15/05/2026
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イノベーションの「場」を、孤立させていないか
日本企業の多くが、イノベーションセンター、共創ラボ、リビングラボといった「場」を立ち上げてきた。しかし、その多くが当初の期待に届かず、既存事業から切り離された「離れ小島（出島）」と化しているのが実情ではないだろうか。
なぜ「場」は機能不全に陥るのか。そして、産業社会が「オフィスビル中心」から、価値創造のハブ＆ネットワークへと変容するなかで、いま求められる「場」とはどのようなものなのか。論点を四つに絞って考えてみたい。
1．「出島思考」という妥協
「出島」モデル——既存組織から物理的に切り離した拠点——には、構造的な罠がある。
現場の要請から生まれた「場」が、全社的な経営戦略や評価制度と連動していない事例は少なくない。本業の引力から距離をとるという発想自体は正しい。しかし、それは本業そのものを将来に向けて変革するという前提があってこそ機能する。前提が欠ければ、本業は温存され、残るのは単なる「出島」となる。
C.オライリーらの「両利きの経営」研究が示すのも同じ点だ。探索ユニットが成功する条件は、単なる分離ではなく、経営層による戦略的意図の共有と既存資産へのアクセス権の確保にある。これを欠いた出島は、組織の分断を正当化する「免罪符」に過ぎない。
ただし、誤解のないように補足したい。こうした場がなければ、そもそもイノベーションは起こらない。イノベーションはオフィスの中では生まれず、知識創造は、効率を追う日常業務とは別の、意図的な創造プロセスから立ち上がる。社内外の暗黙知を共有する場こそが、その起点となる。
2．エコシステムなき「点」
現在の多くのイノベーション拠点は、自社の特定戦略の範囲内に閉じている。産業レベル・地域レベルでインパクトを生む「生態系（エコシステム）」の視点が欠落しているのだ。
FCAJ（フューチャーセンター・アライアンス・ジャパン）が10年以上にわたり提唱してきたのは、企業・行政・学術・市民が交差する「産官学民」の多重らせんモデルである。プルーラルセクター、あるいは第四セクターと呼ばれる、セクターを越境横断する場の構想だ。
価値は、組織の境界（Boundary）で発生する——これは知識生態学（Knowledge Ecology）の基本命題である。自社の利益のみを追う「クローズドな場」からは、ポリクライシスと呼ばれる現代の複雑な社会課題に応える提言もイノベーションも生まれない。
3．背景としてのIMSの必然性
「場」を機能させるためには、それを単体で管理するのではなく、全社的なイノベーション・マネジメント・システム（IMS）の一部として位置づける必要がある。
2024年に発行された ISO 56001（イノベーション・マネジメント・システム要求事項）は、イノベーションを「属人的なひらめき」ではなく「組織的に管理可能なシステム」として捉える、世界基準のシフトを示している。
この文脈において、フューチャーセンターやリビングラボは、「外部環境との対話」と「社会的な問い」を生成する、組織のOS拡張ユニットとして機能すべきものとなる。
4．産業社会の分岐点で
「均質なオフィスビルに社員が通う」という産業社会のモデルは、コロナを契機に加速的に変容し、価値創造の基盤としては限界を迎えている。
いま私たちが直面しているのは、単なる場所の移動ではなく、「知識創造のOS」そのものの革新である。
イノベーションの場を、「出島」という名の孤島にしてしまうのか。それとも、社会と知識を還流させる**「半透膜のようなインターフェース」**として、経営システムの中枢に組み込めるか——。
その成否こそが、これからの産業レベルでの競争力を左右することになる。
Don't Let Innovation "Ba" Become an Isolated Island
Across Japan, companies have launched innovation centers, co-creation labs, and living labs—dedicated "places" (ba) for new value creation. Yet many have fallen short of expectations, drifting into what amounts to dejima: detached islands cut off from the core business.
Why do these spaces so often fail to function? And as industrial society shifts from an office-building-centered model toward hubs and networks of value creation, what kind of ba do we actually need?
1. The Easy Compromise of "Dejima Thinking"
The dejima model—physically separating a unit from the parent organization—carries a structural trap.
Too often, these spaces are born from frontline initiative but never connect to corporate strategy or evaluation systems. Distancing innovation from the gravitational pull of the core business is, in itself, a sound instinct. But it only works when paired with a genuine intent to transform the core business itself. Without that premise, the legacy business is preserved untouched, and what remains is merely an island.
Charles O'Reilly's research on ambidextrous organizations makes the same point: exploration units succeed not through separation alone, but through shared strategic intent from senior leadership and access to the parent organization's assets. A dejima lacking these conditions is not innovation infrastructure—it is an alibi for organizational fragmentation.
That said, let me be clear about the other side: without such spaces, innovation does not happen at all. Innovation does not emerge inside the everyday office. Knowledge creation begins when we deliberately construct a process distinct from the efficiency-driven flow of routine work—a ba where tacit knowledge, internal and external, can be shared.
2. A "Point" Without an Ecosystem
Most innovation hubs today remain enclosed within a single company's strategic perimeter. They lack the ecosystem perspective needed to generate industry-level or regional impact.
For more than a decade, FCAJ (Future Center Alliance Japan) has advanced a multi-helix model where business, government, academia, and citizens intersect—what we might call the plural sector or fourth sector: a space that transcends and crosses sectoral boundaries.
The premise of Knowledge Ecology is that value emerges at boundaries. A closed ba serving only one company's interests cannot produce the proposals or innovations the present polycrisis demands.
3. Why IMS Is Now Indispensable
For a ba to function, it cannot be managed in isolation. It must be positioned as part of a company-wide Innovation Management System (IMS).
ISO 56001, published in 2024, codifies a global shift: innovation is no longer treated as personal inspiration but as a system that organizations can manage. Within this frame, future centers and living labs take on a clearer role—as the organization's "OS extension unit," generating dialogue with the external environment and surfacing the societal questions that strategy alone cannot ask.
4. At an Inflection Point for Industrial Society
The industrial model in which uniform workers commute to uniform office buildings has been transformed at accelerating speed since the pandemic. As a foundation for value creation, it has reached its limit.
What companies and societies now face is not a shift in location. It is a renewal of the very operating system of knowledge creation.
Will we leave our innovation ba stranded as isolated islands called dejima? Or can we embed them at the core of our management systems as semipermeable interfaces that let knowledge and society flow in both directions?
That question will determine industrial competitiveness in the years ahead.
