Tarmo Riit Management Consulting

23/09/2026

2027. aasta müügiprognoos võib olla paigas.

Aga kas keegi on kavandanud ka teekonna selle saavutamiseni?

Exceli tabel võib näidata soovitud müügitulemust väga täpselt. Sellest üksi ei selgu aga:

• millistelt klientidelt ja toodetelt kasv tuleb;
• millistele eeldustele prognoos tugineb;
• millised tegevused peavad toimuma juba täna;
• kes tulemuse eest vastutab;
• millal ja kuidas kõrvalekalletele reageeritakse.

Kõige ebamugavam küsimus ei ole tavaliselt see, kas prognoos on realistlik.

Olulisem on küsida:

Kui tegelik areng hakkab prognoosist kõrvale kalduma, kui kiiresti juhtkond seda märkab?

Uues artiklis kirjutan sellest, kuidas muuta aastaprognoos kuu- või kvartaliplaanide, vastutuse, mõõdikute ja regulaarse monitoorimise kaudu praktiliseks juhtimisvahendiks.

🔗 Loe artiklit:
https://riitmc.com/blogi-tarmo-riit/2027-muugiprognoos

01/09/2026

Mõnikord ei takista ettevõtte arengut halb otsus, vaid otsus, mida keegi ei julge teha.

Juhtkond võib üsna hästi teada, mida ettevõttes tuleks muuta.

Kuid vajalik otsus võib kaasa tuua töötajate vastuseisu, sisemisi konflikte, ajutist ebakindlust või mõne võtmeinimese lahkumise.

Seetõttu valitakse otsustamise asemel veel üks arutelu.

Probleemi analüüsitakse, kaalutakse võimalusi ja otsitakse täiendavat informatsiooni. Koosolek võib olla sisukas ning lõppeda isegi ühise arusaamaga.

Kuid tegelikku valikut ei tehta.

Teinekord tehakse otsus küll ära, kuid selle elluviimiseks jääb vajalik juhtimisloogika loomata:

• prioriteete saab liiga palju;
• eesmärgid ei ole mõõdetavad;
• vastutajad ja tähtajad jäävad määramata;
• tulemusi ei vaadata regulaarselt üle.

Mõne aja pärast jõuab sama küsimus uuesti juhtkonna lauale – sageli juba keerulisema ja kulukamana.

Strateegiline arutelu loob ettevõttele väärtust alles siis, kui sellest sünnib piiratud arvu prioriteetidega praktiline tegevuskava.

Igal tegevusel peab olema selge eesmärk, vastutaja, tähtaeg ja kokkulepitud järelkontroll.

Samuti tuleb läbi mõelda, kuidas muudatust selgitada ja kaasata inimesi, keda see puudutab.

Hea arutelu loob ühise arusaama.

Juhtimise kvaliteeti näitab aga see, kas arusaam muutub otsusteks – ja otsused mõõdetavateks tulemusteks.

Loe lähemalt: https://riitmc.com/blogi-tarmo-riit/paremad-strateegilised-otsused

24/08/2026

Nähtava probleemi lahendamine ei kõrvalda alati selle tegelikku põhjust.
Müügi langus, aeglustunud kasv, ebaselge vastutus või aeglane otsustamine võivad viidata probleemidele, mis ei piirdu ainult müügi või töötajate tulemuslikkusega.
Nende taga võivad olla põhimõttelisemad küsimused:
• kas ettevõtte strateegia toetab kavandatud eesmärke;
• kas organisatsioon toetab strateegia elluviimist;
• kas müügisüsteem võimaldab soovitud kasvu saavutada;
• kas vastutused ja otsustusprotsessid on piisavalt selged;
• kas ettevõte on valmis järgmiseks arenguetapiks?
TARMO RIIT MANAGEMENT CONSULTING aitab ettevõtete omanikel ja juhtkondadel hinnata ettevõtte olukorda sõltumatu juhtimistasandi pilguga ning tuua esile küsimused, mis vajavad enne järgmise arenguplaani koostamist otsustamist.
Loe Tarmo Riit`i artiklit:
„Enamik ettevõtteid ei vaja paremat arenguplaani. Nad vajavad paremaid strateegilisi otsuseid.“
https://riitmc.com/blogi-tarmo-riit/paremad-strateegilised-otsused
Kui teie ettevõte valmistub järgmiseks arenguetapiks või seisab oluliste strateegiliste valikute ees, võtke meiega ühendust.

06/08/2026

Kas järgmise aasta arenguplaan tagab ettevõtte edu?
Mitte alati.

Olulisem küsimus on sageli see, kas strateegilised otsused põhinevad ettevõtte objektiivsel hinnangul.

Kirjutasin sel teemal uue artikli:
„Enamik ettevõtteid ei vaja paremat arenguplaani. Nad vajavad paremaid strateegilisi otsuseid."
Loe artiklit: https://riitmc.com/blogi-tarmo-riit/paremad-strateegilised-otsused
👉

Miks jäävad arenguplaanid ellu viimata? Probleem pole plaanis, vaid strateegilistes otsustes. Sõltumatu hinnang aitab teha paremaid otsuseid.

30/06/2026

Kas ettevõtte suurim risk ei ole hoopis otsuste tegemise viis?

Kui räägitakse ettevõtte riskidest, mõeldakse tavaliselt konkurentidele, majandusele või turumuutustele.

Kuid oma enam kui 30-aastase rahvusvahelise B2B juhtimiskogemuse jooksul olen märganud, et kõige kulukamad strateegilised vead sünnivad sageli hoopis siis, kui ettevõtte juhtkond on oma igapäevase tegevuse keskel liiga lähedal, et näha tervikpilti.

Aja jooksul võivad organisatsioonis kujuneda harjumused ja väljakujunenud arusaamad, mida enam ei seata kahtluse alla. Samal ajal muutuvad aga kliendid, konkurendid ja turud.

Selle tulemusena võivad:

• olulised riskid jääda märkamata;

• kasvuvõimalused kasutamata;

• investeeringud mitte anda oodatud tulemust;

• probleemidele reageeritakse alles siis, kui need kajastuvad finantstulemustes.

Mõnikord ei ole vaja rohkem aruandeid ega pikemaid koosolekuid.

Vaja on lihtsalt sõltumatut vaadet.

Sõltumatu hinnang ei tee otsuseid juhtkonna eest.

See aitab teha paremaid otsuseid.

Kuidas on teie kogemus?

Kas ettevõtte juhtkond suudab alati näha organisatsiooni piisavalt objektiivselt või on sõltumatu väline hinnang mõnikord parim investeering enne olulisi strateegilisi otsuseid?

16/06/2026

Kas Baltikumi ettevõtteid tasub juhtida kolme eraldi organisatsioonina või ühe regionaalse tervikuna?

Oma pikaajalise Baltikumi juhtimiskogemuse jooksul olen korduvalt kokku puutunud küsimusega, kuidas korraldada äritegevust Eestis, Lätis ja Leedus võimalikult tõhusalt.

Minu kogemus näitab, et küsimus ei ole niivõrd selles, kas ettevõttel peaks olema üks või kolm äriühingut.

Olulisem küsimus on:

👉 Millised funktsioonid peaksid olema kohalikud ja millised regionaalsed?

Paljudel juhtudel võib kohaliku kliendihalduse ja müügi ühendamine regionaalse strateegia, turunduse ja administratsiooniga luua kulutõhusa ning jätkusuutliku organisatsioonimudeli.

Jagasin oma mõtteid ja praktilisi tähelepanekuid sel teemal allolevas artiklis.

Millised on teie kogemused Baltikumi turgudel tegutsemisel?

10/06/2026

🚀 Kas kasvav ettevõte peaks kohandama rollid inimeste järgi või inimesed rollide järgi?

See on küsimus, millega puutuvad kokku paljud B2B ettevõtete juhid.

Sageli kujundatakse organisatsioon olemasolevate töötajate tugevuste järgi. Lühiajaliselt võib see toimida väga hästi.

Kuid mis juhtub siis, kui ettevõte kasvab?

✔ Kas müügitulemused on prognoositavad?

✔ Kas ettevõte toimib ka siis, kui mõni võtmeinimene lahkub?

✔ Kas uusi töötajaid on lihtne süsteemi integreerida?

Minu kogemus näitab, et jätkusuutlik kasv sünnib siis, kui esmalt luuakse selge müügiprotsess ja organisatsiooni struktuur ning seejärel leitakse või arendatakse inimesed, kes suudavad selles süsteemis edu saavutada.

Parimad ettevõtted ei vali inimeste ja protsesside vahel. Nad loovad tugeva süsteemi ning annavad inimestele võimaluse selles oma tugevused maksimaalselt rakendada.

📖 Kirjutasin sel teemal põhjalikuma blogiartikli:

"Kas müügiorganisatsioon ehitada protsessi või inimeste järgi?"

Loe artiklit siin: [https://riitmc.com/blogi-tarmo-riit/muugiorganisatsioon-protsess-voi-inimesed

💬 Kuidas on teie ettevõttes?

Kas rollid on kujunenud olemasolevate inimeste järgi või on inimesed värvatud selgelt defineeritud protsessi ja rollide täitmiseks?