Juergen-Horak.de

05/12/2017

Meine erste Lean - Reise: Die 5S's

Ich bin wohl der erste sein, der zugibt, dass er noch nie für den am besten organisierten Arbeitsbereich ausgezeichnet wurde.

Es war nie meine Stärke, vor allem bei meiner Arbeitsweise, wo so einiges durcheinander lief. In der Regel häufen sich Dinge eben manchmal.

Aber als ich bei ### anfing (und zum ersten Mal etwas über Lean lernte), erkannte ich, dass es eigentlich keine Entschuldigung mehr für Desorganisation gab.

Von allen Mitarbeiter wurde erwartet, dass sie aufgeräumte Schreibtische hatten. Wir tun dies mit Hilfe der 5 S, dieser Schlüsselanwendung, dem 5-stufigen Kaizen-Ablauf, der den Arbeitsraum für lean Production und visuelles Management organisiert.
Hier beschreibe ich, wie mir jeder der 5S-Schritte half, meine erste Woche überstehen:

1. Sortieren (Aussortieren und Wegwerfen)

An meinem dritten Tag in der Arbeit sah mein Schreibtisch aus wie die Folgen einer Explosion in einem Papierwaren-Lager. Post-It-Notizen, Ordner mit Papieren aus meiner Einweisung und eine zufällige Menge von Altpapier mit hastig gekritzelte Notizen, die so verstreut waren, dass ich vielleicht ein paar Quadratzentimeter von meinem Schreibtisch sehen konnte.

Der erste Schritt von 5S, Seiri, Sortieren (Aussortieren und Wegwerfen) bezieht sich darauf, ihre Materialien auf nur die Notwendigen Dinge zu reduzieren. Ich sammelte alle meine Papiere und sortierte sie in zwei Stapel – BEHALTEN und ENTSORGEN.
Alles im Ablagestapel ENTSORGEN, und das war genug, wurde weg geworfen.
Der verbliebene Stapel schaffte es in den nächsten Schritt.

2. Systematisieren (Ordnen und Beschriften)

Nun, da ich jetzt einen ordentlichen Stapel von Materialien, die ich brauchte, hatte, begann ich mit dem zweiten S - Seiton oder Systematisieren (Ordnen und Beschriften). Ja, dieser Stapel von Papieren sah jetzt viel weniger wie Unordnung aus, aber es gab kein System und Reihenfolge darin. Organisation war notwendig, und ich begann zu arbeiten. Ich beschriftete eine Reihe von Hänge-Ordnern mit Kategorien wie "In Arbeit," "Be-züge", "Gemeinschaft" und "archiviert." Ich hatte drei Schubladen in meinem Schreibtisch – sie wurde zu meiner stationären Schublade, Schublade für meine Bücher und meine Aktenschublade. Ich habe einen Posteingang für eingehende Arbeit und kennzeichnete es mit einem bunten Zeichen. Alle meine Bleistifte, Kugelschreiber und Marker wanderten in einen Sammelbehäter. Zum ersten Mal, was ich denken konnte, war ich eigentlich voll und ganz organisiert.

3. Saubermachen – Täglich reinigen und kontrollieren

Zeit zum Saubermachen mit Schritt 3. Brauchte mein Schreibtisch nach drei Tage Arbeit eine Reinigung? Nicht wirklich. Aber ich vermeide Verschwendung und das Überspringen eines S klingt wie Verschwendung auf seine eigene Art. Ich habe die-sen Schritt verwendet, um den Staub von meinem Computer-Bildschirm und Tastatur zu entfernen und wischte meinen Schreibtisch mit einem feuchten Lappen ab. Und obwohl der bereits saubere Schreibtisch danach nicht sauberer aussah, aber es roch besser!

4. standardisieren (Häufig überprüfen)

Ich trat einen Schritt zurück und betrachtete meinem Schreibtisch und ich dachte, es sah ziemlich gut aus. Die Oberfläche sauber und klar, keine Unordnung und alle meine Ar-beitsmaterialien waren an ihrem Platz. Dieser Zustand der Sauberkeit war jetzt mein Standard. Jetzt musste ich herausfinden, wie ich diesen Standard erzeugen soll, weil ich wusste, dass morgen um diese Zeit die Notizen und Papiere auf meinen Schreibtisch wie eine Lawine herab stürzen würde. Ich setzte mich und setzte meinen Seiketsu (standardisieren) Hut auf. Ich überlegte, welche Papiere nehmen den meisten Platz auf meinem Schreibtisch an einem durchschnittlichen Tag ein? Ich bemerkte, dass es meine täglichen Projekten und Erinnerungen, die ich hastig auf Haftnotizen kritzeln würde, so wie sie herein kamen. Ich brauchte ein langfristig besseres System für die Erstellung meiner Notizen und das ist, was ich getan habe. Jetzt habe ich drei große Notizbücher auf meinem Schreibtisch (in meiner stationären Schublade, natürlich!), eine für jede meiner Jobrollen. Wenn ich mir eine Notiz oder eine Erinnerung schreibe, geht es in das entsprechende Notizbuch. Ich bestellte mir einen großen Schreibtisch Kalender, um meine Notizen und Aufgaben mit Zeitdruck zu verfolgen. Ergebnis: viele eingesparte Post-It‘s und eine ganze Menge weniger Papiersalat, Tag für Tag.

5. Standard aufrecht zu erhalten

Die letzte S ist Sustain (Standard aufrecht zu erhalten), auch unter seiner japanischen Bezeichnung Sh*tsuke bekannt. Dies beinhaltet die Einrichtung eines Disziplin-Systems, um sicherzustellen, dass der Arbeitsplatz bei den Standards aus dem vorherigen Schritt bleibt. Ich arbeite an diesem Teil. Bisher bin ich in einem Rhythmus der Überprüfung meines Kalender jeden Tag und ich arbeite daran, Papiere an der entsprechenden Stelle auf meinem Schreibtisch abzulegen, wenn sie auf meinem Tisch landen. Aber wenn ich jeden Tag ein wenig mehr lerne, ist ein weiterer Bestandteil einer erfolgreichen lean Implementierung, sich immer kontinuierlich zu verbessern.
Was ich bei der Umsetzung der 5Ss an meinem Arbeitsplatz am interessantesten fand, war das Ergebnis-Komplexitäts- Verhältnis. Es war eine einfache, leichte Aktivität, die nur ein paar Stunden dauerte, sie zu implementieren. Ich habe viele Male so viel Zeit gespart, weil ich genau wusste, wo ich die gespeicherte Arbeit suchen musste, weil ich alle meine Termine und Fristen für einen bestimmten Tag an einem gut sichtbaren Ort hatte , und weil ich einen Platz hatte, um alles abzulegen, bevor es zu Unordnung wurde. Und diese eingesparte Zeit half mir, meinen Zeitplan freizumachen, für neue, mehr wert-schöpfende Aufgaben für mich, unsere Kunden und meinem Team. Es ist eine umfassende Win-Win-Situation.

13/12/2016

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09/12/2016

Sehr interessant !

Lean versus Industrie 4.0 oder geht es nur miteinander?

Dr. Bodo Wiegand zeigt sehr schön in seinem Artikel die wesentlichen Punkte auf:

Lean und Industrie 4.0 – Gegensatz oder Ergänzung?

Vor einiger Zeit war ich bei einem Unternehmen, da sagte mir der Geschäftsführer: „Herr Wiegand, Lean ist out – man spricht nur noch über Industrie 4.0“.

Nun, so hatte ich das noch gar nicht gesehen.

Dann wäre ja Lean nur eine Modeerscheinung wie viele Management-Theorien gewesen.

Dann müsste dieses Unternehmen ja schon Lean sein und alle Prozesse so gestaltet sein, dass keine Verschwendung mehr vorkommt.

Wenn also Industrie 4.0 Lean ablöst, würde man sich von der Philosophie verabschieden – Werte ohne Verschwendung zu schaffen.

Denn Lean heißt ja: Werte ohne Verschwendung schaffen.

Ich glaube nicht, dass das der Fall ist.

Genauso wenig glaube ich, dass es Unternehmen gibt, die so Lean sind, dass keine Verschwendung mehr in den Prozessen vorhanden ist. Wobei ich hier nicht nur von den eigentlichen Wertschöpfungsprozessen rede, sondern auch von den Neben- und Teilprozessen, z.B. in den administrativen, Service- oder Instandhaltungsbereichen.

Schauen wir uns die administrativen Bereiche an. Dort liegt die durchschnittliche Wertschöpfung in Deutschland bei 50%. Daran wird Industrie 4.0 nur wenig und wenn überhaupt, nur in den wertschöpfenden Bereichen optimieren können.

Das Gedankenmodell der Industrie 4.0 lautet: Schaffe das Internet der Dinge, vernetzte alle Maschinen mit den Produkten und beziehe die Menschen ein und schon hat man das perfekte, verschwendungsarme Produktionssystem.

Geht das – vielleicht – wenn, ja, wenn alle die Produkte, alle Schnittstellen und alle Prozesse darauf abgestimmt und ausgerichtet sind.

Dies sollten wir aus unseren Erfahrungen, z.B. mit SAP gelernt haben. Zu Zeiten der Jahrtausendwende gab es einen Run auf SAP, weil man glaubte, damit den indirekten Bereich optimieren und verschlanken zu können. Weit gefehlt. Wenn ich in SAP meine alten nicht optimierten Prozesse abbilde, dann wird auch nichts Besseres dabei rauskommen als bisher.

Das heißt, nicht mehr und nicht weniger. Wir müssen unsere Prozesse auf Industrie 4.0 ausrichten und zwar nicht nur die Produktionsprozesse, sondern auch die produktionsangrenzenden Prozesse, wie die administrativen, wie z.B. die Auftragsabwicklungs-, Instandhaltungs- sowie die Serviceprozesse.

Also Lean und Industrie 4.0 und nicht oder.

Genauso, wie viele mittlerweile erkannt haben, dass Six Sigma ohne Lean oder Lean ohne Six Sigma keinen Sinn macht, sondern sich beide ergänzen.

Denn zuerst schaue ich, welche Prozesse ich überhaupt brauche und in welcher Ausprägung und erst dann stabilisiere ich die benötigten Prozesse und mache sie mit der Hilfe von Six Sigma sicher. Für Industrie 4.0 brauche ich absolut sichere Prozesse, das heißt also auch zur Einführung von Industrie 4.0 brauche ich Lean und Six Sigma.

Aber das reicht immer noch nicht. Denn da fehlt noch mehr.

Wir müssen erkennen und dann akzeptieren, dass die Maschine bestimmte Dinge besser kann als wir. Nehmen wir als Beispiel den Autopiloten im Flugzeug. Daran haben wir uns gewöhnt und akzeptieren ihn.

Haben wir aber nicht alle ein komisches Gefühl, wenn eine Maschine unser Auto fährt? O.K., der Rechner bedient keine Handys während der Autofahrt oder kann durch etwas anderes abgelenkt werden. Doch Autofahren ist ein mehrdimensionales System, also eigentlich zu komplex für einen Rechner oder etwa nicht?

Nein, meine Damen und Herren, anscheinend nicht.

Gerade werden Minisatelliten im All getestet, die mit den Autos kommunizieren und das Verkehrsgeschehen leiten und Situationen vorausberechnen können – es darf nur kein Oldtimer kommen, oder? Und genau da liegt das Problem. Ich brauche sichere Prozesse und ich brauche den Menschen, der der Maschine vertraut und weiß, wann er eingreifen muss.

Und ich brauche Menschen, die Maschinen und Produkte entwickeln, die man mit dem Modell Industrie 4.0 effizienter und effektiver zusammenarbeiten lässt, das heißt, ich brauche Industrie 4.0 und Lean und Six Sigma und den Menschen als Teil des Gesamtsystems. Denn nur dann wird es uns gelingen, mit Industrie 4.0 effizientere und leistungsfähigere Produktionsprozesse zu gestalten, um unseren Traum vom Business on Demand und der damit verbundenen Losgröße 1 zu realisieren.

Dabei haben wir noch einen ganz wichtigen Teil der Industrie 4.0 noch nicht betrachtet. Das Produkt. Nur, wenn die Produkte der Industrie 4.0 an den Schnittstellen standardisiert und mit modularen Produktstrukturen ausgestaltet sind, werden sich die gewünschten Effekte einstellen.

Nur mit dieser Modularität lassen sich die Varianzen reduzieren und die Komplexität beherrschen. Haben wir den Glauben, die anscheinend immer größer werdende Komplexitäten mit Industrie 4.0 abbilden und beherrschen zu können, begehen wir einen großen Fehler. Nur wenn alles zusammen greift – Mensch, Maschine, Produkt und Prozess – kann das Modell Industrie 4.0 realisiert werden und helfen, die Lean-Philosophie „Werte ohne Verschwendung schaffen“ wirkungsvoll zu unterstützen.

Nur dann werden wir wirklich ernten können, was wir gesät haben.

Originalartikel bei:
https://www.xing.com/news/insiders/articles/lean-und-industrie-4-0-gegensatz-oder-erganzung-514239?sc_o=da536_bn&xing_share=news

Vor einiger Zeit war ich bei einem Unternehmen, da sagte mir der Geschäftsführer: „Herr Wiegand, Lean ist out – man spricht nur noch über Industrie 4.0“. Nun...

03/11/2016

Ich habe gerade einen hoch interessanten Artikel gelesen, den ich gerne in der deutschen Übersetzung teilen möchte:

Wieso ist Lean das Gegenteil von allem zu dem die Menschen ausgebildet wurden?

von Art Byrne

25. Oktober 2016

Dies ist eine gute Frage, denn es geht um den Grund, warum Organisationen so viel Mühe haben den Übergang zu Lean umzusetzen. Die Führungskräfte können interessiert sein den Lean Weg zu gehen, aber wenn sie erfahren, dass dieser Ansatz das komplette Gegenteil von dem ist, was sie über viele Jahre gelernt haben, finden sie es schwer dies zu akzeptieren und sie übernehmen nur jene Aspekte, die zu ihren Kulturen und traditionellen Denkweisen zu passen scheinen. Infolgedessen machen die meisten Unternehmen kaum Fortschritte und bleiben auch nach vielen Jahren stecken im Stadium "Werkzeuge" stecken.

Ich habe diese Art von Reaktion ständig in den 30 Jahren während meiner Arbeit in Lean Transformationen gesehen. Wenn der Wandel eine ernste Herausforderung für die vorherrschende Meinung in einem bestimmten Bereich erfordert, kam von den Leuten ausnahmslos die Antwort: "Keine Chance! Niemals! Das geht nicht! Das geht zu weit !" Kurz nachdem ich Vorstandsvorsitzender bei Wiremold wurde, hielt ich eines Tages an einem unserer Walzwerke in der Produktion.

"Wie lange dauert es, um die Maschine umzurüsten?"fragte ich. Die Antwort war 14 Stunden, manchmal 16 Stunden.

"Oh Nein", sagte ich, "Wir müssen diese Umrüstung in weniger als 10 Minuten schaffen."

Sie können sich die Antwort vorstellen. "Wer ist dieser verrückte Mann und wie ist der unser CEO geworden? Hat der gar keine Ahnung? "

Wenn ich es als herausfordernde Aussage belassen hätte, wäre nichts passiert: die Erfahrung zeigte 14 Stunden war die beste Zeit, in der dies getan werden konnte. Stattdessen organisierte ich eine Reihe von Kaizen-Workshops, um die Rüstzeit zu reduzieren. Wir mussten einige Änderungen an der Maschine durchführen (aber ohne irgendwelche großen Investitionen), die Zeit erfordert haben, weil das Walzwerk damit beschäftigt war, Produkte für unsere Kunden herzustellen. In der Tat dauerte es vier oder fünf Kaizen‘s im Laufe eines Jahres. Das Endergebnis war eine 6-Minuten-Umrüstzeit. In den meisten traditionellen Unternehmen hätte der Widerstand dagegen dies auch nur zu versuchen, gewonnen und die Rüstzeit wäre bei 14 Stunden geblieben.

Der Lean-Ansatz ist so gegensätzlich zum herkömmlichen Management, das es keine große Überraschung ist, warum sich so viele Unternehmen quälen, um die Änderung vorzunehmen.

Das grundlegende Problem ist, dass die meisten Unternehmen Lean als ein Kostensenkungsprogramm oder nur als ein Produktions-Ding sehen. Es scheint, als können sie nicht verstehen, das Lean in der Tat eine wirkungsvolle Strategie ist wie ein Unternehmen funktioniert: Produktion- oder Nicht-Produktion. Tatsache ist aber, um erfolgreich zu sein muss sich ALLES ändern und Sie können nun leicht verstehen, warum Lean so ein Schwergewicht für viele Unternehmen ist. Sie können nicht Lean auf eine traditionelle Struktur drauf setzen und Erfolge erwarten.

Ein Ansatzpunkt , der den entgegengesetzten Ansatz von Lean zeigt ist, dass traditionelle Unternehmen in Losgrößen arbeiten. Sie sind in Fachabteilungen durch die Art der Maschinen/Ausrüstung organisiert oder durch Spezialisierung in nicht-produzierende Organisationen und sie schieben die Arbeit durch diese komplizierte Struktur unter Verwendung von MRP und andere Systeme, die versuchen, die Komplexität (d.h. Verschwendungen) zu überwinden, die genau von dieser Art von Organisation erstellt wird. Die leane Organisation tut genau das Gegenteil. Sie wird organisiert nach Wertströmen und macht den Produktfluss durch die verschiedenen Prozesse reibungsloser, durch den Bedarf des Kunden, und dies alles mit einfachen visuellen Werkzeugen wie Kan-ban-Karten. Dies führt zu vielen Gegensätzen:

TRADITIONELLES Unternehmen LEAN Unternehmen
Komplex Einfach / visuell
Prognose / Budget-Gefahren Bedarfsorientiert
Beschleunige wertschöpfende Arbeit Reduziere nicht-wert-
schöpfende Arbeit
Lange Durchlaufzeiten/Lieferzeiten Minimale Durchlauf-
zeiten/Lieferzeiten
Qualität wird kontrolliert/geprüft Qualität wird produziert
Große Einkaufsmengen Tägliche Lieferungen
Überschüssige Bestände Verkaufe eins – Produziere
eins

Mit all diesen Gegensätzen ist es leicht einzusehen, warum Lean so schwer für die meisten Unternehmen umzusetzen ist. Es ist so, als ob jemand eines Tages herein kommt und sagt: "Schauen Sie, alles, was Sie bisher getan haben, ist nicht gut und muss geändert werden." Was denken Sie, wie viele Management-Teams sagen würden: "Oh ja ? Okay, wie machen wir das?" und wie viele sagen würden: "Nun halten Sie mal die Luft an! Wir sind ein gutes Unternehmen! Sie können nicht einfach hier herein spazieren und solche Aussagen machen!"

Einfach, die Antwort zu erhalten, oder? Bedenken Sie, dass die meisten traditionellen Unternehmen eine starke Betonung auf "produziere den Monat" legen, wobei dann am Ende des Monats viel Zeit verbracht wird mit dem Blick zurück, der Überprüfung der Peri-oden-Ergebnisse und versucht wird, Weisheit aus etwas zu gewinnen, das bereits passiert ist. Das Lean Unternehmen, auf der anderen Seite, minimiert diese Monatsend-Bewertungen und konzentriert sich darauf ihre Prozesse zu fixieren als die Möglichkeit, bessere Ergebnisse in der Zukunft zu gewährleisten. Sie schauen nach vorne - nicht nach hinten.
Ich denke, Sie haben das Bild verstanden.

Lesen Sie hier den Original-Artikel
http://www.lean.org/LeanPost/Posting.cfm?LeanPostId=645

25/10/2016

Gute Mitarbeiter sind das A und O eines Unternehmens. Doch was ist, wenn diese nicht mehr hinter ihrer Arbeit und ihrem Unternehmen stehen?

Ein interessanter Artikel dazu von Angelika Unger:

Autor : Angelika Unger
Quelle : http://www.xing-news.com/reader/news/articles/461286

Wenn der Mitarbeiter nur noch Dienst nach Vorschrift macht

Hat ein Mitarbeiter innerlich gekündigt, drohen gravierende Folgen fürs Unternehmen. Welche Anzeichen auf innere Kündigung hindeuten - und wie es dazu kommen kann, dass gute Leute nur noch Dienst nach Vorschrift machen.
Sie machen nur noch Dienst nach Vorschrift, feiern ständig krank und liefern bestenfalls mittelmäßige Arbeit ab: Haben Mitarbeiter innerlich gekündigt, kann das für Unternehmen zum Problem werden.
Jeder fünfte Arbeitnehmer hat innerlich gekündigt, schätzen Personalverantwortliche und Führungskräfte. Das geht aus dem aktuellen iga-Report „Engagement erhalten, innere Kündigung vermeiden“ hervor, einem Forschungsbericht der Initiative Gesundheit und Arbeit (IGA). Auch der Gallup Engagement Index, für den regelmäßig Arbeitnehmer befragt werden, kam Anfang des Jahres zu alarmierenden Ergebnissen: Demnach haben 16 Prozent der Beschäftigten innerlich bereits gekündigt, und sogar 68 Prozent machen lediglich noch Dienst nach Vorschrift.

1. Null-Bock-Haltung vergiftet das Betriebsklima
Was das Phänomen innere Kündigung für Unternehmen so gefährlich macht: Die Null-Bock-Haltung ist ansteckend. Denn viel zu oft beklagen sich die chronisch un-zufriedenen Mitarbeiter bei Kollegen, anstatt mit ihren Vorgesetzten über ihre Gefühlslage zu sprechen. „Häufig ergeben sich Ausstrahlungseffekte auf Kolleginnen und Kollegen, sodass die Stimmung und Motivation im Team sinken“, heißt es im iga-Report.
Doch warum suchen sich die chronisch Unzufriedenen nicht einfach einen Job, der ihnen mehr Spaß macht? „Die ‚äußere Kündigung‘ wird in der Regel nicht in Betracht gezogen, da keine Alternativen zur aktuellen Tätigkeit gesehen und Einbußen befürchtet werden“, heißt es im iga-Report.

2. Innere Kündigung: Diese Gründe können dahinterstecken
Auch wenn sich Arbeitgeber sicher ärgern über dauerhaft unmotivierte und unzufriedene Mitarbeiter: Sie selbst tragen eine Mitschuld daran, dass es soweit kommt. „Einer inneren Kündigung geht eine Reihe unerfüllter Erwartungen voraus“, schreiben die Autorinnen des Reports.
Denn psychologisch betrachtet gehen Arbeitgeber und Arbeitnehmer neben dem offiziellen Arbeitsvertrag auch eine unausgesprochene Vereinbarung ein: Unternehmen etwa fordern von ihren Mitarbeitern Verlässlichkeit, Flexibilität und Loyalität. Im Gegenzug erwarten Beschäftigte „eine sinnhafte Tätigkeit, eine durch Respekt geprägte Beziehung zur Führungskraft und Arbeitsanforderungen, die zu bewältigen sind“. Und genau diese Erwartungen können Arbeitgeber nicht immer erfüllen.
Die Folge sind negative Gedanken des Arbeitnehmers – wie: „Ich ackere und ackere und keiner dankt es mir“. Kommt dann noch das Gefühl dazu, dass der eigene Chef jeden Arbeitsschritt kontrolliert, fühlt sich der Betroffene im Job oft hilflos ausgeliefert. Und ein Wust an Bürokratie, der schnelle Entscheidungen verhindert und Ideen im Keim erstickt, tut sein Übriges, um das Engagement nachhaltig erlahmen zu lassen.
Zu großem Frust könne es auch führen, wenn Job und Mensch einfach nicht zusammenpassen, warnen die Autorinnen: „So ist es beispielsweise für Menschen mit proaktiver Persönlichkeit eher unbefriedigend, in stark strukturierten Arbeitsfeldern mit wenigen Einflussmöglichkeiten tätig zu sein.“

3. Diese Anzeichen deuten auf innere Kündigung hin
Die Autorinnen des iga-Reports haben einen Reflexionsbogen entwickelt: Er soll Führungskräften helfen, Anzeichen für innere Kündigung zu erkennen. „Die Antworten des Fragebogens stellen keine Fakten dar, sondern geben nur Anhaltspunkte, die im Gespräch mit der betroffenen Person besprochen werden sollten“, heißt es im Report. Im Folgenden veröffentlichen wir die Fragen mit freundlicher Genehmigung der IGA und der Autorinnen.
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Versuchen Sie, ein umfassendes Bild von der Entwicklung des beziehungsweise der Beschäftigten zu erhalten, und halten Sie Ihre Eindrücke fest:
Worin besteht das auffällige Verhalten, was hat sich verändert?
☐ Rückzug (in sich gekehrt, still, unauffällig)
☐ Veränderter Umgang mit Führungskräften
☐ Interesselosigkeit am Arbeitsumfeld
☐ Längere Pausen
☐ Negative Grundstimmung
☐ Anstieg von Fehlzeiten
☐ Negative Äußerungen über die Arbeit
☐ Verminderte Leistungsbereitschaft
☐ Veränderter Umgang mit Kolleginnen und Kollegen
☐ Schlechtere Leistungen

Wie hat sich das Verhalten über die Zeit verändert? Betrachten Sie hierzu den Werdegang der/des Beschäftigten im Unternehmen. Wie hat sich die/der Beschäftigte entwickelt?
Wann und in welcher Position ist die/der Beschäftigte in Ihr Team gekommen? Wie hat sich die/der Beschäftigte seitdem entwickelt?
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Erinnern Sie sich an konkrete Situationen, in denen in der Vergangenheit mehr Engagement gezeigt wurde als aktuell. Wie war das frühere Verhalten im Ver-gleich zum heutigen Verhalten?
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Seit wann hat sich das Verhalten der/des Beschäftigten in etwa verändert?
☐ Seit ein paar Tagen: Behalten Sie die Situation im Blick,
möglicherweise handelt es sich nur um ein vorübergehendes
Tief. Suchen Sie Gelegenheiten für unverbindliche Gespräche
mit der Person.
☐ Seit mehreren Wochen: Sie sollten ein klärendes Gespräch mit
der/dem Beschäftigten veranlassen.
☐ Seit mehreren Monaten: Veranlassen Sie ein klärendes
Gespräch, achten Sie zusätzlich auch auf die Gesamtstimmung
im Team.
Welche alternativen Erklärungen für das Verhalten des/der Beschäftigten sind Ihnen bekannt?
☐ Gesundheitliche Probleme
☐ Private Schwierigkeiten
☐ Konflikte mit Kolleginnen und Kollegen
☐ Konflikte mit der Führungskraft

Hat ein Mitarbeiter innerlich gekündigt, drohen gravierende Folgen fürs Unternehmen. Welche Anzeichen auf innere Kündigung hindeuten - und wie es dazu kommen kann, dass gute Leute nur noch Dienst nach Vorschrift machen.

24/10/2016

"Aus Fehlern wird man klug!", so heißt es, aber das Fehlermachen ist immer noch in den Unternehmen verpönt.

Einen interessanten Ansatz beschreibt Antje Hinz in ihrem Blog:

Mit Kreativität aus Fehlern lernen

Schon wieder durch Scherben gefahren: Fehler passieren täglich. Die Kultur- und Kreativbranche hat ihren eigenen Weg gefunden, konstruktiv mit ihnen umzugehen.
Fehler passieren jedem. Aber Künstler hinterfragen sie auf besondere Art. Deswegen sollten sich Unternehmer mit ihnen zusammentun, findet impulse-Bloggerin Antje Hinz.

„Aus Fehlern wird man klug“, heißt es im Volksmund. Dennoch fehlt uns der positive Umgang mit Fehlern und Versagen. Irrtümer werden oft unter den Teppich gekehrt und tabuisiert.

Das Gefühl, perfekt sein zu müssen, lähmt ganze Firmenetagen. Es soll Unternehmen geben, in denen Mitarbeiter aus Angst vor Fehlern und Jobverlust gar keine Entscheidungen mehr treffen. Unsere Welt ist so komplex geworden, dass sich Fehler kaum vermeiden lassen. Eine Null-Fehler-Toleranz ist weltfremd. Mit Vermeidungsangst wäre der Astronaut Neil Armstrong sicher nie auf dem Mond gelandet.

Der Dichter Friedrich Dürenmatt bemerkte in einem Vortrag: „Vielleicht ist das Scheitern des Versuchs Einsteins, eine allgemeine Feldtheorie aufzustellen, für die Physik sein wichtigster Beitrag.“

Neugierde als Triebkraft

Irren ist menschlich. Trotzdem macht keiner gerne Fehler. Auch, wer sein Bestes gibt, ist vor Fehlern nicht gefeit. Entscheidend ist die Offenheit und Bereitschaft, aus Fehlern zu lernen, sich nicht entmutigen zu lassen. Jeder kennt Höhen und Tiefen im beruflichen Alltag. Wer Niederlagen von vornherein einkalkuliert, den wird ein Rückschlag nicht völlig aus der Bahn werfen. Psychische Widerstandsfähigkeit kann trainiert werden und wird immer wichtiger, um Krisen erfolgreich zu meistern.

Krampfhaftes Streben nach Perfektion macht betriebsblind. Manchmal hilft es sogar, nicht alles zu wissen, wie in interdisziplinären Projekten. Nachfragen führen zu ungewöhnlichen Erklärungen, anderen und neuen Lösungsansätzen. Die Spannung zwischen Nichtkönnen und Können kann zur produktiven Triebkraft werden. Wer bereit ist, sich mit Leidenschaft in fremde und neue Szenarien hineinzudenken und sich mit anderen Experten auszutauschen, kann dazulernen.

PC-Spiel hilft, Fehler zu vermeiden

So hat es auch das Hamburger Start-up „PatientZero Games“ um Arne Klingenberg, Fabian Jäger und Georg Treml gemacht. Das Dreierteam, zwei Informatiker und ein Grafikdesigner, entwickelt derzeit das Serious Game „Emerge“. Das PC-Spiel simuliert typische Szenarien in der Notaufnahme eines Krankenhauses unter realistischen Bedingungen.

Berufsanfänger können mit der Software die reibungslose Aufnahme eines Patienten üben, ihm Fragen zu seinem Befinden zu stellen, die Akten sorgfältig auszufüllen, einen Überblick über Medikamente, Röntgenbilder zu erhalten sowie Kenntnisse über frühere Krankheiten und Untersuchungen zu erlangen.

Probleme erkennen und lösen

Die Idee zu Emerge stammt unter anderem von dem Göttinger Medizindidaktiker und Kardiologen Prof. Dr. Tobias Raupach. In Gesprächen mit dem jungen Team um Klingenberg beklagte Raupach, dass die meisten Medizinstudiengänge keine Lerneinheiten zum Zeit- und Stressmanagement vorsehen.

Dieses Problem möchte das Start-up „PatientZero Games“ lösen und den medizinischen Berufsanfängern helfen, die häufig doppelt gefordert sind: Sie haben wenig trainierte fachliche Fähigkeiten und müssen bei ihren Handlungen ständig Prioritäten setzen.

Im Rahmen seiner Masterarbeit an der Hochschule für Angewandte Wissenschaften in Hamburg entwarf Klingenberg die ersten Szenarien und realisierte dann gemeinsam mit dem Grafikdesigner Georg Treml und dem Informatiker Fabian Jäger einen Prototyp. Seit gut anderthalb Jahren wird er weiterentwickelt. In Göttingen und Hamburg wird Emerge bereits bei den Projektpartnern eingesetzt. Jäger hofft, dass sich weitere Krankenhäuser in Deutschland beteiligen, damit immer neue Szenarien und Krankheitsbilder hinzukommen.

Neue Fehlerkultur durch Künstler in Unternehmen

Gewohnheiten über Bord werfen, Modelle und Prozesse hinterfragen: Hier setzen auch die kreativen Aktionen im Rahmen künstlerischer Interventionen an. Künstler gehen für eine befristete Zeit in Unternehmen oder Organisationen und bearbeiten eine konkrete unternehmerische Fragestellung.

Lena Mäusezahl, Leiterin der Initiative „Unternehmen! KulturWirtschaft“ am Nordkolleg Rendsburg begleitet die Künstlerischen Interventionen als Vermittlerin zwischen Wirtschaft und Kreativen. Gerade im Gesundheitsbereich sieht sie sinnvolle Kooperationen: „Viele Fehler passieren in Stresssituationen und im Kommunikationsprozess. Künstler können dem Krankenhauspersonal im Rahmen einer künstlerischen Intervention gefährliche Routinen vor Augen führen, Perspektivwechsel anregen und einen Zwischenraum für Kommunikation bieten. Das kann zu mehr Aufmerksamkeit und Verständnis führen, zum Beispiel für die Einhaltung der Hygienevorschriften.“

Initiative 3×3: Klinikum arbeitet mit Künstlern zusammen

Wie fühlt sich ein Patient mit akuten Schmerzen, wenn er ins Krankenhaus eingeliefert wird? Für derartige Überlegungen bleibt dem Personal kaum Zeit angesichts des enormen Drucks, in Windeseile lebenswichtige Entscheidungen treffen zu müssen. Dabei sind Emotionen für die Genesung und das Wohlbefinden der Patienten enorm wichtig.

Das Herzzentrum des Klinikums Oldenburg hat sich von einem Künstlerteam bei der Gestaltung neuer Räumlichkeiten unterstützen lassen, begleitet von der Initiative 3×3 des Künstlers Peer Holthuizen. Das Kreativteam animierte die Mitarbeiter zum Perspektivwechsel und legte sie in ein fahrbares Krankenbett. Was sehen Patienten, wenn sie liegend durch die Gänge geschoben werden? Was fühlen sie, wenn grelles Licht, kahle Wände und schrille Geräusche auf sie einwirken?

Die Künstler entwickelten kein oberflächliches ornamentales Design, sondern brachten funktionale Anforderungen mit dem Wohlbefinden der Patienten in Einklang. Ein integrierter Wandelgang mit warmen Lichteffekten entstand, interaktive Informationen zur Orientierung des Patienten und die Idee für einen persönlichen Ansprechpartner im Haus, der den Klinikalltag weniger anonym machen soll.

Der helfende Blick von außen

Mehr Mut zum Risiko, mehr Offenheit für Kritik, mehr Ehrlichkeit bei Fehlern. Manchmal hilft ein fachfremder Blick von außen, um nicht betriebsblind zu werden und Routinefehlern unnötig ausgeliefert zu sein.

Nicht alles zu wissen, kann ein Vorteil sein. Es braucht Mut, gewohnte Abläufe zu hinterfragen, mit Leidenschaft und Offenheit nach neuen Lösungsansätzen zu suchen. Akteure aus der Kultur- und Kreativbranche bringen diese Eigenschaften mit. Lassen Sie sich von ihnen über die Schulter schauen und kreativ beraten.

Lesen Sie hier den gesamten Artikel:
http://www.impulse.de/management/unternehmensfuehrung/mit-kreativitaet-aus-fehlern-lernen/2116192.html

Fehler passieren jedem. Aber Künstler hinterfragen sie auf besondere Art. Deswegen sollten sich Unternehmer mit ihnen zusammentun, findet impulse-Bloggerin Antje Hinz.