Methodenfabrik, Hasenstrasse, Stuttgart (2026)

06/05/2024

Bei der Personal-Situation müssen wir Fokus setzen, klar.
Wie zuverlässig kannst Du gute Ergebnisse benennen, die klein genug sind, um schnell fertig zu werden und dennoch einen Wert haben?

Praxis Zitat:
"Die kleineren ersten Features bringen nichts – ich habe erst am Ende etwas davon, dann wenn das ganze Projekt geliefert hat und Alles fertig ist."

Gute Entscheidungen zu Fokus kannst Du treffen, wenn es gute Elemente gibt, die Wert schaffen.

✅ Wie gut sind die Liefergegenstände in Deinem Team?
✅ Wie zuverlässig funktioniert es, aus einer großen Anforderung, kleinere werthaltige (Teil-)Ergebnisse herauslösen?
✅ Sind die es „Wert“ früher geliefert zu werden?
✅ Ist das ein Problem?
✅ Findest Du gute Antworten, um damit umzugehen?

Lass mir einen Kommentar da. 👇

06/05/2024

Komplexe Vorhaben in großen Organisationen sind teuer und wichtig, fallen aber nicht unbedingt mit Geschwindigkeit und Flexibilität auf.

Wie schnell funktioniert die SAP Migration?

Das Hauptbuch in SAP-FI muss zu einem Stichtag live gehen.
Am SAP hängen Systeme in einer komplexen IT-Landschaft dran.
Die Prozesse hängen im Signavio alle zusammen.

Hat die RoadMap einen “hier passiert ein Wunder und alles geht Life” Termin?

Komplexität brechen können und einsatzfähige Teile früher liefern
macht schnell und flexibel

Wie zuverlässig kannst Du solche Teile benennen, die klein genug sind, um schnell fertig zu werden und dennoch einen Businesswert haben?

✅ Wie gut sind Deine Liefergegenstände?
✅ Wie lang dauert es von der Idee zur Lieferung in Produktion?
✅ Wie oft liefert Ihr wirklich?

🔴 Ist das ein Problem?
🔴 Findet Ihr gute Antworten, um damit umzugehen?

Lass mir einen Kommentar da. 👇

10/06/2022

Agilität ist die Antwort auf Unsicherheit. Teams sollen sich schnell und flexibel auf neue Situationen einstellen. Wenn der Erfolg dieser dynamischen Teams an statischen Verträgen gemessen wird, kann das ein agiles Team nicht heilen.

Die umfasst auch die und damit den .

Verträge dienen zur Definition von Erfolg und der Verteilung von Risiko. In vielen Jahren wurden die Teams dazu ermutigt, Erfolg als Wertschöpfung zu verstehen und nicht mehr als geleistete Arbeit. Das Risiko bei Annahmen in Form von Plänen falsch zu liegen, nimmt mit der Laufzeit des Plans zu. Teams wurden angehalten, in kurzen Zyklen zu planen und dann oft zu validieren, um das Risiko kleinzuhalten.

Diese Prinzipien sind in Form von Scrum und skalierten Frameworks wie SAFe in vielen Organisationen angekommen. Verträge sollten einen Rahmen schaffen, indem die Prinzipien zum Umgang mit Unsicherheit von den Teams auch wirklich umgesetzt werden können. Anderenfalls arbeiten die Rahmenbedingungen gegen die Anstrengung zur Einführung von Agilität. Eine reine Bezahlung nach Dauer in einem Dienstleistungsvertrag entfaltet wenig Anreiz für eine schnelle Fertigstellung.

Das Festmachen von Produkteingenschaften und Termin ist ein Versuch Dynamik zu verhindern. Da dies nicht gelingt, wird das zum Anstieg von Risiko führen, welches den Preis treibt.

Prinzipien, die gute Bedingungen für agile Teams schaffen, sind:

✅ Erfolg am Kunden messen statt im Detail den Liefergegenstand zu beschreiben
Mit Verträgen nach Pay Per Use oder Product as a Service zahlt ein Kunde für das Ergebnis, der durch die Nutzung des Produkts entsteht; egal, wie das Produkt genau umgesetzt wurde.

✅ Frühe Lieferung und Teil-Nutzen vereinbaren
Schon während der Umsetzung möchte ich als Kunde frühe Versionen des Produkts schnell werthaltig einsetzen können. Dabei messe ich den Wert für mich, weniger das Produkt.

✅ Anreizen setzen für Mitdenken & Ideen sowie Speed
Für jede Woche in der die Nutzung früher möglich ist, bekommt der Vertragspartner 50% der Kosten des Teams für eine Woche als Bonus.

Auch mit Verträgen kann Dynamik nicht verhindert werden. Der Fokus auf Kosten ist ein Indikator dafür, dass Erfolg noch unklar ist. Bezahlung von Arbeit nach Dauer ist kein Ersatz für den eigentlichen Wunsch dahinter: den Nutzen.

Auf Nutzen orientierte agile Teams können starre, auf Kosten ausgerichtete Verträge nicht heilen. Solche Teams werden in diesem Umfeld nicht so wirkungsvoll, wie sie sein könnten.

Dynamik-robusten Verträge sind EIN Indikator für zuverlässige Liefertermine. Mehr Indikatoren für das Meistern von Unsicherheit gibt es im 90 Tage Online-Mentoring "Product Master".

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08/06/2022

An den Einträgen des lässt sich das für Terminverzug ablesen. Unabhängig vom , dem und der Technologie.

Umgang mit Unsicherheit lebt davon, große Produkt-Entwicklungen in kleine werthaltige Elemente zu zerlegen. Diese kleinen Elemente haben durch ihre dann kurze Entwicklungsdauer auch automatisch weniger Potenzial für Verzug. Wenn das 5 Tages-Projekt aus dem Ruder läuft, fällt das schneller auf und hat dann aber auch weniger negativen Effekt als das 12-Monates Vorhaben. Aber es entsteht natürlich auch weniger Wert, denn es ist ja kleiner. Ebenso haben kurze Entwicklungen vieler kleiner Einheiten weniger Möglichkeiten für Effizienz-Optimierung, denn es sind einfach weniger Tätigkeiten je Element.

Das Zerlegen eines großen Produkts in seine Herstellungs-Schritte fällt aber meist leichter als das Schneiden in werthaltige Produkt-Inkremente. Bei den vielen Herstellungs-Schritten steckt auch viel mehr Potenzial für -Optimierung.

Was jetzt nach einem agilen ( -robustem Vorgehen) aussieht, ist aber jetzt doch wieder eine lange Produkt-Entwicklung mit dem Nutzen am Ende. Optisch werden die Tätigkeiten aber in "Sprints" geplant.

Die Dynamik lässt sich aber nicht täuschen und schlägt mit voller altbekannter Härte zu. Es gibt einfach viel mehr Zeit für das Zuschlagen. IN der Folge werden Liefertermine geschoben und der Stress-Level im Team steigt an. Überstunden und Task-Force folgen.

Die Einheiten im Backlog eignen sich gut dafür, um früh zu erkennen, wie Dynamik-robust die Produkt-Entwicklung ist.

Ein hohes Risiko für den Liefertermin besteht dann, wenn
✅ die Elemente Tätigkeiten beschreiben (Verben enthalten)
✅ die Reihenfolge der Einheiten nicht verändert werden kann, weil sie nur in dieser festen Folge umsetzbar sind
✅ niemanden außerhalb des Teams das Element benötigt
✅ Begriffe des Entwicklungszyklus vorkommen: Design, Entwicklung, Test, Validierung
✅ Technische Fach-Begriffe und Beschreibungen zur Art der Umsetzung überwiegen
✅ Oft unklare Begriffe vorkommen: Alle, Immer, Nie, Viele, ..

Backlog Einträge, die auf Tätigkeiten statt auf Ergebnisse ausgerichtet sind, haben den Nachteil, dass ein "Fertig" nur für die Tätigkeit, aber nicht für das Ergebnis gelten kann.

Es kommen immer weitere Tätigkeiten in den Backlog, der dann wieder agil abgearbeitet wird, ohne das Risiko für lange Entwicklungs-Zyklen zu begrenzen.

Dynamik-robusten Backlog Elemente sind EIN Indikator für zuverlässige Liefertermine. Mehr Indikatoren für das Meistern von Unsicherheit gibt es im 90 Tage Online-Mentoring "Product Master".

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07/06/2022

Wir haben alles , aber es macht keinen Sinn, das in der zu zeigen. Das sind nur technische Dinge. Hier schlummert ein für den !

Wenn nichts zum Zeigen, gibt es mehrere Erklärungen:
✅ Es gibt keinen Abnehmer, bzw. der ist nicht bekannt
✅ Das Ergebnis hat keinen Wert für den Kunden
✅ Das Team kennt das gewünschte Ergebnis nicht
✅ Ein großes Ergebnis kann nicht in keine geschnitten werden

Wenn die Lieferergebnisse als „technisch“ beschrieben werden, sind es meist keine , sondern eher , die das Team erledigt hat. Das ist doch nur eine Feinheit – oder?

Für eine Organisation, die ein Produkt liefern soll, ist das keine Feinheit. Bei einem zugesagten Liefertermin geht es um die Bereitstellung eines Produkts, statt um das Reporting von durchgeführten Arbeiten. Nur in einem Dienstleistungsvertrag bezahlt der Kunde Arbeitszeit.

Bei einem Kaufvertrag oder einem Werkleistungsvertrag wird ein Ergebnis zugesichert, dass eine Wertschöpfung beim Kunden ermöglicht. Das ist dann der zugesicherte „Erfolg“ im Werk.
In einem Umfeld, in dem ein Produkt entsteht, ist eine Sicht als Werk sinnvoll.

Diese „Feinheit“ zwischen Tätigkeit und Lieferergebnis wird dann erst zum Zeitpunkt der Lieferung aufgelöst. Dann wird das aber aufgelöst. Leider ist das dann recht spät.

Wie viele Einheiten, die sich dein vornimmt, kommen in die Demo zum Kunden?

Sind das weniger als 80%, ist das ein .

Wenn es nichts zu zeigen gibt, kommt das Argument: „Wir müssen zunächst die Grundlagen legen und die werthaltigen Lieferergebnisse kommen erst später. Das ist bei uns so, das verstehst du nicht.“

Die Demo von fertigen Elementen ist EIN Indikator von Vielen für zuverlässige Liefertermine. Mehr Indikatoren und Maßnahmen zur Verbesserung gibt es im 90 Tage Online-Mentoring "Product Master".

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03/06/2022

Mangel an ist ein für ein dysfunktionales . Vertrauen macht Austausch und Selbstorganisation erst möglich. Wenn immer nur einer spricht, kommen Probleme, die andere sehen eher nicht zur Sprache. Wenn es keinen Bedarf für Anpassungen gibt, könnte es sein, dass alles toll ist; oder die Punkte werden einfach nicht erkannt oder angesprochen.

Selbstorganisation in Teams ist dazu da, dass die Teammitglieder ihre Arbeitsumgebung selbst immer wieder optimal für die neuen Herausforderungen anpassen. Passiert das nicht, ist das ein Indikator, nach den Ursachen zu suchen.

für Mangel an Vertrauen sind:
✅ Team-Mitglieder fragen nicht nach Hilfe, sondern investieren in eigene „Recherche“
✅ Antworten werden aufwendig korrekt formuliert und erst ausgesprochen, wenn man 100% sicher ist
✅ Meetings sind langweilig, bringen keinen Mehrwert und laufen immer gleich ab
✅ es fallen Aussagen wie: „Ist schon OK so, es gibt nichts und ich benötige nichts.“
✅ Aktionen laufen über Tools und Prozesse, statt von Mensch zu Mensch

Mangel an Vertrauen führt dazu, dass Probleme erst spät kommuniziert werden, weil niemand „schuld“ sein möchte.
Maßnahmen für Verbesserungen kommen spät oder nur von außen, weil niemand etwas „Falsches“ vorschlagen möchte.

Mangel an Vertrauen im Team führt zu Verzug der Lieferung aus dem „Team“.

Die Beobachtung von Mangel an Vertrauen ist EIN Indikator von Vielen, der dabei hilft, Liefertermine zuverlässig zu halten. Mehr von diesen Indikatoren und Maßnahmen zur Verbesserung gibt es im 90 Tage Online-Mentoring "Product Master".

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01/06/2022

Cross Functional Teams ziehen alle Experten zusammen, um ein werthaltiges Produkt schnell zu liefern. Wenn die Experten in ihren unterschiedlichen Gebieten aber gut und gleichmäßig ausgelastet sind, ist ein dafür, dass
✅ eher "passende" Themen bearbeitet werden, als wichtige
✅ damit eher viele Aufgaben parallel "in Arbeit" sind
✅ Entwicklungszyklen länger werden

In der Folge sinkt der Anteil von Bearbeitungszeit an der Durchlaufzeit. Warte- und Liegezeiten nehmen zu. Abhängigkeiten werden größer. Kapitalbindung nimmt zu.

Das kann Entwicklungszeiten relativ gut schätzen. Warte- und Liegezeiten aber nicht.

In Teams aus Experten unterschiedlicher Fachrichtungen, die eine hohe Auslastung mit Fach-Eigenen Arbeiten erreichen, werden:
✅ Schätzungen ungenauer und Liefertermine schlechter
✅ Halb-Fertige Dinge mehr und damit die Fähigkeit zur Reaktion auf schnelle Veränderungen kleiner
✅ Entwicklungsdauer länger und damit die Kosten höher

Das ist ein Indikator von Vielen, der dabei hilft, Liefertermine zuverlässig zu halten. Mehr von diesen Indikatoren gibt es im 90 Tage Online Mentoring "Product Master".
Werde zum Meister für zuverlässige Liefertermine unter Unsicherheit und damit zum Premium Partner deiner Kunden in unsicheren Zeiten.

30/05/2022

Delegierst Du technische Entscheidungen an Architekten?
Wer hat denn den Schnitt und die der bestimmt, die an dem gemeinsamen Produkt arbeiten? Dein Architekt?

Melvin E. Conway hat schon 1967 den Zusammenhang zwischen von Team-Struktur und Produkt-Struktur wie folgt hergestellt:

Any organization that designs a system will produce a design whose structure is a copy of the organization's communication structure.

Jedes Team versteht sein Ergebnis als (Teil-)Produkt. Diese Teil-Produkte werden dann zum System-Produkt über technische Kommunikations-Schnittstellen „integriert“.

Sowohl die Organisation als auch die technische des Produkts verändern sich über die Zeit. Die Geschwindigkeit als auch die Regeln, nach denen sich beide verändern, unterscheiden sich.

Entwickeln sich beide voneinander weg, steigt die des Produkts.
✅ Die Fähigkeit des Produkts zur Anpassung wird langsamer.
✅ Entwicklungskosten steigen.
✅ Die Planbarkeit nimmt ab und die Abweichungen je Entwicklungszyklus nehmen zu.
✅ Die Zuverlässigkeit von Lieferterminen leidet.

Gute Organisations-Entwicklung folgt einem Zweck und misst den Erfolg von Veränderungen an der Fähigkeit der „neuen“ Organisation, diesen Zweck zu erfüllen. Eine schlechte Idee ist das Messen der Umsetzung von Organisationsveränderungen. In dem Fall kann ein neuer Team-Schnitt „erfolgreich“ umgesetzt worden sein, der erwartete Kunden-Nutzen des Produkts aber abnehmen. Nur das misst eben keiner.

Das Prinzip dazu lautet: Organisation follows Purpose.

Dieses Prinzip ist EIN Baustein im Umgang mit für zuverlässigere .
Mehr von diesen Bausteinen gibt es im 90 Tage Online-Programm "Product Master".

19/05/2022

Teams die bei der Präsentation der Ergebnisse unter sich bleiben werden wohl Überstunden machen und dennoch Termine schieben und Kosten überziehen. Solche Teams haben keine Ergebnisse produziert, die den Kunden überzeugen diese dort im Review in Empfang zu nehmen. Er ist ja nicht vertreten.

Das ist ein sehr einfacher und wirkungsvoller Indikator dafür, dass:
✅ die Ergebnisse des Teams vom Kunden nicht verstanden werden
✅ die Ergebnisse gerade jetzt, nicht so wichtig sind
✅ nicht klar ist wer der Kunde ist oder das Team auch ohne den Kunden wohl gut klar kommt

In allen Fällen arbeitet das Team aber hart. Die Arbeit wird auch zumeist gemessen. Die Kosten erfasst und aktuelle Ist-Zahlen gegen Pläne verglichen. Reports entstehen. Ja, das alles findet statt.

Wenn der "wichtige" Meilenstein dann näher kommt und sich klarer herausstellt wer der Kunde ist (da kommt der Druck her) und was genau erwartet wird, dann ist es zumeist sehr spät im Entwicklungsprozess.

Liefertermine wackeln.
Lieferumfang wird gekürzt um den Termin zu halten.
Das Team macht Überstunden und der Stress-Level steigt.
Mit den Korrekturmaßnahmen, späterer Lieferung und evtl. auch zusätzlichem Personal steigen die Kosten über die Planwerte weiter.

Das "Beobachten der Teilnehmerliste eines Review" ist ein Baustein von Vielen. Es hilft dabei besser mit Dynamik umzugehen und zuverlässig Liefertermine zu halten. Mehr von diesen Bausteinen gibt es im 90 Tage Online Programm "Product Master".

✅ Mehr Sicherheit für Kunden
✅ Mehr Spaß am Erfolg für das Team
✅ Mehr Profit für den Unternehmer

Mehr Infos hier
https://www.methodenfabrik.de/Live-Lernen/

18/05/2022

Hat dein Team Tester, Designer oder Frontend Entwickler? Solche Rollen bilden den Entwicklungsprozess ab und machen das Team langsamer.
Funktionieren deine Voraussagen zum ? ..auch wenn mal jemand kurzfristig ausfällt?

An den Schnittstellen von einer Phase (Design) zu einer Anderen (Entwicklung) und dann Test, kommt es zu Übergaben von einer Rolle an die nächste.
Wartezeiten entscheiden jetzt über die Dauer mit. Entwicklungszeiten sind nur noch ein Anteil der Gesamtzeit.
Wartezeiten lassen sich aber nur sehr schwer abschätzen.

Statt der Zusammenarbeit an dem wichtigsten Lieferergebnis arbeiten alle Experten in Ihren Rollen an dem Zwischenergebnis das für Ihre Phase vorliegt.
Die Anzahl von Elementen "in Bearbeitung" wird groß.
Der Fokus von "wichtigstes Lieferergebnis des Teams" wechselt zu "meiner wichtigsten Aufgabe in meinem Zuständigkeitsbereich".

Wir arbeiten daher lieber mit Teammitgliedern die alle unterschiedliche Schwerpunkte und besondere Fähigkeiten haben.
Da gibt es das Teammitglied das besonders gut testen kann und ein anderes Teammitglied das super Designs erstellt. Alles aber ohne Rollen und ohne Übergaben. Alle helfen mit Ihren Fähigkeiten an dem Produkt das aktuell wichtig ist. Denn unser Kunde wartet auf das Produkt. Zur Lieferung haben wir ja auch einen Termin genannt.
Das lässt sich viel besser überblicken. Wir haben wenig Dinge gleichzeitig im Team "aktiv". Die Dauer ist weniger von Warten abhängig.
Unsere Liefertermine sind jetzt viel besser als "früher" :-)
Wenn jetzt mal jemand ausfällt, trifft uns das auch weniger hart. Mit Dynamik können wir so besser umgehen.

Das ist ein Baustein um besser mit Dynamik umzugehen und zuverlässig Liefertermine zu halten.

Mehr Bausteine für zuverlässige Liefertermine gibt es im 90 Tage Online Programm "on the Job"

17/05/2022

Stellt keine ein !
Was verbinden die Menschen in einer traditionellen Organisation mit der Rolle und dem Begriff "Manager" ?
Das Ziel der Veränderung ist doch eine Organisation, die sich selbst (nicht durch jemanden) an neue Bedingungen gut und schnell anpassen kann. In der angepassten Form kommt einfach mehr raus.

Um die Menschen sollen also ermutigen werden, entgegen den lang eingeübten Mustern zu agieren. Mut zu mehr eigener Verantwortung bekommen.
Kann ein Change-Manager das leisten?
Ist die Rolle schon ein Ballast für die Aufgabe?

Ich bin der Meinung diese kann mit den Mitteln und Begriffen der hierarchischen Welt nicht gelingen. Die Verantwortung liegt dann ja schon wieder bei "dem Manager".

Jemand der die Transformation unterstützen möchte, sollte das Mindset selbst vorleben.
Welche Bezeichnung sollte jemand haben, der Menschen zu Mut und Eigenverantwortung ermutigen möchte?

13/05/2022

Hast du Stress mit Lieferterminen und kurzfristigen Änderungen?
Im gestern am Do 12.05. haben wir über die Prinzipien gesprochen wie Teams zuverlässig Produkte entwickeln und dabei Liefertermine halten können.

Statt den unangenehmen Anruf für das "Verschieben des Liefertermins" zu führen, wollte ich lieber mit einem gut gelaunten Kunden entspannt auf der Terrasse sitzen und erfahren, was als nächstes für ihn Wichtig ist.

Alles um uns herum ist in Bewegung. Es herrscht Unsicherheit und hohe Dynamik. Dann folgen hektische Reaktionen im Team um das alles "aufzufangen".

Im webinar haben wir hergeleitet:

✅ wie Unsicherheit zu weniger Stress im Team führt
✅ zuverlässiger geplant wird, ohne auf Qualität zu verzichten
✅ Verträge attraktiver werden, weil der Puffer wegfällt

Es gibt Praxisbeispiele zu mit Lösungen die Dynamik-Robust sind
▪ Werkverträgen mit Vertragsstrafen
▪ Messe Termin halten
▪ Zusagen zu Produktumfang und Liefertermin

Am Ende gibt es zum Mitnehmen und selbst Umsetzen

✅ das Werkzeug + Arbeitsblatt "Impact Mapping"
zum Messen von Wertbeitrag und Zielerreichung

✅ 10 Leitfragen um werthaltige User Stories zu schneiden
um die Value Kurve nach jeder Iteration hoch zu bekommen

✅ Arbeitsblatt "Was vom Wie trennen"
um Ergebnisse die wir messen wollen von Arbeiten zu unterscheiden, die in der Verantwortung der Teams liegen sollen

Die bekommst du auch nachträglich hier
https://www.methodenfabrik.de/download-paket

Das des Webinars liegt hier
https://youtu.be/UtWlFg1xDXw

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