株式会社アクションラーニングソリューションズ

09/06/2026

https://www.insightnow.jp/article/12837

若手研修を行うと、いつも感じることがある。 今の若手は、決して能力が低いわけではない。むしろ、優秀な若手は多い。指示されたことには真面目に取り組む。資料も作れる。発表もできる。チームで話し合い、それな.....

07/06/2026

https://www.insightnow.jp/article/12836

日本の未来を考えるとき、私たちはよく「若手が弱い」「最近の若者は挑戦しない」「主体性がない」と語る。 しかし、本当にそうなのだろうか。 データを見ると、別の現実が見えてくる。 OECDの成人スキル調査では、日.....

07/06/2026

集団とチームの違いは、チーム力の有無である
集団とは、人が同じ場所にいる状態である。
同じ部署にいる。同じ会議に出る。同じ目標を共有していることになっている。しかし、互いへの関心は薄い。
困っていても踏み込まない。迷っていても聞かない。挑戦していても応援しない。詰まっていても助けない。気づいていても、自分の担当ではないと線を引く。
そこには、チーム力がない。
チームとは、単に人が集まっている状態ではない。互いを大切な仲間として認知し、相互支援によって、一人では生み出せない成果を生み出す状態である。
チーム力とは、宝物リストに入っている仲間同士の相互支援、すなわち質問・傾聴・助言・応援・協力によって、個人では生み出せない爆発的な力と圧倒的な成果を生み出す根源的な力である。
ここで誤解してはいけないのは、相互支援とは、常に同じ作業を一緒に行うことではないということである。
個々の研究テーマが独立している職場でも、チーム力は必要である。専門性が異なり、担当領域が分かれている職場でも、チーム力は必要である。
なぜなら、チーム力とは「仕事を肩代わりする力」ではなく、「仲間の前進を支える力」だからである。
質問するから、相手の考えが深まる。
傾聴するから、相手は本音で話す。
助言するから、相手は盲点に気づく。
応援するから、相手は挑戦を続けられる。
協力するから、一人では越えられない壁を越えられる。
この力がなければ、どれほど優秀な人がいても、イノベーションは生まれない。
一人ひとりが優秀でも、互いに関心がなければ、知恵は交わらない。知恵が交わらなければ、判断は深まらない。判断が深まらなければ、挑戦は広がらない。挑戦が広がらなければ、成果は個人の限界を超えない。
人はいる。仕事も進んでいる。
けれど、互いを活かし合っていない。
それは、チームではない。傍観者の集団である。
ここに、集団とチームの決定的な違いがある。

03/06/2026

https://www.insightnow.jp/article/12835

この国を覆っているのは、高齢者そのものではない。 本当に問題なのは、学ばないまま、権限と発言力だけを持ち続ける人間である。 私は、それを「老害」と呼びたい。 老害とは、年齢のことではない。若くても、自分の...

22/05/2026

GOOD FOLLOWERを体現するための研修が始まった。
参加者は全員20代。
事前に書籍と問いが配られ、書籍を理解していることを前提に研修は進められる。
事前レポートには様々な問いの回答を求める。
例えば
5. 「在り方」について
① あなたの人生における在り方は何か
② あなたの企業人としての在り方は何か
③ あなたのチームに対する在り方は何か
6. あなたが合宿研修のチームに対して、自分が提供できる価値は何か。また、どのような関わり方で相互支援に貢献したいか。
さて、どんな回答が返ってくるのか。楽しみです。

今回の研修で最も大きな取組は教育指導者（主に上司）を巻き込むこと。上司にも書籍を渡し、読んでもらう。研修の期間、若手（参加者）との対話をつづけ、ともに成長する。
この目的は機能不全に陥っているOJTを始動しなおす取組。
上司が部下の成長と向き合う機会の半強制的な導入。
職場にOJTを取りもどすことも私が考える日本チームビルディング協会の使命の一つです。
さて、この取組の先にどんな景色が開けるのか。楽しみです。

GOOD FOLLOWER　在り方から始める若手社員の教科書: AI時代を生き抜く、若手人材が組織で有能になるということ
（ペーパーバック版）

「作業ができる人」で終わるか、「信頼される人財」になるか。 新入社員・若手社員の誰もが抱く「組織で活躍したい」という願い。しかし現場に出ると、壁にぶつかります。「学生時代と何が違うのか」「組織における"....

14/05/2026

人が育たない会社ほど、採用に逃げる
――離職が止まらない企業に必要なのは「人を採る力」ではなく「人が育つ器」である
人が辞める。
若手が続かない。
現場が足りない。
管理職が疲弊している。
そのたびに、多くの企業はこう言う。
「もっと採用に力を入れなければならない」
もちろん、採用は重要である。
人がいなければ事業は回らない。
欠員が出れば、現場は苦しくなる。
人手不足が深刻化する中で、採用活動を止めることはできない。
しかし、ここで問わなければならない。
なぜ、人が育たない会社ほど、採用にばかり力を入れるのか。
本当に問題なのは、採用力なのか。
それとも、採用した人が育たず、定着せず、力を発揮できない「組織の器」なのか。
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1. 離職は、もはや“若者の根性論”では片づけられない
厚生労働省が公表した令和4年3月卒業者の就職後3年以内離職率は、新規大卒で33.8％、新規高卒で37.9％である。つまり、全体で見ても、おおよそ3人に1人が3年以内に離職している。さらに事業所規模別に見ると、5人未満の事業所では大卒57.5％・高卒63.2％、5〜29人の事業所では大卒52.0％・高卒54.6％と、小規模事業所では5割を超えている。
この数字を見て、まだ「最近の若者は我慢が足りない」と言えるだろうか。
もちろん、離職には本人側の事情もある。
価値観の変化もある。
働き方への期待も変わった。
しかし、5割を超える離職が起きている領域では、もはや個人の問題だけではない。
それは、企業側の受け入れ構造、育成構造、関係性構造の問題である。
つまり、若手が辞めるのではない。
若手が、この場所で育つ未来を見いだせなくなっているのである。
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2. それでも企業は、なぜ採用に走るのか
人が辞める。
だから採る。
また辞める。
また採る。
この繰り返しは、まるで穴の空いたバケツに水を注ぎ続けるようなものだ。
だが、企業はなぜこの構造から抜け出せないのか。
理由は明確である。
採用は、外側の問題に見える。
育成は、内側の問題を突きつける。
採用がうまくいかない理由は、外部環境のせいにしやすい。
「売り手市場だから」
「中小企業は知名度がないから」
「賃金で大企業に勝てないから」
「若者の価値観が変わったから」
たしかに、それらは事実の一部である。
2026年卒の大卒求人倍率は全体で1.66倍だが、従業員300人未満企業では8.98倍であり、コロナ禍前のピークに次ぐ高い水準となっている。つまり、中小企業はそもそも採用市場で極めて厳しい競争にさらされている。
さらに、リクルートワークス研究所によれば、中途採用を実施している中小企業の事業責任者の30.6％が「募集しても応募がない」、33.0％が「応募はあるが、応募者の資質が自社の求める水準に満たなかった」と回答している。
つまり、採用が難しいのは事実である。
しかし、だからこそ問うべきなのだ。
採れない時代に、なぜ“採ること”だけで解決しようとするのか。
採用市場が厳しいなら、採用した人を育て、定着させ、戦力化する力こそが重要になる。
にもかかわらず、多くの企業は「採れない」と嘆きながら、「育てられない」現実には向き合わない。
ここに、企業の深い矛盾がある。
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3. 採用偏重の正体は、「育成責任」からの逃避である
人が辞めたとき、多くの企業はこう考える。
「いい人が来なかった」
「合う人材ではなかった」
「本人に意欲がなかった」
「最近の若手はすぐ辞める」
しかし、本当にそうだろうか。
入社時点で未完成なのは当然である。
新人や若手は、最初から有能な人財として完成しているわけではない。
むしろ、企業とは本来、未完成な人を受け入れ、関わり、鍛え、支援し、社会に価値を出せる存在へ育てる場である。
にもかかわらず、人が育たない企業ほど、最初から“完成品”を求める。
即戦力。
自走できる人。
主体性のある人。
コミュニケーション能力の高い人。
うちの社風に合う人。
辞めずに頑張れる人。
つまり、採用の段階でこう願っている。
「育てなくても育っている人が欲しい」
これは、採用ではない。
育成責任の外注である。
本来、企業が問うべきことは、
「どんな人を採るか」だけではない。
採った人を、どんな関係性の中で育てるのか。
どんな経験を通じて成長させるのか。
どんな上司が、どんな関わり方で支援するのか。
どんなチームが、その人を有能な人財へ導くのか。
ここを設計しないまま採用を強化しても、人は定着しない。
定着しても、育たない。
育たないから、現場が疲弊する。
現場が疲弊するから、さらに育てられない。
この悪循環こそが、人手不足企業の本質である。
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4. データが示しているのは、「採用」だけではなく「定着」と「育成」の重要性である
中小企業庁の2025年版中小企業白書では、人材が不足していない事業者ほど、直近3年間で採用した従業員の定着率が「7割以上」である割合が高く、人材が不足している事業者ほど、定着率が「3割未満」である割合が高いとされている。白書は、人材不足の状況下では、採用した人材の定着率を高める取組が重要だと指摘している。
これは非常に重要である。
人手不足の原因は、単に「採れないこと」だけではない。
採った人が残らないこと。
残った人が育たないこと。
育たない人を抱えた現場が疲弊すること。
疲弊した現場が、新しく来た人をさらに育てられなくなること。
つまり、人手不足は採用の問題である前に、組織の循環不全なのである。
さらに、厚生労働省の令和6年度「能力開発基本調査」では、教育訓練費用を支出した企業は54.9％、OFF-JTに支出した労働者1人当たり平均額は1.5万円である。一方、能力開発や人材育成に関して何らかの問題があるとする事業所は79.9％にのぼる。
この数字は、厳しい現実を突きつけている。
多くの企業が、人材育成に課題を感じている。
しかし、その課題を本気で構造化し、現場で改善し、定着させるところまで進めている企業は限られている。
育成が大事だとは分かっている。
しかし、育成の仕組みがない。
関わる時間がない。
管理職が育っていない。
育てる側が、育てられた経験を持っていない。
だから結局、採用に戻る。
人を育てる力がない企業ほど、人を採ることでしか未来を埋められなくなる。
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5. 離職の真因は、「条件」だけではない。「関係性」と「成長実感」の欠如である
もちろん、賃金は重要である。
休日も重要である。
労働時間も重要である。
これらを軽視してはならない。
中小企業白書でも、賃上げ率が高い事業者ほど定着率「7割以上」の割合が高く、賃上げしていない事業者では定着率「3割未満」の割合が高いことが示されている。
しかし、賃金だけで人は育たない。
休日だけで人は本気にならない。
制度だけでチームは強くならない。
同じく中小企業白書では、社内コミュニケーションが円滑である事業者の方が、従業員の定着率「7割以上」の割合が高いとされている。また、円滑な社内コミュニケーションは、業務上の迅速な情報共有や従業員のモチベーション向上にもつながる可能性が示されている。
ここに本質がある。
若手が辞めるのは、単に給料が低いからだけではない。
仕事が大変だからだけでもない。
むしろ、多くの場合、若手はこう感じている。
ここにいても、自分は育たない。
相談しても、変わらない。
失敗しても、学びにならない。
頑張っても、見てもらえない。
この職場に、自分の未来を預けられない。
つまり、離職の根底には、
関係性の不足
成長実感の不足
承認の不足
未来イメージの不足
がある。
これは、求人広告では解決できない。
採用動画でも解決できない。
スカウトメールでも解決できない。
解決できるのは、日々の職場の関わり方だけである。
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6. 採用強化の前に、企業は「泥舟状態」を直視すべきである
ここで必要なのは、採用活動の見直しだけではない。
もっと根本的に、自分たちの組織がどの状態にあるのかを直視することである。
人が辞める職場は、多くの場合、すでに船として弱っている。
沈没船。
浸水船。
泥舟。
流される船。
表面上は仕事が回っていても、内側では信頼が壊れている。
会議では誰も本音を言わない。
若手は相談する前に諦める。
管理職は忙しすぎて人を見る余裕がない。
経営者は「採用できない」と嘆くが、現場の空気までは見ていない。
この状態で採用しても、新しく入った人はすぐに気づく。
この会社は、自分を育てる気がない。
このチームは、人を大切にする余裕がない。
この職場では、自分の成長が消耗に変わっていく。
だから辞める。
つまり、採用活動の前に必要なのは、
自社の船が、いまどの段階にあるのかを見える化することである。
採用は入口である。
しかし、入口の先にある船が沈みかけていれば、人は乗り続けない。
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7. 本質的な改善提案：採用戦略を「育成戦略」と一体化せよ
では、どうすればよいのか。
答えは、採用をやめることではない。
採用を、育成と定着の戦略に接続することである。
これからの中小企業に必要なのは、次の発想転換である。
古い発想 新しい発想
人が足りないから採る 人が育つ器をつくるから採れる
即戦力を探す 未完成な人を戦力化する
辞めたら補充する 辞めない理由を組織内につくる
採用担当が頑張る 経営者・管理職・現場が育成責任を持つ
条件で選ばれる 成長できる場として選ばれる
この転換ができない企業は、今後ますます苦しくなる。
なぜなら、労働人口は減り、採用競争は激化し、若手は企業を選ぶ目を持ち、未成熟な組織からは早く離れるからである。
だからこそ、これからの企業が掲げるべき問いは、
「どう採るか」ではない。
「この会社に入った人は、どのように有能な人財へ育っていくのか」
この問いである。
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8. 改善の第一歩は、「3つの壁」を壊すことから始まる
人が育つ職場には、共通点がある。
それは、知識やスキルを教える前に、
人が関われる土台があることだ。
ここで重要になるのが、3つの壁である。
1つ目は、曖昧性の壁
伝えたつもり。聞いたつもり。分かったつもり。任せたつもり。
この「つもり」が積み重なると、若手は迷う。
迷っても聞けない。聞けないまま失敗する。失敗して叱られる。すると、次から動かなくなる。
だから、育つ職場では、
伝わるまで伝える
分かるまで確認する
曖昧なまま放置しない
という文化が必要になる。
2つ目は、関係性の壁
人は、信頼していない相手には相談しない。
大切にされていないと感じる場では、本音を出さない。
否定されるかもしれない職場では、挑戦しない。
若手が動かないのではない。
動ける関係性がないのである。
だから、育つ職場では、
相談してよい関係
失敗を学びに変える関係
互いに支援し合う関係
をつくる必要がある。
3つ目は、存在の壁
職場において、人は単に作業者ではない。
その人の存在そのものが、チームに影響を与えている。
挨拶をする。相手を見る。本気で取り組む。時間を守る。声を出す。助ける。感謝する。
前向きな空気をつくる。
こうした一つひとつの振る舞いが、チームの空気をつくる。
逆に、何もしない。
関わらない。
傍観する。
不満だけを漏らす。
冷めた態度で場にいる。
これもまた、チームに影響を与える。
つまり、人材育成とは、スキル教育だけではない。
一人ひとりが、チームにどのような影響を与える存在になるのかを磨くことである。
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9. 採用後90日で決まるのは、能力ではなく「この会社で育つ覚悟」である
新人や若手は、入社後すぐに会社を見ている。
この上司は、自分を見てくれるのか。
この職場では、分からないと言っていいのか。
このチームでは、失敗しても終わりではないのか。
この会社では、自分は成長できるのか。
ここにいる先輩たちは、未来の自分として憧れられるのか。
ここで希望を持てなければ、若手は静かに離脱していく。
身体は会社にいても、心は離れている。
言われたことはやるが、本気にはならない。
辞めてはいないが、すでに辞める準備をしている。
これが、離職の前段階である。
だから企業は、採用後90日を「試用期間」として見るのではなく、
関係性形成期間
成長実感設計期間
チーム参加準備期間
として再設計すべきである。
最初の90日で必要なのは、詰め込み教育ではない。
放置型OJTでもない。
現場任せの「見て覚えろ」でもない。
必要なのは、次の3つである。
1. この会社で何を大切にするのかを伝えること
2. 分からないことを言える関係をつくること
3. 小さな貢献を実感できる経験を積ませること
若手は、いきなり大きな成果を出したいわけではない。
まず、自分がこの場にいていいと思いたい。
次に、自分も役に立てると思いたい。
そして、この場所で成長できると思いたい。
この順番を間違えると、育成は失敗する。
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10. 企業が本当に投資すべきものは、「採用広報」ではなく「育成できる現場」である
採用サイトをきれいにする。
動画をつくる。
SNSで発信する。
求人媒体を増やす。
スカウトを送る。
これらは悪いことではない。
しかし、現場が泥舟のままなら、発信がうまくなるほど、入社後のギャップは大きくなる。
採用広報で魅力的に見せた会社と、実際に配属された現場の空気が違いすぎれば、若手は失望する。
そして、こう思う。
聞いていた話と違う。
この瞬間、信頼は失われる。
だから、採用広報より先に必要なのは、現場づくりである。
選ばれる会社になりたいなら、選ばれるだけの職場をつくる必要がある。
中小企業白書でも、人材育成は定着率や業績向上に寄与する可能性があり、人材不足の状況下では重要な取組課題であるとされている。また、明確・公正な人事評価制度や円滑な社内コミュニケーションも定着に関わる可能性が示されている。
つまり、企業が本当に取り組むべきことは、採用活動の強化だけではない。
人が辞めない理由を、職場の中につくること。
人が育つ理由を、日々の関係性の中につくること。
人が本気になる理由を、チームの目的の中につくること。
これが、本質的な人材戦略である。
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11. 提案：採用前に、まず「育成できる会社」へ変わる
最後に、具体的な提案を示したい。
企業が採用偏重から抜け出すためには、次の5つに取り組む必要がある。
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提案1
離職率ではなく、「育成失敗率」を見る
離職率だけを見ても、本質は見えない。
見るべきは、
採用した人のうち、どれだけが戦力化する前に離脱したか
である。
3か月で辞めた。
半年で辞めた。
1年で辞めた。
言われたことしかやらない。
相談しない。
成長実感がない。
チームに参加できていない。
これは、単なる離職ではない。
育成プロセスの失敗である。
離職を「本人の問題」として処理する限り、組織は変わらない。
離職を「育成構造の結果」として見ることで、初めて改善が始まる。
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提案2
採用人数より、「定着・成長の設計図」を先につくる
何人採るか。
どんな人を採るか。
その前に、決めるべきことがある。
入社後1か月で、何を実感してほしいのか。
3か月で、どんな行動ができるようになってほしいのか。
6か月で、チームにどう貢献してほしいのか。
1年後に、どんな有能な人財へ近づいていてほしいのか。
この設計図がない採用は、入口だけつくって出口を放置しているのと同じである。
採用とは、入社させることではない。
成長の旅に迎え入れることである。
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提案3
管理職を「業務管理者」から「育成責任者」へ変える
人が育たない会社では、管理職が忙しすぎる。
数字を追う。
会議に出る。
トラブル対応をする。
報告資料をつくる。
上からも下からも挟まれる。
その結果、部下を見る時間がない。
対話する余裕がない。
育成が後回しになる。
しかし、管理職が育成責任を果たさなければ、若手は育たない。
若手が育たなければ、現場はいつまでも楽にならない。
だから、管理職の役割を再定義する必要がある。
管理職とは、部下に指示を出す人ではない。
チームメンバーが有能な人財へ成長できるように支援する影響力を発揮する人である。
旧型の管理職は、指示命令と報連相で人を動かす。
新型の管理職は、傾聴、質問、応援、支援、協力によって人を育てる。
ここを変えなければ、採用しても人は育たない。
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提案4
「3つの壁」で、若手だけでなく職場全体の関わり方を磨く
若手にだけ成長を求めても、職場は変わらない。
育てる側にも、育つ側にも、壁がある。
伝える側にも、受け取る側にも、壁がある。
上司にも、先輩にも、同僚にも、壁がある。
だからこそ、3つの壁をチーム全体で扱う必要がある。
曖昧性の壁を越える。
関係性の壁を越える。
存在の壁を越える。
この3つを磨くことで、チームは単なる人の集まりから、育ち合う器へ変わっていく。
________________________________________
提案5
「採用できる会社」ではなく、「人が育つ会社」をブランドにする
これからの中小企業は、大企業と同じ土俵で採用競争をしても勝ちにくい。
知名度。
給与水準。
福利厚生。
勤務地。
ブランド力。
これらで勝てない企業は多い。
しかし、中小企業には中小企業の勝ち方がある。
それは、
人が見えること
成長が近いこと
任される機会があること
経営者の思想が届くこと
チームの変化を自分の手でつくれること
である。
つまり、中小企業が本当に打ち出すべき魅力は、
「うちは働きやすい会社です」では弱い。
そうではなく、こう言える会社になるべきである。
この会社では、未完成な人が、有能な人財へ育っていく。
このチームでは、一人ひとりの在り方が磨かれる。
この職場では、人は消耗品ではなく、未来をつくる存在として扱われる。
これこそが、採用市場における本物の差別化である。
________________________________________
結論
離職が止まらない会社は、人が足りないのではない。人が育つ場が足りない。
採用は必要である。
しかし、採用だけでは企業は強くならない。
採用した人が育つ。
育った人がチームに貢献する。
貢献した人が、次の人を育てる。
その循環が生まれて初めて、企業は人手不足から抜け出せる。
人が辞めるたびに採用を増やす会社は、いつまでも苦しい。
人が辞める理由を見つめ、育つ器をつくる会社は、少しずつ強くなる。
いま企業に必要なのは、採用広告の刷新ではない。
採用手法のテクニックでもない。
若手への根性論でもない。
必要なのは、問いを変えることだ。
どうすれば、もっと人を採れるか。
ではない。
どうすれば、この会社に入った人が、ここで育ち、ここで力を発揮し、ここで未来を描けるのか。
この問いに向き合う企業だけが、これからの時代に人から選ばれる。
そして、人を採る力よりも、人が育つ器を持つ企業こそが、最後に生き残る。

06/05/2026

https://youtu.be/W49Pl4UAuhI

日本チームビルディング協会（JTBA）は、「人が活き、チームが輝く社会をつくる」を理念に、職場のコミュニケーション改善と組織活性化を支援する団体です。多くの企業では、離職、人間関係のギクシャク、主体性の欠.....

04/05/2026

こんにちは。　齋藤です。
4 月。新人が入り、現場が一気に慌ただしくなる時期です。
このタイミングで育成がうまくいかないと、組織には静かな損失が積み上がります。新人は自信を失い、メンターは疲弊し、上司は「最近元気がないね」と言いながら、原因が見えなくなる。
そして気づいた頃には、挑戦が消え、仕事だけが増えていく。
私はここで一つ、育成の前提を置き直したいのです。
メンターの役割は、教えることではありません。
もちろん教える場面もあります。しかし本質はそこではない。
メンターは、新人が自分の足で進むために、最初だけ “ 挑戦が自然に起きる設計 ” を置く人です。
新人が止まる理由は、根性でも能力でもありません。
多くは「挑戦が事故になる構造」にあります。
判断基準が見えない。相談の空気が重い。失敗が許されない。
この環境で新人が “ 安全運転 ” を選ぶのは、むしろ合理的です。
だからメンターが最初にやるべきは、知識の伝達ではなく、 曖昧さを減らすこと です。
曖昧さが減ると、迷いが減る。迷いが減ると、行動が増える。行動が増えると、学びが増える。
育成は、こうして回り始めます。
________________________________________
メンターが置くべき「 3 点セット」
新人の挑戦を生むために、最低限この 3 つをセットで置いてください。
1) 目的
「この仕事で、何ができるようになれば成長か」
成果目標でもいいのですが、新人の場合は “ 成長目的 ” の方が効きます。
例：「判断の根拠を言語化できるようになる」
例：「相談の質を上げる（詰まる前に出せる）」
目的が固定されると、新人は安心して動けます。
2) 判断基準
新人が止まるのは、正解が分からないからではありません。
判断の基準がない からです。
「迷ったら、まず顧客価値」
「迷ったら、スピード優先」
基準は 2 つで十分です。基準があるだけで、挑戦は “ 賭け ” ではなく “ 訓練 ” になります。
3) 相談ルール
ここが設計されると、新人は一気に自走します。
「どこまで自分でやり、どの時点で相談するか」
「相談は “ 結論 ” より “ 仮説 ” を持ってくる」
このルールがあると、相談が怖くなくなり、学習が加速します。
________________________________________
15 分でできるメンタリングの型（これだけで十分です）
1on1 を報告会にしないために、最後に必ずこの 3 つを回してください。
① 今週、 1 つだけ試せることは何ですか？
（挑戦を “ 行動 ” として定義する）
② それができたら、何が前に進みますか？
（目的と紐づけ、意味を持たせる）
③ 詰まったら、どこで相談しますか？
（事故になる前に支援へつなぐ）
そして最後に、ここが一番重要です。
結果より先に、挑戦を承認してください。
「試したのが良い」「仮説を持ってきたのが良い」
新人は、この承認で次の挑戦の燃料を得ます。
逆に、結果だけを見られると、新人は安全運転に戻ります。成長の芽はそこで止まります。
________________________________________
最後に問いを一つ置かせてください。
あなたの現場で、新人の最適解は「挑戦」になっていますか。
それとも「安全に正解を出す」になっていませんか。
育成は、熱意だけでは続きません。
仕組み（設計）があって初めて、熱意が活きます。
メンターが最初に置くべきものは、知識の量ではなく、挑戦が回る “ 型 ” です。

次話では、「任せる」と「見捨てる」の違いを、支援設計として具体化します。
新人が自走し、チームが強くなる任せ方には、共通する “ 構造 ” があります。

※ 補足：本稿で扱った「曖昧性の壁」「泥船（停滞）」「決める・任せる・支える」の考え方は、私の著書 『 GOOD TEAM 新時代のチームの創り方（初学者編）』 で体系的に整理しています。必要な方は、該当箇所を参照してください。
https://amzn.asia/d/i7FAh3B
また、指導側だけが一方的に苦労するのではなく新人や若手自らが自立的に成長するための本を書きました。活用ください。
『 GOOD FOLLOWER 　在り方から始める若手社員の教科書』 AI 時代を生き抜く、若手人材が組織で有能になるということ
https://amzn.asia/d/0cCQTQiv
そして根底には在り方の有無です。
◆書籍：在り方 : AI 時代に求められる人財価値
https://amzn.asia/d/4inFnAK

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日本チームビルディング協会は、組織づくりの担い手であるチームビルディングファシリテーターの人材育成を通じて、日本の文化的背景・風土に根差した組織づくりを実現いたします。また、組織変革推進のためのファシリテーションを提唱・リードし、広く社会に情報発信することによって、国民生活の向上に寄与することを目指しています。

03/05/2026

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【無料説明会 6/13(金)開催】組織診断士養成講座のご案内
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こんにちは。
JTBA 日本チームビルディング協会です。

「チームビルディングをもっと深く学びたい」
「学んだことを、自分の仕事に活かしたい」
「将来的には、組織開発のプロとして活躍したい」

そんな気持ちをお持ちの方に、今日はとっておきのご案内があります。


■ まずは「無料説明会」にいらっしゃいませんか？

組織診断士養成講座 無料説明会
📅 6月13日（金）13:00〜15:00（オンライン）
💰 参加費：無料

この説明会では、講座の詳しい内容・受講の流れ・パートナー制度についてご説明します。「受けてみたいけど、自分に合うかどうか不安」という段階でもまったく問題ありません。気軽にのぞいてみてください。

▶ 説明会へのお申し込みはこちら
※ リンク先：https://optimus-partners.jp/tb/lp01/


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■ 組織診断士養成講座とは
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JTBAが提供する「組織診断士養成講座」は、書籍『GOOD TEAM（新時代にチームの創り方）』をベースに、チームビルディングを組織の中で実践・指導できる力を体系的に習得するプログラムです。

ただ知識を学ぶだけではありません。

QAセッション（全6回）での実践的なフィードバック、そして受講後に**修了証**が授与されます。

修了後は、書籍『GOOD TEAM』を活用したチームビルディングをクライアントや社内で実践し、実績を積んでいただきます。そのステップを経て、**JTBAパートナーとしての活動**もご検討いただけるようになります。「学んで終わり」ではなく、現場での実践を通じてプロとしての力を育てるプログラムです。


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■ こんな方におすすめです
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この講座は、次のような方を対象としています。

・士業（社会保険労務士・中小企業診断士など）の方
・経営コンサルタント・ビジネスコーチの方
・人事・組織開発に携わっている方
・組織の現場でリーダー育成に関わっている方

「チームビルディングを自社や顧客組織に導入したい」「研修講師として活動したい」という方に、特に響くプログラムです。


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■ 基礎講座との併受講をおすすめします
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一点、ご案内があります。

JTBAには、チームビルディングの基本を体系的に学ぶ「基礎講座（フォロワーシップ：映像コンテンツ）」があります。組織診断士養成講座の受講に必須ではありませんが、基礎講座で共通言語と土台をしっかり築いておくことで、養成講座の学びが格段に深まります。

まだ受けていない方は、ぜひ合わせてご検討ください。オンライン映像コンテンツですので、ご自身のペースで受講いただけます。

▶ 基礎講座（フォロワーシップ）のご案内はこちら
※ リンク先：https://jtba.jp/seminar/followership/


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■ 講座日程・受講料
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📅 講座開催日程（2日間で1講座）
第1日：2025年7月29日（火）10:00〜18:00
第2日：2025年8月26日（火）10:00〜18:00

※ お申し込みはまず説明会にご参加ください。
※ 次回以降の開催については、説明会にてご案内いたします。


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■ 最後に
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「チームを変えたい」という思いは、多くの方がお持ちだと思います。でも、何から始めればいいか分からなかったり、学んでも現場で使えなかったりして、もどかしさを感じてきた方もいらっしゃるのではないでしょうか。

JTBAのプログラムは、そういった方々と一緒に「現場で本当に使える力」を育てることを大切にしています。

まずは無料の説明会で、直接お話しましょう。

📅 説明会：6月13日（金）13:00〜15:00（無料・オンライン）
▶ お申し込みはこちら → https://optimus-partners.jp/tb/lp01/


ご参加をお待ちしています。

社員が活き活き働く環境を創りと、社員が成長して成果のあがる「チームビルディング」組織診断士を目指してみませんか？

17/04/2026

こんにちは。齋藤です。
春に迎えた新入社員や若手が、配属から3か月ほどで大きく分かれていく。
まだ未熟でも前向きに伸びていく人がいる一方で、元気がなくなり、相談が減り、やがて辞めてしまう人もいる。
この差を「本人の弱さ」や「根性不足」で片づけてしまうと、育成を見誤ります。
本当に見るべきなのは、その若手がどんな職場に配属され、そこで何を学習しているかです。
このテーマは、これまでも文章や研修の中でお伝えしてきましたが、
今回、より分かりやすく、より学びやすい形でお届けできるように、
YouTubeで映像化しました。
今回ご紹介したい動画はこちらです。
【第15回】配属から3か月で「伸びる若手」と「辞める若手」の違い
https://youtu.be/y1oQ9o4xZ3c
この動画では、
同じ時期に入社した若手なのに、なぜ3か月で差が開いてしまうのかを、
JTBAチームビルディングメソッドの視点から整理しています。
若手は配属後の3か月で、
業務知識以上に多くのことを学んでいます。
「途中で相談していいのか」
「失敗は学びになるのか、それとも人格否定につながるのか」
「自分の違和感や提案は歓迎されるのか、それとも空気を壊すのか」
「挑戦は評価されるのか、それとも危険なのか」
つまり若手は、
仕事そのもの以上に、
この職場でどう生きるか
を学んでいるのです。
動画の中では、この構造を
3つの壁
そして
船の状態
という視点から、できるだけ分かりやすく解説しています。
たとえば――
・何をどうすれば評価されるのかが見えない「曖昧性の壁」
・相談すると迷惑になりそうだと感じる「関係性の壁」
・失敗すると存在価値まで否定されそうな「存在の壁」
これらが高い職場では、
若手は「成長しない」のではなく、
自分を出さない方が安全だ
と学習してしまいます。
すると、
質問しなくなる。
提案しなくなる。
挑戦しなくなる。
そして静かに離れていく。
逆に、伸びる若手が出る職場では、
「途中でも相談していい」
「失敗しても学びに変えられる」
「小さな前進を見てもらえる」
という学習が起こっています。
今回の動画は、
こうした違いを、
文章だけでは伝わりにくい部分も含めて、
映像で短時間に理解できるようにしたものです。
まずはぜひ、動画をご覧ください。
▼ YouTubeはこちら
https://youtu.be/y1oQ9o4xZ3c
そして、より深く体系的に学びたい方には、
書籍 『GOOD FOLLOWER　在り方から始める若手社員の教科書』 と併せてご覧いただくことをおすすめします。
動画で全体像をつかみ、
書籍で理解を深め、
現場での関わり方や行動に落とし込んでいく。
この順番で学んでいただくと、
若手育成の見え方が、より立体的になるはずです。
▼ 書籍『GOOD FOLLOWER　在り方から始める若手社員の教科書』
AI時代を生き抜く、若手人材が組織で有能になるということ
https://amzn.asia/d/0cCQTQiv
若手育成とは、
若手本人だけを変えることではありません。
指導者が中心となって、
若手が育つ船をつくることです。
配属から3か月。
その短い期間に若手が学んでいるのは、
知識やスキルだけではありません。
この職場で、自分を出していいのか。
挑戦していいのか。
ここに居ていいのか。
その答えを、
日々の関わりの中で受け取っているのです。
ぜひ今回の動画をご覧いただき、
必要に応じて書籍も併せて手に取っていただけたら嬉しいです。
今後も、
職場の問題を構造で捉え、
現場で使える形にしてお届けしていきます。

「作業ができる人」で終わるか、「信頼される人財」になるか。 新入社員・若手社員の誰もが抱く「組織で活躍したい」という願い。しかし現場に出ると、壁にぶつかります。「学生時代と何が違うのか」「組織における"....