組織の成長加速法　木村英一

12/08/2026

理念も、行動指針も、売上目標も、
壁には、ちゃんと、貼ってある。
朝礼で、唱和も、している。
それなのに、現場は、動いていない。
── 心当たり、ありませんか。

問題は、意識では、ありません。
「運用」です。

──

実は、最重要領域の「要素」自体は、
どんな会社にも、元々、あるものです。
理念も、行動指針も、売上目標も、存在している。

それでも、現場が動かないのは、
意識の問題では、なく、
「運用の仕組み」の問題なんです。

特に、99% の企業が、放置しているのが、
「左側 ── 考え方」を、
「右側 ── 数値」と、同じレベルで、
運用に、乗せること。

では、運用とは、何を守ることなのか。
鉄則は、三つです。

──

【鉄則① 決めるのは、リーダー】

「自主性を重んじる」といって、
社員に、目標を決めさせている会社があります。
でも、こと、最重要領域に関しては、それは間違いです。

学校の、先生と生徒を、イメージしてください。
生徒が、自分で「カリキュラム」を作ることは、ありません。
先生が、作ります。
どういうステップを踏めば習得できるかを、
知っているのは、先生だけだからです。

私たちは「寄り添うマネジメント」を、否定しています。
「自分で決めてごらん」と、優しく寄り添って、
決める責任を、部下に丸投げする。
── 一見、優しい。でも、型を持たない人に
カリキュラムを作らせるのは、優しさではなく、放置です。

なぜ、ここまで言い切るのか。
多くの人は、良かれと思って、
自分の判断を、仕事に入れていきます。
その判断が、間違っているわけでは、ありません。
でも、全体最適で考えられない立場にいることも、事実です。

部分から見た正解が、全体から見ると、狂いを生む。
こうして、一生懸命やっている人たちの中に、
「勝手に、仕事をしている人たち」が、混ざっていきます。
本人に、悪気は、一切ない。それでも、
組織で成果の出ないことを、個人がどれだけ頑張っても、
成果には、つながりません。

もう一つ。私たちは、お客様からお金をいただく、プロです。
お客様は、その会社の「社員教育の練習台」に
使われたいわけでは、ありません。
だから、対外的には、常にプロであるべきで ──
その高い基準は、自分が良かれと思った基準ではなく、
「会社が、設定した基準」なんです。

これは、社員を信じていない、という話ではありません。
「順番」の話です。

──

【鉄則② 「社長の立ち話」に、即答できるか】

正しく運用されているかを、検証する方法は、たった一つ。

いつでも、誰でも、自分の最重要領域 ──
成果と、在り方の、両方を、そらで言えること。

ふらりと現場を歩いて、社員に聞いてみてください。
「君の、今の『最重要領域』を、教えてくれるかな?」

資料を見たり、考え込んだりせずに、即答できるかどうか。
これが、正しく運用されている、唯一の証拠です。
壁に貼ってあるか、ではありません。
口から、出てくるか、です。

そらで言えないなら、唱和はできても、
運用は、されていません。

──

【鉄則③ 「やる」か、「もっとやる」か】

最重要領域を、「できれば達成したいこと」
「努力目標」だと思っている人がいます。
これは、大きな間違いです。

成果の数字と、在り方とは、
「企業の、存続条件」そのものです。
現金が尽きれば、会社は無くなる。
理念を失えば、組織は崩壊する。
── 呼吸を「できればしたいこと」とは、言いませんよね。

存続の条件に、努力目標という、
カテゴリーは、存在しません。
あるのは「やる」か、「もっとやる」か。それだけです。

この「やらざるを得ない」という切迫感と覚悟が、
組織全体に満ちたとき、初めて、
「圧倒的な、スピード」が、生まれます。

──

第 9 回から、6 回にわたってお話ししてきた、最重要領域。
これは、組織を動かすために、
「全体」と「個」を、つなぐ、一つの構造体です。
これを、いかに最大に徹底させるか ──
それが、すべての実行力の、起点になります。

そして、人を管理する道具では、ありません。
次のリーダーが育つための「判断の型」を、
組織に残す、仕組みです。

──

今日の、ワンアクションを、ひとつ。

明日、部下の、誰か一人に、抜き打ちで、
聞いてみてください。
「君の、今の、最重要領域は、何?」

即答できたら ── 御社の運用は、本物です。
考え込んだり、資料を探し始めたら ──
それは、その社員の問題では、ありません。
運用が、まだ届いていない、という、会社の宿題です。

──

本日 8 月 11 日 (火)、Podcast「成長組織の作り方
── 動的静止から動的成長へ」 第 14 回を公開しました。

『最重要領域⑥ 掲げるだけでは、機能しない ── 運用の 3 つの鉄則』

最重要領域シリーズ、これにて完結です。約 16 分。

▼ 全編はこちら
ブログで読む (第 275 回コラム): https://www.gscj.jp/?p=12215
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各論深掘りや、200 社の現場から見える経営パターンを毎週お届けしています。
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新刊『社長の意図通りに会社を大成長させる方法』
(エベレスト出版・2026 年 3 月刊行) で、
今回の「最重要領域」を、5 要素とあわせて体系的に解説しています。
第 3 章が、まるごと、このお話です。Amazon にて発売中。
https://amzn.to/4d4InLl

御社の社員は、自分の最重要領域を、そらで言えるでしょうか。
「うちは、貼ってあるだけかもしれない」 という方 ──
コメント欄に、感じていることがあれば、ぜひ教えてください。直接お返事します。

成長企業は、実現できる。

#成長組織の作り方 #動的静止 #組織マネジメント

なぜ、社員は忙しく働いているのに、会社は伸びなくなるのか。 その原因は、人材不足でも、不況でも、やる気不足でもない。 社長の意図が現場まで届かず、組織の実行力が失われていくから。 本書は、年商10億・30億・50...

04/08/2026

「主体的に、やれ」と、言っているのに、動かない。
「お客様目線で」と、言い続けているのに、現場が、変わらない。
── 心当たり、ありませんか。

言葉は、届いている。でも、行動が、変わらない。
原因は、社員の、理解力では、ありません。
「粒度」の、問題です。

今日は、その、正体と、処方箋の、お話です。

──

前提を、ひとつだけ。
頭の中に、一枚の図を、描いてください。
縦軸が、重要度。横軸が、緊急度 ── 右に行くほど、緊急。

右上 ── 重要で、緊急な領域に、来るのが「成果・数字」。
左上 ── 重要だが、緊急でない領域に、来るのが「在り方・考え方」。
この二つを、期間を区切って、具体的に定めた、
全社員で共有する「基準」── それが、最重要領域です。

──

ただし、共有とは、
「全社員が、同じ言葉を、唱和すること」では、ありません。

社長は、全社を見て、年単位で、考えている。
現場は、目の前のお客様を見て、今日、今週で、動いている。
向いている方向は、同じでも、
必要な「粒度 ── 具体性」が、違うんです。

粒度を、合わせずに、社長の抽象を、そのまま、投げつけると、
「伝言ゲームの、失敗」が、起きます。
組織を動かすには、階層ごとの「翻訳」が、必要なんです。

──

抽象論で、終わらせないために ── 翻訳マップを、お見せします。

右上 ──「成果・数字」の、翻訳。
社長: 「今期は、全社で、経常利益 1 億円を、必達する」
部課長: 「そのために、既存顧客の単価を、10% アップさせる施策を、実行する」
現場: 「そのために、今週は、既存客 20 社に、新プランの、提案アポを入れる」

左上 ──「在り方・考え方」の、翻訳。
社長: 「顧客の期待を超える、スピード対応をしよう」
部門: 「そのために、見積もりは、依頼から 3 時間以内に出す、フローに変える」
個人: 「そのために、外出先でも、スマホで、即レスする」

お気づきでしょうか。
各階層が、「そのために」という言葉で、繋がっています。
この連鎖が、切れていないこと。
それが、翻訳が、機能している、証拠です。

理念は、「気持ちの問題」では、ありません。
「3 時間以内」「即レス」── ちゃんと、数字と、行動に、なる。

──

この連鎖の、鍵を握るのが、中間管理職 ── 役職者です。

組織を動かせない管理職は、
社長の言葉を、右から左へ流す「伝書鳩」になっています。
「社長が、『スピード対応しろ』と、言ってるぞ。だから、早くやれ」
── これでは、現場は、「早くって、どれくらい?」と、迷うだけです。

一方、実行力のある組織の、管理職は、「翻訳機」です。
「社長は、『スピード』と言っている。
うちのチームの業務に、翻訳すると、『見積もり回答時間の、短縮』だな。
部下には、『3 時間以内ルール』として、渡そう」

この翻訳が、行われて初めて、
社長の「意図」は、現場が、迷わず実行できる「タスク」に、変わります。

私たちは、「寄り添うマネジメント」を、否定しています。
翻訳せず、曖昧な言葉のまま、優しく寄り添って、
部下に、察することを、求め続ける。
── それは、優しさでは、ありません。
本当にやるべきは、翻訳された、具体を、渡すことです。

役職者に、役職を与える、本当の意味は、
偉さの、序列では、ない。「翻訳の、中継点」 です。

──

今日の、ワンアクションを、ひとつ。
あなたの方針を、一つだけ、選んでください。
「スピード対応」でも、「お客様目線」でも、結構です。
それを、「そのために」で、二段、降ろしてみてください。
一段目、部門の施策へ。二段目、担当者の、明日の行動へ。

降ろし切れたら、その紙一枚を、役職者に渡して、
「これを、君のチームの言葉に、訳してくれ」と、
頼んでみてください。
御社の、翻訳の連鎖は、その一言から、始まります。

──

本日 8 月 4 日 (火)、Podcast「成長組織の作り方
── 動的静止から動的成長へ」 第 13 回を公開しました。

『最重要領域⑤ 社長の抽象を、現場の具体へ翻訳する』

階層別翻訳。伝書鳩でなく、翻訳機。約 14 分です。

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新刊『社長の意図通りに会社を大成長させる方法』
(エベレスト出版・2026 年 3 月刊行) で、
今回の「最重要領域」を、5 要素とあわせて体系的に解説しています。
第 3 章が、まるごと、このお話です。Amazon にて発売中。
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御社では、社長の言葉が、現場の行動にまで、翻訳されていますか。
「うちも、言葉は届くのに、行動が変わらない」 という方 ──
コメント欄に、感じていることがあれば、ぜひ教えてください。直接お返事します。

成長企業は、実現できる。

#成長組織の作り方 #動的静止 #組織マネジメント

なぜ、社員は忙しく働いているのに、会社は伸びなくなるのか。 その原因は、人材不足でも、不況でも、やる気不足でもない。 社長の意図が現場まで届かず、組織の実行力が失われていくから。 本書は、年商10億・30億・50...

08/07/2026

社内の、風通しが、良くなった。
みんな、仲が良い。会議でも、意見が、出るようになった。

── いい会社に、なった。そう、思いますよね。

でも、ここに、多くの社長が、落ちる、危険な落とし穴があります。
それが ──「仲が良ければ、成果は、出るはずだ」という、誤解です。

結論から、言います。
仲の良さは、あくまで、土台。それだけでは、組織は、動きません。
むしろ、油断すると、会社を、ぬるく、してしまう。

──

近年、「心理的安全性」という言葉が、流行りました。
「何を言っても、怒られない」「みんな、仲良し」。
── その状態が、良いことだと、思い込んでいる会社が、多い。

でも、この研究には、大事な「続き」があります。
心理的安全性が、高くても、
「仕事の基準」── 要求水準が、低い組織は、「ぬるま湯」になる。

残業もなく、人間関係も良い「ホワイト企業」に入った新卒が、
「ここでは、自分が成長できないのでは」と、辞めてしまう。
── これが、ぬるま湯の、弊害です。

順番なんです。まず「成長と貢献」という、高い基準が、先。
その上に、心理的安全性があって、初めて、組織は機能する。
逆にすると ── それは、ただの「甘え」に、変わってしまう。

──

では、仲の良さを、本物の成果に変えるには、何が要るのか。
ここで、必要になるのが、「最重要領域」です。

距離が整うのは、エンジンが、かかった状態。
でも、エンジンだけでは、車は、どこにも行きません。
次に要るのは、出力を「どこに向けるか」── 方向、つまり、羅針盤です。

最重要領域には、外せない「2つの領域」があります。

・右上 ──「現金」。売上・利益。生き残るための、絶対条件。
・左上 ──「在り方」。理念・企業文化。将来の成果を、つくる土台。

多くの人が、左上を「精神論」だと軽く見ます。でも、事実は逆。
ドラッカーは言いました。「企業文化は、戦略に勝る」。

ハーバードのコッターとヘスケットが、11 年かけて 207 社を追跡した結果 ──
企業文化を大切にした会社は、そうでない会社に比べて、
純利益の伸びが、約 750 倍でした。
── 左上の実践は、きれいごとではなく、最も合理的な、経済活動なんです。

──

そして、ここからが、いちばんの勘所です。

大きな鏡餅を、16 分の 1 に切り分けても、それは、やっぱり「お餅」。
会社の最重要領域と、個人の最重要領域は、
大きさは違っても、成分は、同じでなければ、おかしい。

ところが ── 右側「数字・目標」は、どの会社にも、個人にも、あります。
でも、左側「在り方・振る舞い」を、個人に与えている会社は、ほとんど無い。
理念は壁に貼ってあっても、「あなたが日々どう振る舞うか」まで、
落とし込んでいる会社は、まず、無いんです。

ここが、すっぽり抜け落ちた、マネジメントの、最大の盲点。
── だからこそ、ここに手を入れると、会社は、大きく変わる。
手つかずの「左側」こそ、いちばんの、差別化になるんです。

──

今日の、ワンアクションを、ひとつ。
紙を一枚。自社の「右上 ── 数字」と「左上 ── 在り方」を、
それぞれ、一行ずつ、書いてみてください。
すぐに書けなかったら ── それは、まだ羅針盤が無い、というサインです。

──

本日 7 月 8 日 (水)、Podcast「成長組織の作り方
── 動的静止から動的成長へ」 第 9 回を公開しました。

『最重要領域① 仲が良いだけでは、組織は動かない』

風通しは良くなった。その次に、全員の判断と行動を、
一つに揃える「基準」をどう作るか。組織のど真ん中の、約 14 分です。

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新刊『社長の意図通りに会社を大成長させる方法』
(エベレスト出版・2026 年 3 月刊行) で、
今回の「最重要領域」を、5 要素とあわせて体系的に解説しています。
第 3 章が、まるごと、このお話です。Amazon にて発売中。
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御社の場合、「右上 ── 今期の数字」と「左上 ── 社員にどう在ってほしいか」、
すぐに一行ずつ、書けますか。社員に聞いたら、答えは揃うでしょうか。
コメント欄に、感じていることがあれば、ぜひ教えてください。直接お返事します。

成長企業は、実現できる。

#成長組織の作り方 #動的静止 #組織マネジメント

01/07/2026

同じ一人の人が、ある相手には、ものすごく、きつく当たる。
でも、別の相手には、妙に、遠慮して、言いたいことも言えない。

── これ、なぜだと思いますか。

性格でしょうか。相性でしょうか。
いいえ。その相手との「距離」が、違うからです。

実は、コミュニケーションというものは、
ぜんぶ、「距離」で、説明できるんです。

──

距離が、近すぎると、どうなるか。
よく「甘え」だと言われます。

でも、家族に、つい、きつく言ってしまう時。
あれは、本当に、甘えでしょうか。
むしろ「心配」ですよね。相手を思って、相手のために言っている。
愛情の、裏返しなんです。

ここに、落とし穴があります。

お客様には、私たちは「納得してもらえるように」伝えます。
納得してもらえなければ、どんなに正しくても響かない。
だから最後は、判断を、お客様に委ねる。納得を取りに行く。

ところが、距離が近い相手には、これをやらない。
「正しいことを言っているんだから」と、
納得を取りに行く手前で、こちらの考えでコントロールしようとしてしまう。

正しい。正しいんだけれど ── 納得を、飛ばしている。
これが、独りよがり。自分の正しさに、酔っている状態です。

本来、部下は「お客様」の側に置くべき相手です。
でも、態度がきつくなる人は、無意識に、部下を「家族」の側に置いてしまう。
だから、納得を取りに行く手間を、飛ばしてしまうんです。

──

逆に、距離が遠すぎると、今度は「遠慮」が出ます。

「ここまで言ったら悪いかな」「これは言わないでおこう」。
そうやって、言葉が、どんどん削られていく。
すると、そこに、空白が、いっぱい生まれる。

本人は、気を遣っているつもりです。
でも、受け取る側からすると、肝心なことが、伝わらない。
良かれと思った遠慮が、かえって、距離を広げてしまうんです。

──

では、ちょうど良い、適正な距離は、どう保つのか。

答えは、これです。
「言う」のを、やめて、「言わせる」に、切り替える。

こちらが一方的に話すのではなく、
相手に語らせる。問いを投げて、聞く。
すると不思議なことに、距離が、自動的に、適正に保たれます。

語らせるから、近すぎる「甘え」も出ない。
聞くから、遠すぎる「遠慮」にもならない。

そして、これは、生まれ持った能力でも、性格でも、ありません。
型を覚えて使えば、誰でも、距離を適正に保てる。
── これは、技術です。

「コミュ力に頼らない、マネジメント」とは、まさに、これのことです。

──

本日 7 月 1 日 (水)、Podcast「成長組織の作り方
── 動的静止から動的成長へ」 第 8 回を公開しました。

『距離③ コミュニケーションは「距離」で全部説明できる』

距離のお話も、今日で三回目。総仕上げです。
近すぎる人にも、遠すぎる人にも手を焼いている経営者の方に、
ぜひ聴いていただきたい 約 10 分です。

▼ 全編はこちら
ブログで読む: https://www.gscj.jp/?p=12186
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御社の場合、つい感情的になる相手、逆に妙に遠慮してしまう相手は、
誰でしょうか。その人との「距離」は、近すぎますか、遠すぎますか。
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成長企業は、実現できる。

#成長組織の作り方 #動的静止 #組織マネジメント同じ一人の人が、ある相手には、ものすごく、きつく当たる。
でも、別の相手には、妙に、遠慮して、言いたいことも言えない。

── これ、なぜだと思いますか。

性格でしょうか。相性でしょうか。
いいえ。その相手との「距離」が、違うからです。

実は、コミュニケーションというものは、
ぜんぶ、「距離」で、説明できるんです。

──

距離が、近すぎると、どうなるか。
よく「甘え」だと言われます。

でも、家族に、つい、きつく言ってしまう時。
あれは、本当に、甘えでしょうか。
むしろ「心配」ですよね。相手を思って、相手のために言っている。
愛情の、裏返しなんです。

ここに、落とし穴があります。

お客様には、私たちは「納得してもらえるように」伝えます。
納得してもらえなければ、どんなに正しくても響かない。
だから最後は、判断を、お客様に委ねる。納得を取りに行く。

ところが、距離が近い相手には、これをやらない。
「正しいことを言っているんだから」と、
納得を取りに行く手前で、こちらの考えでコントロールしようとしてしまう。

正しい。正しいんだけれど ── 納得を、飛ばしている。
これが、独りよがり。自分の正しさに、酔っている状態です。

本来、部下は「お客様」の側に置くべき相手です。
でも、態度がきつくなる人は、無意識に、部下を「家族」の側に置いてしまう。
だから、納得を取りに行く手間を、飛ばしてしまうんです。

──

逆に、距離が遠すぎると、今度は「遠慮」が出ます。

「ここまで言ったら悪いかな」「これは言わないでおこう」。
そうやって、言葉が、どんどん削られていく。
すると、そこに、空白が、いっぱい生まれる。

本人は、気を遣っているつもりです。
でも、受け取る側からすると、肝心なことが、伝わらない。
良かれと思った遠慮が、かえって、距離を広げてしまうんです。

──

では、ちょうど良い、適正な距離は、どう保つのか。

答えは、これです。
「言う」のを、やめて、「言わせる」に、切り替える。

こちらが一方的に話すのではなく、
相手に語らせる。問いを投げて、聞く。
すると不思議なことに、距離が、自動的に、適正に保たれます。

語らせるから、近すぎる「甘え」も出ない。
聞くから、遠すぎる「遠慮」にもならない。

そして、これは、生まれ持った能力でも、性格でも、ありません。
型を覚えて使えば、誰でも、距離を適正に保てる。
── これは、技術です。

「コミュ力に頼らない、マネジメント」とは、まさに、これのことです。

──

本日 7 月 1 日 (水)、Podcast「成長組織の作り方
── 動的静止から動的成長へ」 第 8 回を公開しました。

『距離③ コミュニケーションは「距離」で全部説明できる』

距離のお話も、今日で三回目。総仕上げです。
近すぎる人にも、遠すぎる人にも手を焼いている経営者の方に、
ぜひ聴いていただきたい 約 10 分です。

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誰でしょうか。その人との「距離」は、近すぎますか、遠すぎますか。
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成長企業は、実現できる。

#成長組織の作り方 #動的静止 #組織マネジメント

なぜ、社員は忙しく働いているのに、会社は伸びなくなるのか。 その原因は、人材不足でも、不況でも、やる気不足でもない。 社長の意図が現場まで届かず、組織の実行力が失われていくから。 本書は、年商10億・30億・50...

23/06/2026

「もう、あいつは、変わらないよ」。

「いい歳だし、ね」。「散々、言ってきたんだ。それでも、変わらなかった」。
── 会社の中に、たいてい一人は、いますよね。
何度注意しても変わらない、こちらが手を焼いている、あの人。

経営者は、だんだんこう結論づけます。
「あいつは、もう無理だ」「価値観が、うちとは合わないんだ」と。
そして、その人への期待を、心の中でそっと下ろしてしまう。

でも、今日いちばんお伝えしたいのは、これです。
その「もう変わらない」という結論。本当に、正しいですか。

──

20 年、200 社、1500 人を超えるリーダーと向き合ってきて、
私は、この結論が見事にひっくり返る場面を、何度も見てきました。

年商 60 億ほどの会社の、ある幹部。
部下への電話の言い方が、きつすぎた。
社長は何度も「やめろ」と言ったが、変わらない。
「もう変わらないんだから、彼は無駄でしょう」とまで、言われていた。

ところが ── その彼が、変わったんです。
しかも、圧倒的なスピードで、新しい事業を自分が主導して立ち上げた。
あれだけ「もう無理だ」と言われた、その人が、です。

──

なぜ、これだけ「変わらない」と言われた人が、変われたのか。

本当の理由は、「固執」では、ありませんでした。
彼自身、心の底では「これではダメだ」と分かっていた。
ただ ──「具体的なやり方を、知らなかった」だけなんです。

「きつく言う」というやり方でしか、人を動かしたことがなかった。
だから、どうしていいか分からなくなった瞬間、
知っているたった一つのやり方に、戻ってしまう。
注意は、やり方を教えてはくれないからです。

そこで私は、彼の価値観を責めませんでした。
彼はもう、十分に自分を責めていたからです。
代わりに、いつも最初に言う一言を、伝えました。

「大丈夫です。やり方が、ありますから」。

そして、対話を軸にした「動かし方」を、ひとつずつ手渡した。
半信半疑だった彼の部下が、動いた。次々と、実現してくれた。

──

工場長になった人が、年上の最古参に手を焼いていた話も同じでした。
「もう、散々言っても、ダメなんですよね」。
でも、方法を渡したら、朝、来てくれるようになった。
一ヶ月経っても「続いてるんですよ」と、驚いていました。

ただし、いちばん大事なことがあります。
「専門家に、その人を直してもらえばいい」── それでは、ダメなんです。
それは「誰かに頼る」、つまり依存。
経営者自身が方法を手にしなければ、次の「手を焼く人」で、また詰まる。

だから、私たちの旗印は、はっきりしています。
「寄り添う」とは、なだめたり、外の誰かに丸ごとお願いすることでは、ない。
経営者自身が、人を変える「方法」を手にすること。
それは才能ではありません。── これは、技術です。

──

本日 6 月 23 日 (火)、Podcast「成長組織の作り方
── 動的静止から動的成長へ」 第 7 回を公開しました。

『距離② 「もう変わらない」と切り捨てる前に
── 手を焼く、あの人の本当の理由』

「もう、あいつは変わらない」と諦めかけている経営者の方に、
ぜひ聴いていただきたい 約 13 分です。

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ブログで読む: https://www.gscj.jp/?p=12181
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新刊『社長の意図通りに会社を大成長させる方法』
(エベレスト出版・2026 年 3 月刊行) で、
今回の構造をより体系的に解説しています。Amazon にて発売中。
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御社の「もう変わらない人」は、本当に変わる気がないのでしょうか。
それとも、変わり方を知らないだけ、なのでしょうか。
コメント欄に、手を焼いている部下のことや、感じていることがあれば、
ぜひ教えてください。直接お返事します。

成長企業は、実現できる。

#成長組織の作り方 #動的静止 #組織マネジメント

なぜ、社員は忙しく働いているのに、会社は伸びなくなるのか。 その原因は、人材不足でも、不況でも、やる気不足でもない。 社長の意図が現場まで届かず、組織の実行力が失われていくから。 本書は、年商10億・30億・50...

16/06/2026

「なんで、分からないんだ」。

あれだけ言ったのに。何度、説明したら分かるんだ。
こんなの、普通こうだろう。
── 中堅企業の社長さんと話していると、本当によく出てくる言葉です。

言う。でも、伝わらない。だから、また言う。また、ズレる。
そのうち、こう思い始めます。
「うちの社員は、レベルが低い」「言われたことしか、やらない」と。

気持ちは、痛いほど分かります。
でも、20 年、200 社、1500 人を超えるリーダーと
向き合ってきて、断言できます。
その多くは、社員のレベルの問題では、ありません。

──

本当の原因は、社長と現場のあいだにある、目に見えない「距離」です。

距離とは、社長の意図が、現場で「実行」に変わるまでの通り道。
その、どこが詰まっているか。
そして、放っておくと、この距離は、
優秀な人材まで「使えない部下」に見せてしまう。

なぜ、同じ言葉が、違って届くのか。
人は誰でも、自分の経験値で、ものごとを判断しているからです。

私は、これを「おいしい蕎麦の悲劇」と呼んでいます。
社長が「お客様目線で、おいしい蕎麦を出すぞ」と号令をかける。
ある人は具を山盛りにし、別の人は麺のコシにこだわる。
でも、社長が思い描いていたのは、出汁の香りだった。

誰も、サボっていません。全員、真面目に作った。
なのに、出てきたものはバラバラ。
「おいしい」という言葉は、ただの記号で、
その中身は、受け手が自分の経験で、勝手に埋めるからです。

──

ある年商 30 億の会社で、こんなことがありました。
社長が営業のトップに「もっと、数字を持ってきてほしい」と頼んだ。
社長の意図は「行動量を増やしてほしい」。
ところが部長が持ってきたのは ──「戦略」の資料でした。

同じひとことが、見事にズレている。

そこで社長は、机を叩く代わりに、こう言いました。
「現場を回って、お客さんの声を、自分の耳で聞いてこい」。
すると、部長自身が、自分の戦略とのズレに、自分で気づいた。
答えを押し付けず、本人に語らせた。
── これが、距離を埋める、ということです。

そのやり方が「対話」です。
「いま伝えたこと、あなたの言葉で、説明してみて」。
そう返してもらうだけで、ズレが、その場で見えます。

「寄り添う」とは、優しく曖昧に接することでは、ありません。
相手が迷わず動けるよう、見ている景色を合わせにいく。
それは技術です。構造さえ分かれば、明日からできます。

──

本日 6 月 16 日 (火)、Podcast「成長組織の作り方
── 動的静止から動的成長へ」 第 6 回を公開しました。

『距離① 社長の言葉が、なぜ現場に届かないのか』

「なんで分からないんだ」が口癖になっている経営者の方に、
ぜひ聴いていただきたい 約 15 分です。

▼ 全編はこちら
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▼ 体系的に学びたい方へ
新刊『社長の意図通りに会社を大成長させる方法』
(エベレスト出版・2026 年 3 月刊行) で、
今回の構造をより体系的に解説しています。Amazon にて発売中。
https://amzn.to/4d4InLl

御社の「なんで分からないんだ」は、社員のレベルの問題でしょうか。
それとも、見ている景色が、合っていないだけでしょうか。
コメント欄に、現場との「すれ違い」で感じていることがあれば、
ぜひ教えてください。直接お返事します。

成長企業は、実現できる。

#成長組織の作り方 #動的静止 #組織マネジメント

なぜ、社員は忙しく働いているのに、会社は伸びなくなるのか。 その原因は、人材不足でも、不況でも、やる気不足でもない。 社長の意図が現場まで届かず、組織の実行力が失われていくから。 本書は、年商10億・30億・50...

05/06/2026

6月13日札幌で大公開！
【なぜ急に社員の成果が変わるのか？】

超ハードな営業組織でのことです。

上司がＦさんと面談を始めて4ヶ月。

それまで一度も予算を達成して
なかったのに、
Ｆさんは、4ヶ月連続予算達成！

こうしたことが、業界を問わず、
くり返し起こります。

なぜか？

それには、ちゃんとした理由があります。

更に嬉しい？ことには、
上司のコミュケーション能力に依存しない。

この上司のコミュニケーション能力に
依存しないは、世間の常識とは完全にずれて
います。

ただ、
よく考えてみてください。

コミュニケーション能力の高い上司だけ
しかうまくいかないとしたら、、、

ほとんどの上司には使えない技術と
なってしまうのです。

なぜ、業界を問わず、
あっという間に成果がでるのか？

まさに
上司のコミュケーション能力に依存しない。
が鍵です。

これ、
ほとんど知られていない技術
です。

是非、この技術を手にしてください。

2026年、そのチャンスは今回1度だけ
です。

お申込は、今すぐ
詳細はコメント欄をご覧ください。

20/05/2026

「うちは、どうも理解力の足りないメンバーが集まってしまったのかもしれない」

先日、ご支援先の K 社長から、ぽつりとこんな言葉をいただきました。

「木村さん、自分の頭の中ではね、A 地点から B 地点まで、まっすぐ一本道で見えてるんですよ。だから現場にもこう言うんです。『こっちに進めばいい、簡単だろ』 と。なのに、現場はまったく別の方向に行ってしまうんですよ」

K 社長は、20 年近く会社を率いてきたベテラン経営者です。事業は数年で大きく拡大し、社員は数十名規模。社外から見れば、順風満帆。それなのに、当の K 社長は、もう何ヶ月も同じことに悩み続けていらっしゃいました。

「あれだけ丁寧に説明したのに、なぜ動かない」
「同じことを、何度も言わせるのか」

こうした言葉を、私はこの 20 年、200 社以上の現場で、数え切れないほど聞いてきました。私自身、若い頃に同じことを思っていた一人です。だから、社長のお気持ちは本当によくわかります。

でも、ここから先は、お気持ちに寄り添うだけでは組織は変わりません。

──

なぜ、こんなことが起きるのか。

リーダーの頭の中では、スタートからゴールまで一直線で見えている。それは、長年の経験と判断軸が積み重なって、はじめて見えるものです。

ところが、部下の目の前は「霧の中」 と同じなんです。

スタート地点に立って目の前を見ても、ゴールが見えない。一歩踏み出しても、方向すらはっきりしない。そんな状態で「まっすぐ進めばいいんだよ」 と言われても、どこがまっすぐなのか、どちらに進んでいいのか、わからない。

歩き出して 5 歩、少し顔を上げたら、もう方向がぶれてしまっている。本人は、ぶれていることに気がついてさえいない。

これが、私が「経験値の差が組織を止める」 と呼んでいる構造です。

伝わるか伝わらないかは、話し方の問題ではないのです。部下の目の前に何が見えているか、それで決まるのです。

──

唯一の解は、リーダーがこまめに「こっちだよ、そっちじゃない、こっち」 と方向を指し示し続けること。そして、それを一人のリーダーの気合いに頼らず、組織の新しい習慣として埋め込むことです。

私たちはこの「組織の新しい習慣を作る」 ことこそをマネジメントと定義しています。マネジメントとは、社員の「できる」 を作ること。リーダーが「できる」 を作らない限り、組織は動きません。

──

昨日 5 月 19 日 (火)、Podcast「成長組織の作り方 ── 動的静止から動的成長へ」 第 2 回を公開しました。

『直接話せば伝わる』 という大きな誤解 ── 経験値の差が組織を止める

K 社長と同じ悩みを抱えていらっしゃる中堅オーナー経営者の方に、ぜひ聴いていただきたい 約 11 分です。

▼ 全編はこちら
ブログで読む: https://www.gscj.jp/?p=12142
Spotify: https://open.spotify.com/episode/6wmfIylIhEorTPKwg795ZL
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▼ 体系的に学びたい方へ
新刊『社長の意図通りに会社を大成長させる方法』(エベレスト出版・2026 年 3 月刊行) の序章で、今回の構造をより体系的に解説しています。Amazon にて発売中。

御社のリーダーは、霧の中の部下に「まっすぐ進め」 と叫び続けて疲弊していますか? それとも、「こっちだよ」 を組織の習慣として埋め込んでいますか?

コメント欄に、御社で起きている「霧」 の事例があれば、ぜひ教えてください。直接お返事します。

#成長組織の作り方 #動的静止 #マネジメント

木村英一の Podcast「成長組織の作り方 — 動的静止から動的成長へ」 第 2 回【今回のテーマ】「直接話せば伝わる」 という大きな誤解 — 経験値の差が組織を止める「あれだけ丁寧に説明したのに、なぜ動かない」「同じこ....

18/05/2026

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