一般社団法人イグジットプランナー協会

06/02/2026

【Exitを、まだ決めていない経営者の方へ】

会社を、
売るか、継がせるか、閉じるか。

その前に、
「まだ何も決めていない」という状態で
立ち止まって考える時間は、実はとても健全だと私は思っています。

多くの経営者の方が、
・数字の整理
・株や税の話
・選択肢の比較

よりも先に、
言葉にできていない違和感を抱えています。
• 本当に、今がそのタイミングなのか
• 誰のためのExitなのか
• 自分は、この会社で何を守ってきたのか

ここが整理されないまま進むと、
「正しいはずの判断」が
後になって重荷になることもあります。

私は、
Exitを決めるお手伝いよりも前に、
結論を出さない対話を大切にしています。

答えを出さなくてもいい。
結論を急がなくてもいい。
ただ、自分の言葉で考えてみる。

もし
「売る・継ぐ・続ける」の前に、
一度立ち止まって話してみたいと思われたら、

このページにメッセージで
「対話」とだけ送ってください。

何かを売るための場ではありません。
考えるための時間を、一緒につくるだけです。

25/10/2025

みなさん
「技術課題」と「適応課題」という考え方をご存じでしょうか？

■技術課題とは？
すでに正解がある問題。
専門家に依頼すれば解決できるタイプのものです。
（例：法律・税務・手続き・仕組みの整備など）

■適応課題とは？
正解がひとつに決まっていない問題。
関わる人の考え方や行動が変わらない限り解消しないものです。
（例：価値観の衝突、意思決定のズレ、信頼関係の断絶など）
事業承継の課題もこの２つに分けて考えられると思います。
財産権の承継（株・相続など）…これは技術課題
　→ 税理士・弁護士・金融機関が「正しい解」を提示できます
経営権の承継（社長のバトンタッチ）…これは適応課題
　→ 答えは会社ごと、親子ごとに違い、人の行動が変わらないと進みません

■「経営権の承継」が適応課題である場面の例
・親の意思決定スタイルが組織に残り、後継者が指示しづらい
・「会長に退く」と宣言したのに、実質はまだ社長が采配している
・後継者が語る「これからの会社像」が社員に届かず共感が生まれない
・長年の慣習や取引関係を壊さずに新しい挑戦へ舵を切る必要がある
・「なぜ自分が継ぐのか」「なぜ社員はついていくのか」が腹落ちしていない
こうしたテーマは、会計・税務の手続きを済ませただけでは前に進みません。

認識・振る舞い・関係性・行動の変化を伴う——
つまり「適応課題として扱う前提が必要」だと考えています。

弊社は、この 「事業承継の適応課題」領域を専門としております。
ピンと来られた方は、お気軽にメッセージください。
状況に合わせてお役に立てると思います。

06/06/2025

三菱UFJ銀行の富裕層向けメディアにて、事業承継について取材協力させていただいた記事が公開されました。

今回のテーマは「ベストな事業承継のタイミング」──
単なる株や資産の引き継ぎではなく、「ブランドの信頼」「経営の想い」など、目に見えない価値をどう承継するかに焦点を当てています。

VUCA時代における事業承継の本質と、なぜ40代からの準備が重要なのかについて、お話しさせていただきました。
ご関心ある方は、ぜひご覧ください。

消費者嗜好の変化やIT技術の進歩が進む中、事業承継のあり方も変化が求められています。「事業承継は、企業の未来を形作る重要な転換点」と語るイグジットプランナー協会 代表理事 金子 智彦氏に、事業承継の早期準備....

17/05/2025

「売れない会社」にならないために
もっとも深刻なディスカウント、それは──
「ディスカウントですらなく、買い手がつかない」という状態。

企業価値が0円ではないのに、誰も買いたがらない。
これはM&Aにおける“最悪のケース”です。

こうなる理由はさまざまありますが、典型的には以下のような状況です。

会計がずさん、利益が読めない

組織が社長の頭の中にしか存在しない

粉飾決算の疑いがある

労働問題や訴訟を抱えている

そもそも事業として将来性がない

買い手は「想定外の地雷を踏みたくない」と考えるので、こうした要素があるとそっと買収検討リストから外されます。

では、どうすればよいのでしょうか？

まずは、第三者の目で自社を客観的に診断すること。
そして、

簿外リスクの洗い出し

情報開示の準備

説明可能な経営を心がける

これだけでも、「取引の土俵に乗る会社」になることはできます。

“売るため”でなくても、
“選ばれる会社”であることが、結果的に企業価値を高め、引き継がれる未来をつくる道になるのです。

#出口戦略
#イグジットプランニング

17/05/2025

「マルチプルのディスカウント」は、構造的な課題を映し出す

企業価値の算定は、ざっくり言えば「利益 × 評価倍率（マルチプル）」で決まります。
この「マルチプル」が業界平均より下げられること──それが「マルチプルのディスカウント」です。

たとえば、

上位1社が売上の50%を占める顧客集中型のビジネス

社長がいなくなったら、何も動かないオーナー依存型組織

契約書やマニュアルがなく、ノウハウが属人的に散らばっている

これらはすべて、「将来の不確実性が高い」と判断されます。
つまり、たとえ1億円の利益が出ていても、
「この状態じゃ安定しない」と思われれば、評価は5億ではなく3億になる──そんな世界です。

重要なのは、利益が出ていても“構造が脆い”と評価が下がるという点です。

だからこそExit Planningでは、次のような準備が重要になります。

業務の見える化（マニュアル・仕組み）

役員・幹部への権限委譲

安定したリピート顧客比率の向上

「人に依存しない会社」「再現性のある経営」を目指すことが、**実は最も効率的な“企業価値向上策”**だったりするのです。

#出口戦略
＃イグジットプランニング

17/05/2025

「金額のディスカウント」は、足元の整理整頓で避けられる
会社を売るわけではなくても、「もし今この会社を買うとしたら、どこを値引きするか？」という視点は、経営改善にとても役立ちます。

その典型例が「金額のディスカウント」──企業価値から特定のリスクやコストを直接差し引かれるケースです。

たとえば、

使っていない倉庫が老朽化し、解体費用が見込まれる

簿外に未払金や退職金引当がありそうだと疑われる

粉飾や不正が疑われた過去がある
こうしたリスクが発覚すると、買い手は「その分引いてから評価しよう」と考えます。

これは決して悪意ではなく、当然の行動です。自分が中古車を買うとき、見た目は綺麗でも「事故車歴あり」と知ったら、値下げを求めるのと同じです。

しかし裏を返せば、これらは事前に準備しておけば避けられるディスカウントとも言えます。

遊休資産の売却や用途明確化

財務の整理と説明可能な帳簿

税理士と連携した実質利益の再整理

「売る予定はないから関係ない」ではなく、「いつでも説明できる会社」にしておくことが、自社の“見え方”を高め、評価を守ることにつながるのです。

#イグジットプランニング＃出口戦略

16/05/2025

【値上げのためにできる取り組み10選】

1. 価格の構成要素の可視化と説明力強化
　「なぜこの価格なのか？」を論理と感情の両面から語れるように。
2. 価格改定のシナリオ別試算
　値上げ幅ごとの影響（売上・利益・離脱率など）を試算し、根拠ある判断へ。
3. 同業他社との価格比較リサーチ
　市場水準とのギャップを把握し、説得材料に。
4. “値上げに見えない値上げ”戦略
　例：パッケージの変更、サービスのバンドル化、ボリュームディスカウントの見直し。
5. 情緒価値や体験価値の訴求
　「機能」ではなく「意味」で価格を納得させるストーリーブランディング。
6. 値上げ前の事前通知と教育
　ニュースレターや面談などで、背景説明と予告を丁寧に。
7. 既存顧客には段階的適用
　一斉値上げでの離脱を防ぐ、フェーズ制や移行特典の設計。
8. 価格改定に伴う品質保証
　「価格は上がるが、その分ここが変わる」という納得材料を提示。
9. 競合との差別化ポイントの再確認
　自社ならではの付加価値を明文化し、営業トークに反映。
10. 顧客インタビューの実施
　「なぜ離れずに付き合っているのか？」の声をヒントに、値上げの理由を再発見。

16/05/2025

【顧客集中の解消のための取り組み10選】

1. セグメント別の収益分析
　特定顧客への依存度を「売上」「利益率」「回収サイト」などで見える化し、リスクの全容を把握。
2. 既存取引先の深耕
　小口顧客へのアップセル／クロスセルで売上を分散。
3. 新規顧客開拓キャンペーンの実施
　ターゲットを絞ってDMや展示会出展、WEB広告等を活用。
4. サービスパッケージの再設計
　特定顧客向けに最適化されすぎた商品設計を、汎用性ある形に再構成。
5. チャネル多様化
　直販依存を減らすため、代理店、EC、サブスクモデルなどの併用。
6. ターゲット業種の拡大
　顧客業種の偏り（例：建設業向け100%）を是正する新規展開。
7. パートナー企業との協業
　紹介制度や共同販促で新たな顧客層へアプローチ。
8. リスクシナリオの明文化と共有
　依存顧客が離脱した場合の影響度と対応策を経営陣で合意。
9. 営業体制の強化・分業化
　属人的営業から仕組み型営業へ移行。特に新規専任担当の設置。
10. 自社ブランド強化
　顧客に依存しなくても選ばれる「唯一無二の理由」を言語化・発信。

16/05/2025

企業価値を3倍にする「出口戦略（Exit Planning）」の本質とは？

「うちにはまだ売る予定なんてないよ」と言う経営者の方でも、企業価値を高めるための整理整頓＝Exit Planningは今すぐにでも始められます。
実際、以下の3つを見直すだけで、企業価値は2倍、3倍になる可能性があります。

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1. 顧客集中の解消
売上の大部分を特定顧客に依存していませんか？
例えば、1社が売上の30％以上を占めていると、M&A市場では「依存リスク」と見なされ、評価額が下がります。
新規開拓や価格交渉力の強化で、売上構造を整えるだけで評価は変わります。

2. オーナー中心経営からの脱却
創業者がすべての意思決定をしている会社は、外部から見ると「オーナーが抜けたら崩れる会社」。
経営の分散、業務マニュアル化、後継人材の育成。
これらは事業承継だけでなく、日常的なトラブル対応の観点でも有効です。

3. 資産の最適化
遊休不動産、不要な設備、過剰在庫…。
使っていない資産があるだけで、資本効率が落ちてしまいます。
資産を売却・圧縮し、必要な部分に再投資するだけで企業体質は劇的に改善されます。

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そして、もしここに
「4. 新しいビジネスモデルの構築」まで加われば、
会社は売却どころか“再成長のステージ”に突入することも可能です。

出口戦略とは、終わりの話ではありません。
むしろ「どこへ向かうか」を定めるための、未来を逆算する経営のデザインです。

01/03/2025

事業承継は、単なるバトンタッチではなく、企業の未来を創るプロセスです。

私たちのプログラムでは、単なる知識提供ではなく、親子の対話を通じて事業の未来を共に創るサポートをしています。

もし今、“承継の話をどう進めたらいいかわからない”と感じているなら、一度お話を聞かせていただけませんか？

01/03/2025

ある参加者の方は、プログラムを通じて息子さんとじっくり対話をする機会を得ました。

彼は、これまで『継いでくれるなら嬉しいが、無理には言わない』と考えていました。しかし、息子さんは『父の思いを聞いてみたいが、どう話せばいいかわからない』と思っていたのです。

対話の場を設けたことで、親子は互いの価値観を理解し、最終的には“今の事業の形を守るのではなく、次世代の形に進化させる”という結論に至りました。

01/03/2025

でも、もし“どちらの意見が正しいか”ではなく、“どうすればお互いにとって納得感のある承継ができるか”という視点で対話ができるとしたらどうでしょう？

たとえば、親の時代の価値観と、後継者の未来のビジョンが交わる場があれば、単なる“承継”ではなく、未来を創るプロジェクトとして話し合うことができます。

実際に、私たちのプログラムを受講した方々の多くが、親子の対話を通じて、“継ぐか継がないか”の二択ではなく、“どのように事業を進化させるか”という新しい視点を得ています。