Abraham Eric Kut Njoya

20/04/2025

Joyeuses pâques

14/04/2025

LES RÉSEAUX POLITIQUES

Nous abordons le deuxième pilier de succès des partis politiques camerounais pour les prochaines échéances électorales.
La notion même de réseaux politiques soulève avec Vincent Lemieux, dans son ouvrage intitulé "Parenté et politique. L'organisation sociale dans l'île d'Orléans" (Québec, Presses de l'Université Laval, 1971.), la question de savoir si le vote serait uniquement motivé par des idéologies ou des programmes des partis politiques.

A l'observation du paysage politique du Cameroun depuis l'apparition de la démocratie en 1990, nous constatons que les solidarités familiales ou communautaires qui ont motivé la création des différents partis politiques et conforté leur implantation territoriale jouent un rôle central dans les choix électoraux. A côté de ces réseaux communautaires, les velléités opportunistes ont fait émergé des réseaux clientélistes comme médiation des allégeances partisanes où les élus ou candidats offrent des avantages matériels (emplois, services, dons, facilités, etc.) en échange de votes, reproduisant des logiques de dette et de loyauté similaires aux obligations familiales.

Il a donc coexisté fort probablement jusqu'en 2018 deux système de vote à savoir: le vote communautaire et le vote opportuniste. Justement à propos, dans son célèbre ouvrage sur l'anthropologie politique "Pouvoir et société en Afrique", publié en 1970 à Paris, édition Hachette, Jacques Maquet nous livrait cette définition : « Le pouvoir ne forme pas un système propre, séparé. Il se retrouve, diffus, dans des réseaux qui relient divers groupes sociaux distincts, tels que ceux de la parenté, des alliances et de dépendance.» Aux lendemains de l'élection présidentielle de 2018, l'éveil de la conscience politique porté par les candidats comme Maurice Kamto et Cabral Libii et alimenté par internet et les réseaux sociaux va consacrer l'émergence d'une troisième variable à savoir les réseaux rationalistes, très attachés aux choix pragmatistes.

Bien que ces derniers réseaux mobilisent une forte adhésion de la jeunesse et de la diaspora camerounaise, force est de questionner la capacité des leaders politiques candidats à pouvoir les capitaliser dans le système électoral pour créer une masse critique de suffrage exprimant un choix politique conscient à même de surpasser les votes communautaires et les votes opportunistes.

28/03/2025

Allons au 2e élément des Facteurs Clés de Succès des partis politiques à la veille des échéances électorales au Cameroun : Les réseaux solides

27/03/2025

Quel leader pour remporter les élections présidentielles de 2025 au Cameroun ?

Max Weber, sociologue et économiste allemand, a développé une théorie influente sur la légitimité du pouvoir. Dans ses œuvres comme "Économie et Société", il identifie trois types de domination légitime, chacun reposant sur des bases distinctes :

1. Domination légale-rationnelle : Fondée sur des règles et des lois formelles. L'autorité est exercée par des individus en vertu de leur position dans une structure bureaucratique. Ce type de légitimité est typique des États modernes et des grandes organisations.

2. Domination traditionnelle : Basée sur des coutumes et des traditions établies. L'autorité est souvent héréditaire ou liée à des pratiques ancestrales, comme dans les monarchies traditionnelles.

3. Domination charismatique : Repose sur les qualités exceptionnelles ou le charisme d'un individu. Ce type de légitimité est souvent associé à des leaders révolutionnaires ou religieux.

Ces trois types idéaux permettent de comprendre comment les sociétés justifient et maintiennent l'autorité. Weber souligne également que ces formes de domination peuvent se combiner dans la réalité.

Au regard de l'actualité politique du Cameroun, nous pouvons lire un affrontement entre le leadership légale rationnelle menée par le PR President Paul Biya et le leadership charismatique que veulent lui opposer les leaders des partis politiques comme le Professeur Maurice Kamto , Cabral Libii , Joshua Osih Hon. Tomaïno Ndam Njoya , pour ne citer que ceux-ci, et dans une autre mesure les autorités religieuses.

Dans sa stratégie politique, le RDPC a très vite compris la nécessité d'allier les trois pôles de leadership. Les concertations avec les autorités religieuses et traditionnelles en sont quelques actions. Le parti souhaite aussi asseoir son leadership charismatique sur longévité et l'expérience au pouvoir de son Président National. Le succès de cette stratégie sera confortée avec la déclaration de candidature du Président Biya, faute de quoi il faudra chercher un autre leader dans les trois pôles de Weber.

Dans sa stratégie politique, le MRC a très vite compris que faute d'un leader légal-rationnel, il était important de capitaliser sur le charisme du Professeur Maurice Kamto qui cumule de grandes connaissances juridiques. La multiplication des exposés sur les lacunes de certaines lois (Code Électoral) et institutions (Elecam, Conseil Constitutionnel), l'appel à la surveillance du vote lors des élections et aux corps nationaux (armée, justice, autorités traditionnelles et religieuses) à une neutralité politique sont autant d'actions pour isoler le leadership légal-rationnel du RDPC et contrer les velléités de son enrichissement du leadership charismatique ou traditionnel des autorités religieuses et traditionnelles. La faiblesse de cette stratégie politique est la complexité de sa démarche et sa confusion avec une prise de pouvoir anti-démocratique que l'opposition se donne à coeur joie d'entretenir. Aussi, cette stratégie néglige l'apport des autres leaders légal-rationnel, charismatique et traditionnel.

Dans sa stratégie politique, le PCRN qui voit sa domination légal-rationnelle s'effriter avec les procès et frictions internes a très vite compris que le leadership charismatique de son Président National doublé de sa jeunesse et de son dynamisme est une alternative crédible pour donner du répondant à ses adversaires politiques. Ce leadership se veut séduire la jeunesse par un franc parler de son projet politique (Voir son livre "Ce que j'ai vu"), un changement de paradigme (Mise en avant du changement politique au Sénégal pour justifier une transition refondatrice, une activité parlementaire intense, et une présence accrue sur les réseaux sociaux, etc. Pour consolider ce leadership, il s'ouvre à des alliances avec d'autres pôles de leadership quitte à asseoir cette transition refondatrice sur une coalition soit avec un leader consuel sur une période de 2 à 3 ans, soit avec lui comme rassemblement des partis politiques, organisation de la société civile et personnalités ressources. La faiblesse de cette stratégie repose sur le fait qu'elle dépend plus des facteurs externes (l'assentiment des autres leaders politiques) que des facteurs internes. Aussi la menace de la fraction Kona Robert plane encore avec l'adoubement du MINAT.

Nous pouvons nous arrêter un moment pour constater que, peut importe le leadership du parti politique, ignorer l'ambivalence propre à tout pouvoir politique serait fatal. La domination n'est jamais aussi bien assurée que lorsqu'elle s'accomplit avec l'assentiment du peuple (les dominés). Aussi, quel que soit le degré de cet assentiment, il n'est pas d'autorité politique qui ne soit marqué du sceau de la fragilité.

27/03/2025

Abordons le premier élément stratégique des Facteurs Clés de Succès des partis politiques à la veille des échéances électorales au Cameroun : Le leadership

26/03/2025

Dans un contexte politique particulier marqué par l'hégémonie du parti au pouvoir et les défis structurels des partis politiques de l'opposition, on est en droit de se demander quelles seront les règles de jeu démocratique pour les élections prochaines, plus précisément les présidentielles de 2025. Bien, ces facteurs clés de succès des partis politiques au Cameroun incluent plusieurs éléments stratégiques :

1. Leadership charismatique : Les leaders capables de mobiliser les masses et de communiquer efficacement leurs idées vont jouer un rôle crucial. Que ce soit les candidats investis ou ceux qui animeront les débats et campagnes politiques au nom des partis politiques ou de leurs leaders.

2. Réseaux solides : Les partis qui établiront des alliances stratégiques et des connexions avec des groupes influents augmenteront leur portée.

3. Financement adéquat : Les ressources financières permettront non seulement des campagnes efficaces et une présence médiatique accrue, mais aussi une surveillance du vote.

4. Adaptabilité : Les partis qui apporteront des réponses concrètes aux besoins et aux préoccupations des citoyens, notamment les jeunes, gagneront en popularité.

5. Stratégies électorales innovantes : L'utilisation des technologies et des médias sociaux sera capitale pour atteindre les électeurs et limiter toute fraude électorale.

Dans nos prochaines publications, nous allons explorer en détail les 5 facteurs clés de succès des partis politiques pour les prochaines élections.

23/03/2025

Excellente fin de weekend !
Quoi de neuf pour la nouvelle semaine ?
🤔 Une analyse des FCS des partis politiques au Cameroun ?🥵🥵

18/03/2025

PME familiales, la gouvernance d'entreprise est aussi votre affaire.

La recherche d’une bonne gouvernance, c’est-à-dire de processus de direction et de contrôle de l’entreprise qui concilient au mieux, efficacité de la gestion, sécurité pour les actionnaires et pérennité de l’entreprise, est un enjeu essentiel en termes de performance économique et de préservation du patrimoine familial.

Contrairement à la grande entreprise où la gouvernance est un ensemble de règles obligatoires, de procédures et de sanctions, les PME ont besoin de simplicité, de souplesse et surtout de pratiques de gouvernance adaptées à leur taille, à leur culture, à la structure de leur actionnariat essentiellement unipersonnel ou familial. La gouvernance devrait être comme le souligne Daniel LEBÈGUE, Président de l’IFA, une boîte à outils mise à la disposition des PME pour améliorer la prise de décision et les relations entre actionnaires, managers et partenaires de l’entreprise.

Toujours est-il, la bonne gouvernance est d’abord une affaire de principes, de valeurs, avant d’être un domaine réglementaire.Malgré le temps ses valeurs essentielles restent inchangées. Le XIXe siècle ignorait la gouvernance, mais les familles employaient des gouvernantes pour appendre à leurs rejetons à bien se comporter en société. La société a changé, elle est devenue anonyme. Mais les règles sont restées :
- ne pas mentir est devenu sincérité des comptes ;
- ne pas tricher est devenu impératif de transparence ;
- ne pas voler est devenu respect des principes d’éthique ;
- respect d’autrui est devenu prise en compte des stakeholders ;
- responsabilité est restée inchangée ou s'est plutôt aggravée !

Les préoccupations fondamentales de la gouvernance sont éternelles et universelles. Elles ne concernent pas une catégorie particulière d’entreprises. Toutes, quelles que soient leur structure et leur dimension, sont concernées par cette recherche d’équilibre et d’efficacité entre les préoccupations du management, des actionnaires, de la famille et de la société civile. C’est là le domaine de la gouvernance.

03/03/2025

Ah! Ces personnes dites difficiles!

Nous voici au troisième mois de l'année 2025. Pourtant parties sur de bonnes résolutions au 1er Janvier, certaines personnes ne parviennent pas encore à franchir l'étape déterminante de leurs objectifs à cause d'un environnement toxique, minée par des personnes difficiles. Certains ont même fui les réseaux sociaux face à la montée en puissance de ces personnes difficiles omniprésentes dans les publications et commentaires.

Comment gérer les personnes difficiles? C'est vrai la littérature abonde à ce sujet. De Gill Hasson à François Bréville, moults écrits s’inscrivent dans la lignée des ouvrages pratiques sur la gestion des conflits et la communication assertive. Alors que peut-on retenir pour synthétiser les principes clés et stratégies généralement associées dans ce type de situation ?

Si Gill Hasson propose de gérer les interactions avec des personnes difficiles (collègues, proches, clients) en préservant son équilibre émotionnel (son approche combine empathie, assertivité et gestion des émotions, en insistant sur le contrôle de ses propres réactions plutôt que sur la tentative de changer autrui.), François Bréville opte quant à lui de transformer les relations conflictuelles avec des personnes perçues comme "difficiles" (collègues toxiques, proches manipulateurs, clients exigeants) en protégeant son bien-être et en désamorçant les tensions par une communication efficace et une posture équilibrée entre fermeté et empathie.

---
Stratégies générales de François Bréville

1. Comprendre les mécanismes des comportements difficiles.
Bréville explique que les attitudes hostiles ou passives-agressives sont souvent motivées par des peurs (échec, rejet), des frustrations ou un besoin de contrôle.
- Exemple : Un manager cache souvent une insécurité face à ses propres compétences.

2. Ne pas prendre les attaques personnellement.
Bréville propose la distanciation émotionnelle pour séparer le comportement de la personne de son identité.
- Exemple : Face à un proche qui critique vos choix, vous devez pouvoir comprendre que ce jugement reflète ses propres insécurités, pas votre valeur.

3. Communication Assertive
Bréville met en évidence la Méthode DESC (Décrire, Exprimer, Spécifier, Conséquences) pour mieux communiquer avec ces personnes :
- Décrire : "Je constate que tu interromps souvent mes présentations."
- Exprimer : "Cela me donne l’impression que mes idées ne sont pas valorisées."
- Spécifier : "J’aimerais que tu me laisses terminer avant de donner ton avis."
- Conséquences : "Cela rendra nos réunions plus productives."

4. Gérer les émotions en situation de tension
Bréville suggère tout d'abord une respiration consciente (Prendre 3 secondes pour inspirer/expirer avant de répondre.), puis une reformulation ("Si je comprends bien, tu es en colère parce que…" pour calmer l’interlocuteur.)

---
Stratégies spécifiques adaptées à différents profils de personnes difficiles

1. Le Manipulateur
- Stratégie : Refuser de jouer son jeu en restant flou et en fixant des limites.
- Exemple : "Je comprends ton point de vue, mais je maintiens ma décision."

2. Le Passif-Agressif
- Stratégie : Encourager la transparence et clarifier les attentes.
- Exemple : "J’ai remarqué que tu semblais mécontent. Peux-tu m’en parler directement ?"

3. L’Agressif
- Stratégie : Garder une posture calme et ne pas céder à l’intimidation.
- Exemple : "Je suis ouvert à discuter, mais sans cris."

4. La Victime Éternelle
- Stratégie : Refuser de jouer le sauveur et rediriger vers des solutions.
- Exemple : "Je comprends ta situation. Quelles options envisages-tu ?"

---

Les outils concrets proposés par Bréville

- La technique du "brouillard : Acquiescer sans s’engager face aux critiques non constructives.
- Exemple : "C’est possible, mais je préfère garder mon approche."

- Fixer des limites claires : "Je ne suis pas disponible pour en parler ce soir."

- Choisir ses batailles : Parfois, limiter les interactions est la meilleure solution.

Exemple :
Situation : Un collègue jaloux sabote votre travail en sous-marin.

Application des principes de Bréville :

1. Analyser : Identifier son besoin de reconnaissance. Ici, l'empathie stratégique dont vous faites montre vous permettra de comprendre les motivations de l’autre sans justifier ses comportements.

2. Communiquer : "J’ai remarqué des erreurs dans le dossier. Préfères-tu qu’on en discute avec l’équipe ?" Il faut agir sur ce que vous contrôlez : votre réaction, vos limites et votre énergie.

3. Protéger : Documenter son travail et informer un supérieur si nécessaire. L'auto-protection est cruciale. Il ne faut pas se laisser drainer par les dynamiques toxiques.

---

Transformez les conflits en opportunités de dialogue, en combinant psychologie pratique, communication non-violente et renforcement de l’assertivité. Il est toujours important de mieux gérer ses émotions pour ne plus subir les relations difficiles.

20/02/2025

Planification stratégique et Horizons stratégiques

Sans plus souligner l'importance d'un plan stratégique pour une entreprise qui veut sereinement se développer, le plan stratégique d'une organisation doit prendre en compte trois horizons stratégiques pour prévoir et orienter le développement harmonieux de ladite organisation.
Malheureusement, la plupart des dirigeants de PME africaines se versent dans de pseudos planification stratégique très réducteur de l'orientation ou de la vision souhaitée, laissant l'entreprise au gré du vent. Cette logique courtermiste qui caractérise leur myopie managériale explique bien souvent leurs difficultés à déverrouiller leur croissance.

Les horizons stratégiques sont en effet un cadre utilisé pour organiser les initiatives d'une organisation selon leur temporalité, leur impact et leur niveau d'innovation. Le modèle le plus connu est celui des Trois Horizons de McKinsey, mais d'autres approches existent. Ainsi, dans cette approche,

L'Horizon 1 se veut maintenir et optimiser l'activité principale. C'est-a-dire concentrer l'attention des dirigeants sur l'exploitation du modèle économique existant à court terme, avec des innovations incrémentales et une optimisation des processus.
Exemples :
- Une entreprise manufacturière utilisant des méthodes *Lean* pour réduire les coûts de production .
- Un fournisseur d'énergie améliorant l'efficacité de ses centrales existantes via des technologies de maintenance prédictive.

Les outils/méthodes souvent utilisés sont : KPI financiers (chiffre d'affaires, ROI), Six Sigma, Lean Management, etc.

L'Horizon 2 se veut développer de nouvelles opportunités pour l'organisation. Il s'agit d'étendre le modèle économique actuel vers des marchés adjacents ou des technologies émergentes à moyen terme, mieux, de construire des activités émergentes.

Exemples :
- Une entreprise automobile investissant dans les véhicules hybrides pour répondre à la transition écologique .
- Une startup tech développant une plateforme d'IA pour optimiser la logistique dans de nouveaux secteurs (santé, agriculture).
- Un journal dépassant le papier pour intégrer les plateformes digitales susceptibles de substituer le journal papier.

Les outils/méthodes souvent utilisés sont entre autres l'analyse de marché, le design thinking, partenariats public-privé, etc.

L'Horizon 3 se veut explorer des innovations disruptives ou encore créer des options viables pour l'organisation dans le futur. Cet horizon vise à créer des ruptures via des technologies ou modèles économiques radicalement nouveaux, avec un horizon temporel long.

Exemples :
- Une entreprise pharmaceutique explorant la thérapie génique pour traiter des maladies rares .
- Un laboratoire public investissant dans la recherche sur l'hydrogène vert pour décarboner l'industrie lourde.
- Horizon Europe consacre par exemple 10 % de son budget à la biodiversité et soutient des "missions" comme l'adaptation au changement climatique ou la construction de villes neutres en carbone.

Les outils/méthodes souvent utilisés sont : le Lean Startup, l'innovation ouverte, méthode des scénarios, etc.

Chez www.afriexternalis.com, nous veillons à un répartition des ressources selon la règle *70-20-10* c'est à dire : 70% du budget pour l'Horizon 1, 20 % pour l'Horizon 2 et 10 % pour l'Horizon 3).

Toutefois, lorsque le dirigeant s'emploie à élaborer lui-même ou en interne son plan stratégique, nous conseillons d'éviter :
- Le "vide de l'Horizon 2", où les projets intermédiaires sont négligés au profit des urgences court terme ou des ambitions lointaines .
- La sous-estimation des besoins en compétences distinctes pour chaque horizon (ex : gestion de l'incertitude pour l'Horizon 3).

Les horizons stratégiques permettent de concilier performance immédiate et préparation du futur. Une entreprise de transport interurbain par exemple pourrait simultanément :
- Optimiser ses lignes non seulement sur Douala et Yaoundé mais aussi vers les capitales de la CEMAC (Horizon 1),
- Lancer une filiale dédiée au dernier kilomètre des passagers VIP en transit (Horizon 2),
- Participer à un consortium africain sur le transport par drones (Horizon 3) .

N'hésitez pas à nous contacter pour mieux définir vos horizons stratégiques !

Qui sommes nous ? Afriexternalis, un cabinet de conseil Nous sommes un cabinet de conseil en stratégie et management spécialisé en Afrique dans l'accompagnement des projets de transformation des entreprises vers de nouveaux modèles de prospérité, conciliant innovation, performance et durabilit...

07/02/2025

Réinventer ses modèles d'affaires : une question de survie pour 1 dirigeant sur 2.

Marquées par une concurrence transfrontalière exacerbée, des mutations technologiques, des défis climatiques de et des difficultés à financer leur croissance, les PME africaines réalisent l'urgence de se transformer, de réinventer leurs modèles d’affaires.

La réinvention des modèles d’affaires est une question de survie pour les organisations. Les entreprises transformatives, c’est-à-dire celles qui ont la capacité de se transformer en permanence et à tous les niveaux, créent d’ores et déjà plus de performance globale que les organisations qui cumulent des plans de transformation traditionnels souvent inefficaces car conçus par silos.

Cette transformation continue qui s'avère d'abord culturelle (sortir de la navigation à vue, du management sans stratégie ou plan d'action formel) est sous-tendue par deux enjeux clés. Le premier, sur lequel les dirigeants peuvent agir directement : intégrer les technologies numériques dans la stratégie et à tous les niveaux de l’entreprise. Et le second, qui n’est plus un choix mais un impératif : faire sa part dans la lutte collective contre le réchauffement climatique car chaque organisation et chaque individu, à son échelle, a un rôle à jouer.

Les entreprises les plus susceptibles de prospérer demain sont celles qui agissent dès maintenant pour comprendre comment ces forces vont remodeler leurs industries et pour réimaginer leur modèle d'entreprise, leurs opérations et leur utilisation de la technologie, de l'énergie et d'autres ressources rares.

Les équipes du Cabinet Afriexternalis seront ravis de pouvoir vous rencontrer pour discuter davantage de l'impact des mutations de l'environnement sur votre entreprise. Pour cela, contactez-nous par WhatsApp au +237 659929659, nous reviendrons rapidement vers vous pour convenir d'un échange fructueux.

04/02/2025

Et si le cheval était mort !

La théorie du cheval mort, issue d'une sagesse attribuée aux Indiens Dakota d'Amérique du Nord, symbolise l'incapacité à abandonner des stratégies ou systèmes inefficaces, malgré leur échec évident.

Cette légende parle d'une logique assez simple : quand le cheval que tu montes est mort, il vaut mieux en descendre.

Deux réalités s'opposent ici. La première c'est le deni. Elle caractérise ceux qui ne veulent pas reconnaître que le cheval est mort.

Cette première réalité est bien connue des organisations, des entreprises, des personnes, des familles, et bien évidemment des gouvernements qui refusent de reconnaître des problèmes évidents et vont utiliser une débauche de moyens, de temps, d’argent, pour tenter de résoudre un problème qui est en réalité insoluble puisque le cheval est mort.

1. En effet, comme le cheval n’avance plus, il est devenu plus têtu alors il faut acheter un fouet plus puissant pour le chef!

2. Si le cheval n'avance plus, nous allons changer le cavalier qui le monte, c’est forcément la faute de ce cavalier.

3. S’il n’avance plus c’est qu’il est mal poli. Il ne respecte personne. Il faut donc le licencier.

4. Comme cela ne marche pas, parce que le cheval est mort, nous allons mettre sur pied une commission pour étudier la situation du cheval mort.

5. En prime, nous allons visiter d'autres organisations pour voir comment elles montent les chevaux morts

6. Chez nous nous sommes exceptionnels. Nous allons abaisser les critères d'évaluation des chevaux morts.

7. Nous allons reclasser le cheval mort en affirmant qu'il est vivant, mais a juste des défis de mobilité.

8. Nous allons engager des cavaliers étrangers pour monter nos chevaux morts.

9. Nous allons créer un esprit de compétition entre le cheval mort et un groupe de chevaux morts pour améliorer sa performance.

10. Nous allons élaborer un plan de développement et de formation pour le cheval mort.

11. Si malgré tout le cheval n'avance pas, nous allons restructurer les critères de productivité pour améliorer son efficacité.

12. Bien évidemment nous devons nous vanter que le cheval mort permet de réduire les coûts puisqu'il n'a plus besoin d'être nourri, contrairement aux autres chevaux qui nécessitent des dépenses alimentaires

13. Nous devons revoir les attentes en matière de performance pour les chevaux afin de les adapter

14. Nous allons aussi promouvoir le cheval mort à un poste de supervision dans le recrutement des autres chevaux !

Dans cette première réalité, personne ne veut reconnaître que le cheval est mort. La seconde réalité opposée est l'acceptation. En effet : Quand le cheval est mort il en faut un nouveau. Il faut donc accepter de revoir l’ensemble de notre écurie et se doter d'un cheval plus vigoureux, plus rapide, plus performant.

Comme le disait Charles Sannat, "il est déjà trop t**d, mais tout n'est pas perdu". Il faut donc agir avant que le cheval mort ne se décompose !