木津行政書士・中小企業診断士事務所

03/09/2026

「借入金が多い＝危険」とは限りません。

たとえば、借入金が5,000万円あっても、
年間で十分な返済原資を生み出せていて、手元資金も確保できている会社なら、必ずしも問題とはいえません。

逆に、借入金が1,000万円しかなくても、
利益が出ていない、現金が減っている、返済のたびに資金繰りが苦しくなる――という会社なら注意が必要です。

社長が見るべきなのは「借入金の金額」ではなく、

借入金残高
現預金残高
年間返済額
本業から生み出すキャッシュ

この4つの関係です。

特に大切なのは、

「この借入金を、何によって返していくのか」

を数字で説明できること。

借金を減らすこと自体が経営の目的ではありません。

必要な投資を行い、利益を生み、現金を確保しながら、無理なく返済できる状態をつくることが重要です。

今回、noteに
「借入金が多いか少ないか、社長は何を基準に判断すればいいのか」
というテーマで整理しました。
https://note.com/joyous_swift3677/n/nad1284b96c9d

借入金残高だけを見て不安になっている経営者の方に、ぜひ読んでいただきたい内容です。

#中小企業経営 #経営者 #資金繰り #借入金 #銀行融資 #財務管理 #経営判断 #キャッシュフロー #中小企業診断士

「うちの会社、借入金が多すぎるのではないか」 決算書を見ながら、そう感じる経営者は少なくありません。 銀行からの借入金が3,000万円、5,000万円、1億円と並んでいれば、不安になるのは当然です。 しかし、借入金につ....

02/09/2026

会社に現金はいくら残しておけば安心なのか。

「1,000万円あれば安心ですか？」
「固定費の3か月分あれば大丈夫ですか？」

こう聞かれることがあります。

ただ、現金の安全水準は、会社によって違います。

見るべきなのは、

**「現金がいくらあるか」ではなく、
「この現金で何か月会社を回せるか」**

です。

例えば、毎月の支払いが450万円ある会社の場合。

現金が900万円なら、約2か月分。

現金が2,000万円なら、約4.4か月分です。

同じ「現金がある」という状態でも、意味はまったく違います。

さらに注意したいのは、現在の預金残高だけを見ないことです。

給与、仕入代金、借入返済、税金、設備投資。

そして、売掛金がいつ入金されるのか。

これらを考えると、今日1,500万円あっても、3か月後には大きく減っていることがあります。

だから私は、会社の現金について

通常運転ライン
注意ライン
危険ライン

という3本の線を決めておくことをおすすめしています。

例えば毎月450万円程度の支払いがある会社なら、

通常運転ライン　1,800万円
注意ライン　　　1,350万円
危険ライン　　　 900万円

というように、自社の資金構造に合わせて基準を持つ。

重要なのは、この金額そのものではありません。

経営者が毎月、

「今、現金はいくらあるか」

「毎月、現金はいくら出ていくか」

「3か月後、現金はいくら残る予定か」

を確認できる状態をつくることです。

会社に現金を残す目的は、単に貯金を増やすことではありません。

投資するのか。
採用するのか。
仕入れを増やすのか。
今は守るのか。

経営者が判断できる余力を持つためです。

「いくらあれば安心か」ではなく、

「いくらを割ってはいけないか」

を決める。

これだけでも、資金繰りの見え方はかなり変わります。

詳しくはnoteにまとめました。

自社の場合の現金水準や、売上・利益・借入返済・資金繰りを一度整理したい経営者の方には、90分の経営整理セッションで「見るべき数字」と「次に決めること」を整理しています。

90分・経営整理セッション　30,000円
LINEで「経営整理」と送ってください。

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01/09/2026

「来月は50万円の利益を残したい」

そう考えたとき、社長は今日、何を決めればいいのでしょうか。

たとえば、来月の固定費が300万円、目標営業利益が50万円なら、必要な粗利益は350万円です。

さらに粗利益率が35％なら、必要売上高は約1,000万円になります。

ここまでは比較的わかりやすいのですが、実際の経営では「売上1,000万円を目指す」だけでは足りません。

大切なのは、その売上を何でつくるのか。

何を何件売るのか。
いくらで売るのか。
どこまで値引きを認めるのか。
いくらまで仕入れるのか。
どの経費を使い、どの経費を止めるのか。
そして、あと何件の商談や受注が必要なのか。

ここまで数字を分解して、初めて「利益目標」が今日の経営判断につながります。

売上が増えても、値引きや仕入価格の上昇、外注費の増加によって、利益が残らないことは珍しくありません。

だからこそ、見るべきなのは売上だけではなく、粗利益と営業利益です。

月末になって、

「今月は利益が出なかった」

と振り返っても、その数字はもう変えられません。

来月の利益は、今日の価格、仕入れ、営業、経費の判断によって作られます。

利益は月末に見る数字ではなく、今日つくる数字です。

「来月50万円の利益を残したい。今日、社長は何を決めればいいのか」

noteに詳しくまとめました。
https://note.com/joyous_swift3677/n/n340a2e911efc?app_launch=false

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「来月は、50万円くらい利益を残したい」 経営者と話をしていると、こうした言葉を聞くことがあります。 ところが、そのあとに、「では、そのために今月は何を決めますか」と尋ねると、話が止まることがあります。 売....

01/09/2026

「もっと売れば何とかなる」は、本当でしょうか。

経営の相談をしていると、

「売上が落ちている」
「利益が出ない」
「資金繰りが苦しい」

という話のあとに、「もっと売らないといけませんね」となることがあります。

もちろん、売上は大切です。

ただ、売上が増えれば、利益も現金も増えるとは限りません。

例えば、

売上高　100万円
－ 売上原価　70万円
＝ 粗利益　30万円

ここから固定費が40万円かかれば、営業利益は▲10万円です。

つまり、100万円売っても赤字になることがあります。

だから経営では、「いくら売ったか」だけでなく、「売った結果、いくら残ったか」を見ることが大切です。

毎月確認したい数字は、まずこの5つです。

① 売上高
② 粗利益額
③ 粗利益率
④ 営業利益
⑤ 現預金残高

売上目標も、単に「前年比○％アップ」と決めるのではなく、

必要利益
→ 必要粗利益
→ 必要売上高

の順番で逆算すると、経営判断がしやすくなります。

また、利益を増やす方法は「もっと売る」だけではありません。

・値引きを減らす
・粗利益率を見直す
・高利益の商品やサービスを増やす
・固定費を見直す
・在庫や入金回収を改善する

といった方法もあります。

場合によっては、売上を10％増やすより、粗利益率を2ポイント改善する方が効果が大きいこともあります。

売上を増やすことが間違いなのではありません。

大切なのは、数字を確認しないまま「売上不足が原因」と決めてしまわないこと。

その売上は利益を生んでいるか。
その利益は現金として残っているか。

売上だけで判断せず、利益と現金まで見る。

それが、経営の数字を見るということだと思います。

詳しくはnoteにまとめました。
https://note.com/joyous_swift3677/n/n058be07d9673

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「最近、利益が出ない」 「資金繰りが厳しくなってきた」 「去年より売上が落ちている」 こうした話になったとき、経営者からよく出てくる言葉があります。 「もっと売れば何とかなる」 確かに、売上は大切です。 売上...

30/08/2026

【価格を上げるべきか、原価を下げるべきか――社長は何で判断するのか】

利益が出ないとき、

「価格を上げるべきか」
「原価を下げるべきか」

社長は、何を基準に判断すればよいのでしょうか。

例えば、

販売価格10万円
原価7万円
粗利益3万円

の商品があるとします。

販売価格を5％上げると、10万円 → 10万5,000円。

原価が変わらなければ、粗利益は3万円 → 3万5,000円。

粗利益は約16.7％増えます。

一方、原価を5％下げると、7万円 → 6万6,500円。

販売価格10万円のままなら、粗利益は3万円 → 3万3,500円。

こちらは約11.7％の増加です。

同じ「5％改善」でも、利益への効き方は同じではありません。

ただし、「それなら値上げすればいい」という話でもありません。

値上げによって販売数量が減れば、1件あたりの利益が増えても、
会社全体の利益は減ることがあります。

原価削減も同じです。

材料やサービスの品質を落とし、クレームや手戻りが増えれば、
かえって利益を失います。

だから社長が最初に見るべきなのは、「売上がいくらあるか」
だけではありません。

見るべきなのは、1件売ったときに、いくら利益が残るのか。

そして、

・粗利益額
・粗利益率
・固定費
・営業利益
・商品別、顧客別の採算

を確認することです。

利益が出ない原因が、

価格なのか。
原価なのか。
値引きなのか。
商品構成なのか。
顧客構成なのか。
固定費なのか。

原因が違えば、打ち手も変わります。

「もっと売れ」
「経費を削れ」

と指示する前に、どこで利益が消えているのかを数字で確認する。

そのうえで、利益に最も効き、事業への悪影響が最も小さい打ち手を選ぶ。

これが経営判断です。

今回、この考え方をnoteにまとめました。
https://note.com/joyous_swift3677/n/n8aa15fb679f3?app_launch=false

経営数字を「決算の確認」ではなく、「次に何をするかを決める道具」に変えたい経営者の方に読んでいただければと思います。

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「利益が出ない。そろそろ値上げをした方がいいのだろうか」 「いや、その前に仕入先を見直して原価を下げるべきではないか」 「経費削減を先にやった方がいいのではないか」 利益が厳しくなった会社で、よく出てくる...

28/08/2026

売上を増やす前に、経営者として一度確認しておきたいことがあります。

「売上はあるのに、利益が思ったほど残らない」
「黒字なのに、なぜか現金が増えない」
「売上が増えるほど、社長の仕事も増えている」

もしこのような状態なら、問題は単純な「売上不足」ではないかもしれません。

大切なのは、
“売った分だけ、利益と現金が残る仕組み”になっているか
を確認することです。

例えば、

粗利益は十分に残っているか。
その粗利益で固定費を吸収できているか。
商品や仕事ごとの採算が分かっているか。
利益が現金に変わっているか。
売上が増えても、社長に判断が集中せず会社が回る仕組みになっているか。

こうした点を確認せずに売上だけを増やすと、仕事量や在庫、資金負担ばかりが増え、結果として「忙しいのに儲からない会社」になってしまうことがあります。

経営数字を見る目的も、数字をたくさん集めることではありません。

数字を見て異常に気づき、次に何をするかを決めること。

売上を増やすことはもちろん重要です。
ただ、その前に「今の売上から、きちんと利益と現金が残る構造になっているか」を確認することが、経営改善の第一歩だと思います。

今回、この考え方をnoteにまとめました。
https://note.com/joyous_swift3677/n/nbca103c77c18?app_launch=false

「売上を増やす前に、社長が確認しておきたい『儲かる仕組み』」

経営数字を売上だけで見ている方には、ぜひ一度確認していただきたい内容です。

#中小企業経営 #経営改善 #経営者 #利益改善 #資金繰り #経営数字 #中小企業診断士

「もっと売上を増やさなければならない」 業績が思うように伸びないとき、多くの経営者が最初に考えるのは売上です。 新規顧客を増やす。営業を強化する。広告を出す。新しい商品やサービスを始める。販売件数を増や....

27/08/2026

「今月の売上目標は1,000万円です」

では、その1,000万円を達成したら、いくら利益が残るでしょうか。

売上目標は決めていても、その売上で実際にどれだけ利益が残るのかまで逆算している会社は、意外と多くありません。

例えば、売上高が同じ1,000万円でも、

売上原価が800万円なら粗利益は200万円。

販管費が250万円かかれば、営業利益は▲50万円です。

一方、売上原価が700万円なら粗利益は300万円。

同じ販管費250万円でも、営業利益は＋50万円になります。

売上は同じ1,000万円。

それでも、一方は赤字、一方は黒字です。

だから、経営者が見るべきなのは「売上高」だけではありません。

重要なのは、「いくら利益を残したいのか」から逆算することです。

例えば、

今月50万円の営業利益を残したい。

販管費が300万円かかる。

そうすると必要な粗利益は350万円。

粗利益率が35％なら、

350万円 ÷ 35％ ＝ 1,000万円

となります。

ここで初めて、「今月の売上目標は1,000万円」

という数字に経営上の意味が生まれます。

前年が900万円だったから今年は1,000万円。

先月が950万円だったから今月は1,000万円。

ではありません。

50万円の利益を残すために、1,000万円の売上が必要。

この順番です。

そして、必要売上高が分かったら、

何を売るのか。

何件必要なのか。

いくらで売るのか。

どれくらいの粗利益を確保するのか。

ここまで落とし込んで、初めて販売計画になります。

月末になって、「売上は達成したのに利益が残らなかった」

と確認するのでは遅い。

月初の段階で、利益 → 必要粗利益 → 必要売上高
の順番で考えておく。

数字は、過去を説明するためだけのものではありません。

経営者が未来の行動を決めるために使うものです。

今月の売上目標。

本当に、その金額で利益は残りますか。

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26/08/2026

専門家が経営を複雑にしていないか

経営を複雑にしているのは、経営者ではなく、専門家かもしれません。
財務分析を行えば、自己資本比率、売上高総利益率、棚卸資産回転期間、借入金月商倍率など、多くの指標を出せます。
内部統制を整えようとすれば、規程、マニュアル、承認手続、会議、報告書を増やせます。
生成AIを使えば、市場分析、事業計画、グラフ、SNS投稿、プレゼン資料を大量に作れます。
一つひとつは間違っていません。

しかし、経営者から、「それで、私は何をすればよいのですか」
と聞かれたら、整理できていないのは専門家の側です。
専門家は、裏側では複雑に考える必要があります。
財務、資金繰り、現場、契約、法令、内部統制、複数の選択肢を確認する。

しかし、経営者へ渡すときには、
「今は、この三つを確認してください」
「この数字になったら、この行動を取ってください」
と言えるところまで削らなければなりません。
複雑なことを複雑なまま説明するのは、それほど難しくありません。

本当に難しいのは、複雑なことを理解したうえで、経営判断に必要な本質だけを残すことです。
詳しくはこちらです。
https://note.com/joyous_swift3677/n/nedc0879e951f
#経営改善 #意思決定 #中小企業診断士

経営を良くしようとすると、つい「何かを足す」方向に考えてしまいます。 売上管理を始める。粗利益率を見る。在庫を管理する。資金繰り表を作る。KPIを設定する。会議を増やす。マニュアルを作る。ダッシュボードを.....

24/08/2026

「そのうち」の間も、経営判断は続いている

「経営の見える化は必要だと思う。でも、今は忙しい」
当然だと思います。
経営者には、目の前の仕事があります。
しかし、その間も、仕入れ、採用、値上げ、在庫、広告、設備投資、人員配置などの経営判断は続いています。

例えば、
原価率の悪化に気づくのが3か月後。
在庫滞留に気づくのが半年後。
利益が残らない理由が分かるのが決算後。
問題なのは、ダッシュボードがないことそのものではありません。
異変に気づき、判断するまでに時間がかかることです。
だから、最初から完璧なものを作る必要はありません。

今一番困っている経営課題を一つ決める。
その判断に必要な3～5項目を見える化する。
まず、そこから始めればよいと思います。

経営ダッシュボードは完成させて終わるものではなく、経営しながら育てるものです。
数字を集めるためではなく、判断を早くするために。
ChatGPTを活用しながら、自社に必要なところから形にしていきます。

23/08/2026

ChatGPTでExcelを作るだけなら、専門家は必要ない

私はそう考えています。
現在のChatGPTなら、計算式、KPI候補、グラフ案など、かなりのところまで作れます。
だからこそ、私が提供する価値を「Excel作成」に置いてはいけないと思っています。

私が設計するのは、
経営判断 → 数字 → 業務 → 入力 → 確認 → 改善の流れです。
中小企業診断士として、経営課題や収益構造を見る。
CIA・CFEの知見から、入力、確認、承認、異常値を見る。
人の面では、誰が担当し、誰に任せ、どう定着させるかを見る。
そして最終的には、社長だけが会社の状態を把握するのではなく、幹部や後継者も数字を使って判断できる状態をつくる。
経営ダッシュボードは、そのための共通言語になります。

ChatGPTを売りたいわけでも、Excelを売りたいわけでもありません。
数字から経営判断ができる仕組みを会社に残す。
そこを支援したいと考えています。