จ๐ฆ๐ฉ๐ž๐ญ๐ž๐ง๐œ๐ข๐š: En procesos de selecciรณn rรกpidos, se valora mรกs el carisma, la elocuencia y la seguridad al hablar que el conocimiento tรฉcnico real sobre diversas cuestiones.
โœ”๏ธ ๐’๐ž๐ฌ๐ ๐จ ๐๐ž ๐ž๐ฑ๐ญ๐ซ๐จ๐ฏ๐ž๐ซ๐ฌ๐ขรณ๐ง: Se asume como consecuencia del punto anterior que una persona expresiva, elocuente, con cierto carรกcter dominante y con alta visibilidad posee Aptitudes Naturales de Mando y Liderazgo, frente a un perfil, por ejemplo, mรกs tรฉcnico, reservado y moderado. O sea, se suele preferir a un "๐ˆ๐ง๐œ๐จ๐ฆ๐ฉ๐ž๐ญ๐ž๐ง๐ญ๐ž ๐•๐ž๐ซ๐›๐จ๐ซ๐ซรก๐ ๐ข๐œ๐จ".
โœ”๏ธ ๐‚๐ฎ๐ฅ๐ญ๐ฎ๐ซ๐š ๐๐ž ๐ฅ๐š ๐š๐ฉ๐š๐ซ๐ข๐ž๐ง๐œ๐ข๐š: Muchas evaluaciones internas priorizan la gestiรณn de la imagen corporativa y la retรณrica persuasiva sobre los resultados tangibles a largo plazo.

No es un tema sencillo y es mรบy comรบn en las organizaciones, sobre todo en aquellas donde, como en el caso de muchas PyMEs, se suele dar mucha prioridad al trato personal sobre la verdadera capacidad profesional el probema es que la diferencia no suele notarse en lo inmediato. Si quieren entender mรกs sobre esta condiciรณn y su aplicaciรณn prรกctica, no duden en entrar en contacto con nosotros por cualquiera de los medios a disposiciรณn en: https://lnkd.in/dDxgtDBP.

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