LeanPerf

24/02/2015

Découvrez, dès à présent, un article sur le Cercle des Echos expliquant les atouts du Lean pour améliorer les processus de développement produit.

Les problématiques les plus fréquemment observées dans le monde du développement produit relèvent de : La qualification des équipes...

15/01/2015

Découvrez, dès à présent, un article sur le Cercle des Echos expliquant par où commencer pour installer une démarche Lean.

La méthodologie de diagnostic opérationnel se structure autour de 3 axes sur une durée s’étalant de 1 à 3 semaines et aboutissant au...

09/01/2015

Découvrez, dès à présent, un article sur le Cercle des Echos expliquant la puissance de la méthode QRQC pour résoudre les problèmes en entreprise.

Depuis E. Deming et la qualité totale (TQM), de nombreuses méthodes de résolution de problèmes et quantité d’outils ont vu le jour, avec...

16/12/2014

Découvrez, dès à présent, un article sur le Cercle des Echos expliquant les comportements managériaux à adopter pour soutenir une transformation Lean.

Une cause fréquente d’échec d’une transformation Lean peut se résumer par la phrase suivante : "Le management ne fait pas ce qu’il faut...

03/12/2014

Découvrez, dès à présent, un article sur le Cercle des Echos expliquant les effets du Lean sur une entreprise industrielle en période de crise.

5 moyens permettant au Lean de vous aider à surmonter la crise en générant un avantage concurrentiel En période de crise, de nouveaux...

20/11/2014

Comment réussir sa transformation Lean ? (Pt 2.)

Réussir sa transformation Lean peut s’avérer difficile lorsqu’un certain nombre de prérequis ne sont pas réunis. Découvrez les 10 raisons d'échec d'une transformation Lean.

Vous trouverez ci-après une sélection non exhaustive de ces prérequis et quelques pistes de solutions :

1 - Le top management n’y croit pas, ne pousse pas ou pas assez.
2 - Absence d’objectifs, et/ou les budgets ne sont pas en rapport avec le potentiel.
3 - Ressources Lean en quantité insuffisante/absentes/pas du bon profil/pas assez expertes.
4 - Le middle management résiste.
5 - Les ressources Lean sont prises pour faire autre chose.
6 - Les syndicats s’opposent au changement.
7 - Les superviseurs/chefs d’équipe ne mettent pas en œuvre les actions.
8 - Les processus RH ne suivent pas.
9 - Le mode de management et la culture ne suivent pas les chantiers.
10 - Les actions s’essoufflent et trainent en longueur.

Raison 6 : Les syndicats s’opposent au changement

Que faire ?

• Expliquer aux syndicats la vision et le changement en amont de celui-ci.
• Expliquer ce qu’est le Lean et les former: travailler plus intelligemment et pas plus durement.
• Inclure les syndicats dans les premiers chantiers et dérouler les chantiers en montrant par l’exemple que le Lean améliore les conditions de travail et l’ergonomie.
• Mettre en place un accord d’intéressement sur la performance SQCD.
• Essayer de ne pas licencier : un contexte de croissance ou de démarrage d’autres productions est toujours plus favorable, sinon il y a les intérimaires. Ne pas lier de manière directe le Lean à des suppressions de poste.

Raison 7 : Les superviseurs/chefs d’équipe ne mettent pas en œuvre les actions

Que faire ?

• Mettre en place une organisation qui mette le superviseur en situation de réussir (1 pour 15 à 25 opé max, Team leader, Kaïzen sur l’administratif, méthodes atelier, bricoman ?)
• Le former à la résolution de problèmes (5C, PDCA ou 8D, ou QRQC…)
• Le former à son nouveau rôle (je sors la tête du guidon, j’analyse, je parle avec des chiffres, je pilote les plans d’action, j’anime des chantiers, je coache mes team leaders)
• Déployer les objectifs de résultat et de processus (par ex participation à chantiers)
• S’assurer que les bonnes personnes sont à la bonne place.

Raison 8 : Les processus RH ne suivent pas

- Les recrutements tiennent insuffisamment compte de la nécessaire coloration Lean des managers.
- Les processus d’intégration des nouveaux collaborateurs ou de formation ne tiennent pas compte des besoins Lean.
- Le processus objectifs RH /évaluations n’est pas pertinent, à maille trop large ou pas pilotée.
- Le RH pense que le Lean dégrade les conditions de travail et nuit à la paix sociale.

Que faire ?

• Déployer les objectifs sur la fonction RH en cohérence avec l’ensemble, et suivre avec des KPI (indicateurs)
• Inclure les RH dans les chantiers.
• Revoir les processus de recrutement, d’intégration des nouveaux embauchés, de système de management par objectifs.
• Veiller à la prise en compte des besoins de formation inhérents à une transformation Lean.

Raison 9 : Le mode de management et la culture ne suivent pas les chantiers

Que faire ?

• Développer ses collaborateurs par des routines d’observation terrain (si tant est que le patron puisse le faire) = management control ou process confirmation (Kamishibaï)
• Former les collaborateurs : management visuel, gemba, résolution de problèmes, importance des standards.
• Avoir une section dans le système de management par objectifs qui évalue selon les comportements que l’on souhaite favoriser.
• En tant que patron, être exemplaire et coacher encore et encore sur le terrain !
• Favoriser l’esprit Kaïzen et les chantiers d’amélioration.

Raison 10 : Les actions s’essoufflent et trainent en longueur

Que faire ?

• S’assurer que les priorités site et les actions Lean sont bien alignées.
• S’assurer de l’existence d’un plan de progrès usine Lean.
• Proscrire le mode projet (1 réunion par semaine pendant 6 mois) et privilégier le mode chantier focalisé sur un sujet traitable en quelques jours par une équipe pluridisciplinaire.
• Dédier des hommes Lean à plein temps, et s’assurer que les ressources pour faire sont disponibles (méthodes atelier, maintenance, "bricoman"…)
• S’assurer que l’on privilégie des petites actions que l’on peut faire tout de suite à de grandes idées ou de grands investissements.

07/11/2014

Comment réussir sa transformation Lean ? (Pt 1.)

Réussir sa transformation Lean peut s’avérer difficile lorsque un certain nombre de pré-requis ne sont pas réunis. Découvrez les 10 raisons d’échec d’une transformation Lean.
Vous trouverez ci-après une sélection non exhaustive de ces pré-requis et quelques pistes de solutions :

1 : Le top management n’y croit pas, ne pousse pas ou pas assez
2 : Absence d’objectifs, et / ou les budgets ne sont pas en rapport avec le potentiel
3 : Ressources Lean en quantité insuffisante / absentes / pas du bon profil / pas assez expertes
4 : Le middle management résiste
5 : Les ressources Lean sont prises pour faire autre chose
6 : Les syndicats s’opposent au changement
7 : Les superviseurs / chefs d’équipe ne mettent pas en œuvre les actions
8 : Les processus RH ne suivent pas
9 : Le mode de management et la culture ne suivent pas les chantiers
10 : Les actions s’essoufflent et trainent en longueur

Raison 1 : Le top management n’y croit pas, ne pousse pas ou pas assez

Que faire?

• S’assurer qu’il a compris la démarche : l’inclure dans une action d’amélioration démonstrative (chantier), et lui faire voir des entreprises qui ont mis en oeuvre

• S’assurer qu’il a compris qu’il est assis sur une mine d’or (potentiel d’amélioration 30 à 50%) en allant voir sur le terrain avec lui

• S’assurer qu’il a des objectifs en rapport avec le potentiel (ou alors a-t-il d’autres priorités?)

• S’assurer qu’il fixe des objectifs en rapport avec le potentiel

Raison 2 : Absence d’objectifs, et / ou les budgets ne sont pas en rapport avec le potentiel

Que faire ?

• S’assurer qu’une vision est définie, prenant en compte les contraintes extérieures au business

• Faire un diagnostic des potentiels d’amélioration et le partager avec les décideurs

• Définir les indicateurs opérationnels qui créent de la valeur pour le business et définir des objectifs d’amélioration reliés au budget (capter 50% du potentiel en 2 ans)

Seuls ces objectifs déclencheront l’action et donneront du sens

Raison 3 : Ressources Lean en quantité insuffisante/absentes/pas du bon profil / pas assez expertes

Que faire ?

• Staffer équipe Lean à hauteur de 1% de l’effectif de l’entité

• La rattacher au responsable hiérarchique de la zône et s’assurer que le niveau général de la personne est suffisant

• Profil : futur responsable de l’entité, pugnace, terrain, connait le métier, orienté action, bon relationnel, 5 à 10 ans d’expérience professionnelle

• Rattacher fonctionnellement cette équipe Lean à un expert Lean multi-sites qui va l’orienter / la former sur la méthode (ou la faire coacher par un consultant)

Raison 4 : Le middle management résiste

Que faire?

• S’assurer qu’il a compris pourquoi l’entreprise s’y mettait, ce qui va se passer, quelle est la vision, et en quoi il peut contribuer

• S’assurer qu’il a compris la démarche : l’inclure dans une action d’amélioration démonstrative (chantier)

• Le former au Lean pour lui donner une vision systémique

• S’assurer qu’il a des objectifs de résultat en rapport avec le potentiel et des objectifs de processus

• S’assurer qu’il fixe des objectifs en rapport avec le potentiel

• S’assurer qu’on a les bonnes personnes au bon poste

Raison 5 : Les ressources Lean sont prises pour faire autre chose

Que faire?

• Avoir clarifié la définition de fonction de l’homme Lean avec le patron opérationnel

• S’assurer que le top management a des objectifs ambitieux dont la vitesse d’amélioration nécessite de dédier des Lean à plein temps

• Disposer d’un plan de progrès usine qui liste les chantiers à réaliser sur l’année avec les gains reliés au budget

• Faire comprendre au top management que vitesse d’amélioration rime avec ressources plein temps

• Faire petit à petit monter le middle management en puissance sur l’animation de chantiers.

03/10/2014

Développer le Lean en « Office »

1. Les enjeux du Lean en Office.

Vous croyez que le Lean concerne uniquement l’industrie et les départements de production (le manufacturing). Détrompez-vous ! En effet :

a) L’efficacité opérationnelle de toute entreprise ne se limite pas à la partie «production». Livrer et produire rapidement des produits sera insuffisant, si les clients attendent les offres commerciales, les devis. De même si la facturation accumule les litiges, l’encaissement de l’argent venant des clients ne suivra pas.
b) Assurer de bonnes prestations, avec le minimum de ressources, dans des délais courts ne tient pas seulement au département production. Les départements études, achats, logistique, ressources humaines, informatique, sont des services de « support ». Seule une contribution adaptée de ces fournisseurs internes autorisera la meilleure des efficacités pour la « production ».
En conclusion, tous les acteurs des entreprises industrielles ou non sont concernés par le Lean "Office".

2. Le potentiel de progrès est énorme
Selon le théorème de Northcote Parkinson (1909-1993) : à partir d’une certaine taille, une organisation de type « Office » peut se donner assez de travail pour s’occuper elle-même !
Ou encore « Les bureaux finissent par se donner du travail les uns aux autres ». Parkinson à établi ses « lois » sur de très sérieuses études statistiques. Il a diffusé les conclusions de ses études dans des livres aux textes humoristiques.
Il faut bien se rendre à l’évidence que les ressorts du théorème de Parkinson sont lié à la nature humaine et qu’il n’y a aucune raison pour qu’ils ne jouent pas dans des organisations à buts commerciaux ou industriels. Dans ces contextes, si les effets sont moindres que ceux décrits par Parkinson dans les administrations, les négliger reviendrait à se couper d’une source importante de progrès.

En conclusion
La finalité d’une organisation « Office » pour satisfaire un besoin extérieur peut se diluer, au point de fonctionner en partie en autarcie. Un peu comme quand les formules d’une feuille de votre tableur sont reliées par des références circulaires. A ceci près que votre tableur vous informe automatiquement du problème et vous invite à le résoudre.
Avez-vous mis en place dans votre entreprise un système d’alerte ou de prévention contre les effets du théorème de Parkinson ?

3. Les sources de progrès peuvent se classer en en trois grandes familles
La clarification de la raison d’être et de la lettre de mission de chaque service ou département vis-à-vis de ses clients internes :

• La communication entre les acteurs au sein d’un même service et entre les services,
• L’organisation des flux d’information,
Voici une liste non exhaustive de ces sources de progrès dont l’objectif est de vous donner un premier panorama.
Pour chacune de ces sources de progrès la démarche Lean « Office » propose des leviers actions, des méthodes et des activités de progrès adaptés.

• La clarification de la raison d’être et de la lettre de mission de chaque service ou département.
• La connaissance des clients internes et de leurs besoins sans perdre de vue les besoins des clients externes.
• Le respect du principe d’Auto-qualité.
• L’organisation de la délégation.
La communication entre les acteurs au sein d’un même service et entre les services
• Les gaspillages aux interfaces des services liés au cloisonnement des organisations,
• La méconnaissance des circuits d’information entre les clients internes,
• La communication au quotidien entre les acteurs et entre les services,
• L’organisation des flux d’information,
• La non convergence des systèmes d’information,
• La rigidité des applications qui au fil du temps finissent ne suivent plus les évolutions organisationnelles,
• L’absence de « propriétaire utilisateur » responsable des flux d’informations en dehors de la sphère informatique.

18/09/2014

Les chantier, oui ! Et après ?

Chacun d’entre nous a expérimenté la vertu des chantiers Kaïzen d’amélioration, et pourtant, un à deux mois après le chantier, les résultats ne durent pas toujours. Mais alors que manque-t-il ?
Chacun d’entre nous a expérimenté la vertu des chantiers Kaïzen d’amélioration : forte mobilisation et forte acceptation des opérateurs, amélioration des résultats Qualité, Coûts, Délais de 30 à 70 %.

Et pourtant, un à deux mois après le chantier, les résultats ne durent pas toujours. Mais alors que manque-t-il ? Quelles actions de management local ont manqué à l’appel ?

• A-t-on défini les standards avec le groupe chantier ?

• A-t-on formé l’ensemble des opérateurs aux standards ?

• Le superviseur/chef d’équipe et le responsable de production vérifient-il sur le terrain que les standards sont appliqués et suivent-ils un indicateur visuel ?

• Le plan d’action post-chantier est-il suivi avec attention et mis en œuvre avec diligence ?

Malgré tout, une fois maîtrisé l’ensemble des aspects ci-dessus, l’approche chantier peut s’avérer encore insuffisante, et les initiatives s’essouffler.

En effet, une transformation Lean d’entreprise réussie passe par un ensemble d’actions et de décisions séquencées dans un ordre cohérent.

On compte parmi celles-ci :

- Démontrer les résultats aux opérateurs et aux dirigeants par des chantiers

- Réaliser le diagnostic des potentiels d’amélioration et rendre le top management conscient qu’il est assis sur une mine d’or

- Définir une vision d’entreprise et déployer la politique/cascader les objectifs du haut vers le bas de l’organisation

- Nommer des ressources internes Lean au bon profil, en bonne quantité et au bon niveau dans l’organisation…

27/06/2014

Le Lean dans les «Capex» (investissements)

Il n’est pas rare que l’application du Lean à la politique d’investissements génère une économie de plus de 20% sur le budget d’investissement annuel, permettant une double économie de :
-cash (coûts non récurrents), et de
-dotation aux amortissements (coûts récurrents) sur les années à venir.

L’ordre de grandeur des économies attendues est de plusieurs millions ou dizaines de millions d’euros pour un groupe industriel multi-usines. L’approche de LeanPerf détaillée ci-après permet de revisiter les investissements pour en baisser le montant, en menant les actions d’amélioration nécessaires au bon fonctionnement sans les investissements superflus.
Un tel projet a souvent un coût inférieur à 10 fois le gain sur les investissements.
Les impacts du Lean sur les investissements peuvent être multiples:

1. Éviter d’investir dans des non valeurs ajoutées (convoyeurs, palletiers ou magasins automatiques, systèmes d’info pour gérer le stock, surfaces supplémentaires...), qui en génèrent parfois d’autres !...
2. Limiter les investissements au plus juste, surtout sur les investissements capacitaires
3. Concevoir des usines, des lignes, des process, des machines plus Lean pour une meilleure qualité, productivité, un meilleur délai de production (lead time), en privilégiant le flux.

Ci-après sont détaillées les différentes voies possibles

1. Eviter d’investir dans des non valeurs ajoutées

L’investissement dans des convoyeurs, dans des palletiersou magasins automatiques, dans des systèmes d’information pour gérer le stock ou piloter la production (ordonnancement), ou dans une extension de surface de l’usine, doit susciter chez le signataire de la demande d’investissement un certain nombre d’interrogations:

a. A quoi servent les convoyeurs et pourquoi ne peut-on pas rapprocher les postes de travail pour éviter ces convoyeurs (sachant que les convoyeurs – en plus de coût - sont rigides dans leur implantation et peuvent générer des attentes opérateurs) : Qu’est ce qui doit être changé dans la conception des machines, l’équilibrage ou le lay-out pour que cela soit possible?
b. L’investissement dans des palletiers présente un certain nombre d’inconvénients parmi lesquels la stricte nécessité d’utiliser des caristes (générant des manipulations additionnelles) plutôt que d’autres moyens plus productifs, l’absence de management visuel sur le stock (en l’absence d’emplacements non dédiés), générant sous-productivité, surstocks et risque de ruptures de composants. L’investissement dans des magasins automatiques rend vulnérable l’organisation (et la livraison aux clients) à toute panne du magasin.
Une alternative dans certaines conditions peut s’avérer être un stock à plat en emplacements dédiés (qui permet de récupérer la surface dédiée aux allées de caristes, soit 4 mètres en l’absence de rétract) ou la réduction du stock par allègement des sécurités et augmentation des fréquences de livraison (sans augmenter les coûts de transport) ou des fréquences de production (SMED et réduction tailles de lots)

c. L’investissement dans un système d’information pour gérer le stock ou la production coûte rapidement plusieurs centaines de milliers ou plusieurs millions d’euros et des centaines d’heures de paramétrage système, en plus de figer le mode de fonctionnement, lorsque parfois la réduction du stock (voir plus haut), associée à la mise en œuvre d’un mode d’ordonnancement en flux tirés (par reconstitution ou séquentiels) permet d’éviter l’investissement.
d. L’investissement en surfaces supplémentaires (plusieurs centaines ou millions d’euros en fonction de la taille de l’extension) génère généralement de la main d’œuvre indirecte en plus (de réception, d’expédition, caristes, encadrement, gestionnaires de stocks, chasseurs de pièces,...), du stock en plus (moins de contrainte d’espace). Il peut parfois être évité en menant de front plusieurs actions permettant de récupérer des mètres carrés : compactages de lignes, chantiers Juste-à-temps aussi appelés chantiers Hoshin, fusion de plusieurs productions sur une seule ligne ou zône, passage en équipes, réduction des stocks (voir plus haut), ...

2. Limiter les investissements au plus juste, surtout sur les investissements capacitaires

La demande d’investissement pour augmenter la capacité d’un processen investissant en moyens complémentaires ne tient pas toujours compte d’un certain nombre de précautions / pré-requis :

-L’analyse du TRS (avec au dénominateur le temps d’ouverture), de ses pertes et du plan d’actions pour les réduire (regagnant ainsi de la capacité) n’est pas toujours faite.

-L’analyse du TRG (avec au dénominateur 24h 5 j par semaine) fait apparaître la capacité non utilisée sur les 3 équipes matin, soir et nuit.

-Une analyse pour réduire les temps de cycle machine est rarement menée dans les demandes d’investissements : il s’agit là d’analyser en détail le cycle machine, d’identifier les gaspillages, et les mouvements cinématiques parallélisables, afin de réduire le cycle machine de 10 à 30%.
Il n’est pas rare que ces différentes approches combinées procurent 10 à 50% de capacité supplémentaire sans investissement.
Un autre levier souvent inexploité est de challenger les capacitaires maxi client à installer (données d’entrée des clients souvent surestimées), voire d’avoir une approche d’investissement incrémentale, par paliers, sous réserve que le type d’équipement et les délais d’industrialisation le permettent.

3. Concevoir des usines, des lignes, des process, des machines plus Lean pour une meilleure qualité, productivité, un meilleur délai de production (lead time), en privilégiant le flux. Ce sujet est vaste ! Lorsqu’il n’est pas bien traité, cela conduit à : plus de stock, plus de délai de production, plus de coûts indirects, sous-productivité main d’oeuvre, impossibilité de variabiliser les coûts de production (notamment MOD) au volume, problèmes qualité, mauvais taux de service, ...

Quelques principes directeurs doivent nous guider afin d’éviter d’en arriver là (liste non exhaustive) :
-Au niveau usine, prévoir l’expédition et la réception proches, avoir réalisé une VSM actuelle et défini la VSM future pour les différents flux qui la composent, prévoir une activité lissée (PIC PDP et tableau de lissage) au Takt Time, avoir travaillé sur les flux externes en amont du projet d’installation d’usine pour minimiser la surface destinée aux stocks entrants et sortants,...

-Au niveau ligne, à chaque fois que c’est possible des flux «en ligne» avec des petites machies dédiées proches les unes des autres, avec une implantation regroupant les opérateurs (parfois en «U» sauf si la taille de la pièce ne le permet pas), préférées à des grosses machines rigides sauf si les cadences l’imposent.

-Au niveau machine, celle-ci doit avoir été pensée pour l’opérateur : minimise-t-elle ses déplacements, ses mouvements ? Lui permet-elle d’avoir la visibilité sur ce qui se passe en tous points? Les accessibilités, positions des et taille des boutons, interface homme machine, sont-ils pratiques? Les critères d’ergonomie, en particulier travail des mains dans la fenêtre ergonomique et port de charge ont-ils été pris en compte? Les machines devront avoir un point d’entrée identique au point de sortie, permettre une éjection automatique de la pièce, avoir les approvisionnements des composants au plus près de l’outillage de posage, ...
Privilégier des changements de série rapides et la possibilité de déménager aisément la machine.

LeanPerf propose une approche en 2 temps personnalisée sur le sujet : diagnostic et mise en œuvre d’actions permettant d’éviter les investissements sans pénaliser la production.
Pour plus d’informations, n’hésitez pas à nous contacter au +33 (0) 9 50 69 12 70

10/04/2014

Découvrez la Méthodologie 8D

Introduction au 8D qualité, découvrez les 8 disciplines pour résoudre un problème. Quand un problème qualité survient il faut agir directement pour résoudre...

02/04/2014

Nos mises en œuvre en Manufacturing