Valuse Management Consulting

27/11/2014

[기획연재 : 중견기업 관리체계 구축 IV] 보상체계의 개선과 활용

지속적 성장의 기로에 선 중견기업 관리체계 구축 시의 주안점 (조직성과 관리체계와 핵심 인사제도 영역을 중심으로)


4. 성과 중심 보상체계로의 성공적 전환과 효과적 활용


흔히 보상을 ‘인사의 꽃’이라고 표현하는 경우가 많다. 보상체계가 구성 측면에서 직군-직무분류체계를 근간으로 채용, 이동, 승진 등과 연계하여 설계되고, 운영 측면에서는 조직 성과 및 개인 평가결과를 투입요소로 활용(반영)함과 더불어 궁극적으로는 가장 기본적이면서도 핵심적인 동기부여 수단으로 활용되기 때문이다. 이는 기업 조직으로서 필요한 인력을 유인(채용)하고 유지(근속)함에 있어 필수 전제이자, 성과 중심의 인사제도가 가장 직접적으로 드러나는 영역이 보상이라는 점에서도 충분히 설명되는 상징적 명제이다.


보상체계의 기본 패러다임을 ‘성과 중심’으로 전환하라

이제는 분야와 규모를 막론하고 전반적으로 기업 경영 환경의 경쟁 강도가 심화되어 과거와 동일한 방식으로는 경쟁에서 승리하거나 성장하는 것이 어렵게 되었다. ‘차별화’의 중요성이 지속적으로 증가하고 있으며, ‘혁신’이 곧 경쟁력인 시대가 되었다. 이러한 차별화나 혁신을 끌어내기 위한 필수 요소 중의 하나가 동기부여로서, 동기부여의 기본적 수단으로 보상의 철학을 성과 중심주의로 선택하는 것이 이미 일반적인 흐름이 된지 오래이다. 그러나 연공에 따른 위계, 형평을 통한 연대 등 상대적으로 과거의 가치에 익숙한 중견기업의 입장에서 성과 중심 보상체계로 전환한다는 것이 쉬운 일은 아닐 것이다.


(전문은 아래 링크를 클릭하세요.)


나일환(Ilhwan Na) 밸러스 매니지먼트 컨설팅 Senior Consultaint ([email protected])

HR 인사이트 12월호 (2014)

지속적 성장의 기로에 선 중견기업 관리체계 구축 시의 주안점 (조직성과 관리체계와 핵심 인사제도 영역을 중심으로) 성과 중심 보상체계로의 성공적 전환과 효과적 활용 “실질적

24/10/2014

[기획연재 : 중견기업 관리체계 구축 III] 개인 평가제도의 개선과 활용

지속적 성장의 기로에 선 중견기업 관리체계 구축 시의 주안점 (조직성과 관리체계와 핵심 인사제도 영역을 중심으로)

3. 개인 평가제도의 개선과 활용

“임시방편이 아닌 ‘고유의 철학에 기반한 장기적 체계’로 구축하고 운영하라”


핵심 인사제도로서의 개인 평가제도 및 보상체계의 중요성

‘평가’와 ‘보상’이 가장 핵심적인 인사제도 영역이라는 것은 많이들 알고 있지만, 그 이유와 의미는 정확히 알지 못하는 경우 또한 적지 않다. 구체적인 제도 구축과 개선 방법에 대해 살펴보기에 앞서 각 제도의 본원적 의미와 기능적 효과를 짚고 넘어갈 필요가 있다. 평가는 결과적으로 각 개인의 성과와 역량 수준을 가늠하여 구분(평가결과 부여)하는 제도로서, 보상과 승진은 물론 교육 등 차별적인 처우를 제공할 필요가 있는 제반 인사관리의 근거(input 요소)를 확보하는 수단이다. 동시에, 보다 근본적이고 선행적으로는 회사가 바람직하다고 여기는 방향으로 직원들이 노력을 기울이도록 기준을 제시하는 준거 체계로서의 의미를 갖는다. 보상은 이와 연계하여 우수한 인력을 유인∙유지하고, 직원들이 회사가 원하는 방향으로 보다 적극적으로 움직이도록 드라이브하는 가장 기본적이면서도 매우 효과적인 수단이다. 사실 제대로 된 보상체계를 설계하기 위해서는 비단 평가제도 뿐만 아니라 직무분류체계와 채용, 이동, 승진, 교육 등 제반 인사제도 영역이 고려되고 연계되어야 한다는 점에서 보상을 ‘HR의 꽃’이라 표현하기도 한다. 이러한 맥락에서 기존의 비체계적이고 임시방편적이었던 인사관리를 탈피하고자 하는 중견기업이라면, 개인 평가제도와 보상체계를 정비하여 선진 인사체계의 양대 축으로 삼는 것이 타당할 것이다.


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나일환(Ilhwan Na) 밸러스 매니지먼트 컨설팅 Senior Consultaint ([email protected])

HR 인사이트 11월호 (2014)

기획 연재 : 지속적 성장의 기로에 선 중견기업 관리체계 구축 시의 주안점 (조직성과 관리체계와 핵심 인사제도 영역을 중심으로) “임시방편이 아닌 ‘고유의 철학에 기반한 장기

19/09/2014

[기획연재 : 중견기업 관리체계 구축 II] 조직 성과관리체계의 구축과 실행

지속적 성장의 기로에 선 중견기업 관리체계 구축 시의 주안점 (조직성과 관리체계와 핵심 인사제도 영역을 중심으로)


2.. 조직 성과관리체계의 구축과 실행


“완벽한 제도의 허상에 사로잡히지 말고, 전략 실행 도구의 본원적 기능에 집중하라”


조직성고 관리체계 구축·운영의 주요 영역과 수행

조직성과 관리체계를 도입하거나 개선하는 경우 크게 세 가지 영역에 걸쳐 작업을 진행하는 것이 일반적이다. 첫째는 ‘성과지표 도출(KPI set-up)’이다. 이는 조직성과 관리의 ‘방향성과 내용’의 기준을 수립하는 과정으로 세부적으로는 성과지표를 도출하고 이를 분야(기능)별∙계층(레벨)별 단위 조직에 배분(cascading)하는 단계로 구분할 수 있다. 이때에는 비전∙전략과 단위 조직별 고유 기능(수행 업무) 상의 핵심성과동인(CSF : critical success factors)을 효과적으로 반영하기 위해 BSC(Balanced score card) 4대 관점(재무, 고객, 내부 프로세스, 학습과 성장)을 기본으로 value tree 분석과 벤치마킹 등 다양한 방법론이 적용되며, 도출된 개별 성과지표의 적정성 판단을 위해 스마트체크와 전체 성과지표 간의 연계성 파악을 위한 전략 map 구성 등 다양한 기법이 활용된다. 둘째는 ‘목표 수립(TWS 설정)’이다. 이는 조직성과 관리의 ‘수준과 강도’ 측면의 기준을 수립하는 과정으로서, 세부적으로는 성과지표별 목표치(target) 설정과 단위 조직의 전체 성과지표(KPI set) 간의 가중치(weight) 및 개별 성과지표의 평가단계(scale)를 설정하는 것이다. 이 부분은 특히 조직별 이해관계가 대립하기 쉬운 민감한 영역인 만큼, 최대한 합리적으로 다양한 내외부 요인을 고려하는 제도적 장치와 경영진의 리더십을 통한 합의와 수용 과정 등 실질적인 지원 방안을 마련하는 것이 필수적이다. 마지막은 ‘조직성과 관리 운영체계(KPI 운영체계)’이다. 이는 조직 성과관리의 ‘싸이클과 실질적 활동’ 측면의 기준을 확보하는 영역으로서, 조직 성과관리 단계별 주요 수행사항과 각 관련 주체의 역할과 책임을 주 내용으로 하는 성과관리 프로세스를 수립하고, 각종 운영 관련 양식 및 지침을 마련함으로써 실질적인 운영 도구를 구성하는 의미를 갖는다.


(전문은 아래 링크를 클릭하세요.)


나일환(Ilhwan Na) 밸러스 매니지먼트 컨설팅 Senior Consultaint ([email protected])

HR 인사이트 10월호 (2014)

19/09/2014

[기획연재 : 중견기업 관리체계 구축 I] 중견기업 운영과 관리 체계의 조기 정립 필요성과 핵심 영역


지속적 성장의 기로에 선 중견기업 관리체계 구축 시의 주안점과 유의사항 (조직 성과관리 체계와 핵심 인사제도 영역을 중심으로)


1. 중견기업 운영과 관리 체계의 조기 정립 필요성과 핵심 영역


“핵심 영역 우선의 실행력 있는 관리 체계 확보에 주력하라.”

중견기업이 지속적 성장의 기반 마련을 시도하는 일반적 양상과 유의사항


위의 사례는 국내 기업 환경에서 성장 과정을 밟고 잇는 다수의 중견기업에서 흔히 발견할 수 있는 사례이다. 그런데 중견기업은 왜 저러한 변화를 추구하기 위한 수고로움을 마다하지 않는가? 이는 영리를 추구하는 기업으로서의 회사 조직이 존재해 온 이래로 경영진의 원초적 고민이 되어온 계속 기업(going concern)의 추구, 업계 내 일반적 수준을 넘어 선도 기업으로서 우뚝 서기를 지향하는 바에 따른 것이다. 『지속 가능한 성장(sustainable growth)』이 이를 달성하기 위한 핵심 성공요인이라는 점은 실증적으로도 증명된 사안이며, 사안의 성격이 본질적인 것인 만큼 기업마다 영위하는 사업의 종류와 경영 환경은 다양하지만 대동소이하게 나타난다. 일반적으로 어느 정도의 사업적 성과를 통해 운영이 궤도에 올랐거나 변화를 추진하는 데 필요한 여력이 갖추어졌다는 전제 하에서 중견기업이 지속적 성장을 위한 기반 마련을 꾀하는 양상은 크게 두 가지 방향에서 나타난다. 첫째는 ownership의 변화, 즉 소유 및 경영권의 전환/승계에 따른 top-down 측면의 쇄신 시도이고, 두 번째는 내부 구성원(직원)들의 인식 변화에 따른 니즈가 먼저 부각되면 이를 관리부서에서 감지하고 변화에 대한 의견을 수렴함으로써 진행되는 bottom-up 형태이다. 이러한 경우는 보통 회사의 사업적 성과에 힘입은 사세 확장 과정에서 외부 인력 유입 등으로 인적 구성이 변화하거나 타사와의 비교를 통해 촉발된다. 물론 두 가지 경우 모두 회사에 필요한 변화를 추진하는 동인(動因)이 된다는 점에서 바람직하지만 주의할 점도 있다. 전자의 경우 경영진과 주관 부서 주도로 체계적 접근을 모색하는 것이 가능한 반면, 후자의 경우 자칫 직원들의 가장 첨예한 불만사항을 해소하거나 전시 행정 식으로 눈에 띄는 몇 가지 사안을 가볍게 손대는 식으로 흘러갈 우려가 존재한다. 이런 경우에는 복리후생 조건 개선이나 보상 수준 조정 등 직원의 이해관계와 맞닿아 있는 일부 영역에서 ‘언 발에 오줌 누기’ 식의 임시방편이나 일회성 이벤트에 그칠 우려가 존재한다. 실질적으로 기업의 지속적인 성장 기반을 마련하기 위한 개선을 위해서는 보다 거시적인 관점에서 상위(또는 선행 필요) 영역에서 하위(또는 후속 필요) 영역에 이르도록 순차적/유기적으로 추진하는 것이 바람직하다.

(전문은 아래의 링크를 참조하세요.)

최 광 밸러스 매니지먼트 컨설팅 부장 ([email protected])

HR 인사이트 9월호 (2014)

22/08/2014

[기획연재 : 핵심인재 육성을 위한 차별적 접근법 III ] 리더급 핵심인재, 전략적 사고역량을 어떻게 함양할 것인가?


Action Learning 이후 리더급 핵심인재에 대한 교육과정 사례

리더급 핵심인재, 전략적 사고역량을 어떻게 함양할 것인가?

실제로 (제대로 된) Action Learning을 끝낸 많은 분들이 현업 복귀 후 몇 개월이 지나게 되면 이러한 고민에 맞닥뜨리는 경우가 많이 발생한다. 또한 HRD 부서에서 조차 이러한 고민들을 접하게 되었을 때 어떻게 대응해야 하는지 잘 모르고 있는 경우가 많다. 오히려 Action Learning 과정이 미흡해서 그런 것은 아닌지 의구심을 가지게 되기도 한다. 그러나 실제의 핵심원인은 아직까지 K 팀장에게 전략에 대한 기본적 지식과 전략적 perspective가 부족함에서 기인하는 것이다. 물론 Action Learning을 통해서 기본적 수준의 전략적 지식과 마인드의 형성을 이룰 수는 있지만, Action Learning의 기본적 취지가 (난해한) casework을 통해 실무적인 문제해결의 역량을 배양하는데 초점이 맞추어져 있기 때문에 전략에 대한 이론적 지식의 함양과 이를 기반으로 한 전략적 perspective의 확보에는 분명 한계가 있을 수 밖에 없다. 따라서 이러한 한계를 Action Learning을 수료한 교육생들이 스스로 느낀다는 것은 그만큼 Action Learning의 취지를 제대로 습득한 것이라고 판단할 수 있고 이제 새로운 산을 또 하나 넘어야 한다는 필요성을 자각한다는 점에서 매우 고무적이라고 볼 수 있다. 다만, 새로운 산의 실체가 무엇인지를 명확히 규명하고 이를 어떻게 넘을 것인가를 심층적으로 고민해야 한다. 지금부터 밸러스가 경험한 다양한 사례들을 바탕으로 이에 대한 해결방안을 하나하나 짚어 보도록 하겠다.

(전문은 아래 링크를 참조하세요)

이왕준 밸러스 매니지먼트 컨설팅 상무

HR 인사이트 2012 1월호

22/08/2014

[ Harvard Business Review ]

필요한 일을 수행하는 데 필요한 시간을 만들어라
Make time for the work that matters
By Julian Birkinshaw and Jordan Cohen (September 2013)


유능한 지식 노동자들은 어떻게 업무를 위임하고 줄이는가

하루가 더 길었으면 하는 것은 모든 사람들의 바람이다. 하지만 정말 필요한 업무에 집중해보는 것은 어떨까? 우리는 지난 삼년 동안 어떻게 지적 노동자들이 보다 생산적일 수 있느냐에 대해 연구해왔다. 답은 간단했다. 중요하지 않은 일들은 없애거나 다른 사람에게 위임하고, 그렇게 제거된 업무들을 가치 있는 업무들로 대체하는 것이다. 우리의 연구에 따르면 지적 노동자들은 전체 업무 시간 중 41%가량을 업무와 무관한 활동에 사용하다. 왜냐하면 우리는 본능적으로 일을 무언가 일을 계속 진행할 때 스스로 바쁘다고 인식하고, 중요한 일을 행하고 있다고 느끼기 때문이다.


하지만 지식 노동자들은 의식적으로 시간을 어떻게 쓸 것인지 생각하면서, 스스로 보다 생산적이 될 수 있다. 예를 들어 본인과 회사에 가장 중요한 업무에 집중하고 그외의 일들은 다른 사람들에게 맡기는 것과 같이 말이다. 우리는 이런 방법론을 서로 다른 15명의 중역들에게 적용해 본 결과, 많은 저가치(low-value) 업무들이 상당히 줄어들었다. 그들은 평균적으로 일주일당 6시간 가량의 업무를 줄이고, 회의 시간도 일주일에 2시간 가량 줄일 수 있었다. 모든 실험 대상자들에서 성공하진 않았지만, 실험 결과는 여전히 주목할만 하다.

(보다 자세한 내용은 아래 링크를 확인해 주세요.)

04/08/2014

[기획연재 : 핵심인재 육성을 위한 차별적 접근법 II ] 핵심인재들을 전사적 문제해결가로 양성하라!


핵심인재들을전사적문제해결가로양성하라! – business-driven action learning의성공사례

기업에 몸담고 있는 경영진이나 관리자들 중에 기업의 미래를 책임지는 역할을 수행할 핵심인재육성의 중요성에 이의를 다는 사람은 거의 없을 것이다. 이제는 진부한 화두라는 느낌이 들 정도다. 많은 기업들이 이에 대한 투자를 아끼지 않고 있고, 다양한 교육 프로그램들을 앞다투어 도입해 왔다. 그럼에도 불구하고, 막상 국내 기업들의 CEO들과 HR 담당 임원들은 “지금까지의 핵심인재 육성에 대한 투자가 효과를 거두었는가?”라는 질문에 대해서는 고개를 끄덕이는 경우가 많지 않다.

왜 잘 되지 않는 것일까? 기업마다 처한 현실이 다르긴 하지만, 핵심인재 육성 노력에 비해 성공을 거두지 못한 기업들을 조사해 보면, 다음의 몇 가지 이유들로 요약할 수 있다.

첫째, 현실과 괴리된 이상적인 교육체계도 수립에만 매달리는 경우다. 핵심인재들이 갖추어야 할 육성 point 또는 역량들을 세분화, 구체화시키고, 이를 개별 교육 프로그램들과 연계시키는 복잡한 교육체계를 만드는 데 집착하는 기업들이 의외로 많다. 이 경우, 육성체계도의 외형적 일관성, 육성 point와의 정합성 확보에는 성공할지 모르겠으나, 의도했던 만큼의 교육효과를 거두기는 어렵다. 이상적인 교육체계도 실현의 전제는 교육체계도 상의 개별 교육 프로그램의 목적에 부합하는 질높은 contents와 이를 전달하고, 현업에 적용할 수 있는 능력을 배양시켜 줄 수 있는 강사진의 확보다. 그러나, 체계도 상의 수없이 많은 교육 프로그램들에 대해 당초 목표했던 수준에 부합하면서도, 질높은 contents를 새롭게 개발하는 데는 많은 시간과 노력이 수반될 수 밖에 없다. 많은 기업들이 궁여지책으로 산업강사들이나 교수들에게 contents 개발과 강의를 의뢰하게 되는데, 그러다보니 강의의 수준이 모든 기업들에서 일반적으로 활용되는 범용적인 내용이거나 대학교에서 배우는 경영학을 복기하는 수준에 머물고 마는 경우가 많다. 결국, 멋진 교육체계도와 fancy한 교육 프로그램 명칭은 벽에 걸려 있지만, 교육받는 내용은 다른 일반적인 과정들과 별 차이가 없게 되는 경우가 많다.

둘째, 대부분의 교육이 주입식 강의 위주로 구성되는 경우다. 물론, 어떤 내용을 학습하기 위해서는 강의라는 과정이 필수다. 그러나, 거기에서 멈추면, 강의장 내에서 인지적인 측면의 지식과 skill을 전달받는 데에는 성공할지 모르나, 실제 업무에서 활용될 수 있을 확률은 매우 희박하다. 몇 시간 또는 며칠 간 강의를 듣고 현업에 복귀해서 일주일만 지나면 - 강의 내용을 현업에 적용하는 것은 고사하고 - 강의내용이 무엇이었는지조차 기억이 가물가물해질 때가 많다. 골프 스윙을 하는 자세와 방법에 대해 코치로부터 강의를 들었다고, 필드에서 골프를 잘 칠 것을 기대해서는 안 되는 이치와 같다.
여기까지는 일반적으로 예상해 볼 수 있는 이유다. 그리고, ‘이상적인 체계도보다 실질적으로 핵심이 되는 교육에 집중하고, 확장시켜 나가라’, ‘일반적인 강의 외에 실전에서 활용할 수 있는 능력을 배양할 수 있도록 action learning을 도입해라’라는 식의 일반적인 제안이 제시될 수 있겠다.



(전문은 아래 링크를 참조하세요)

김형관 밸러스 매니지먼트 컨설팅 부사장

HR 인사이트 2011 12월호

핵심인재들을전사적문제해결가로양성하라! – business-driven action learning의성공사례 기업에 몸담고 있는 경영진이나 관리자들 중에 기업의 미래를 책

04/08/2014

[ Harvard Business Review ]

고위험의 전략적 의사 결정을 성공으로 이끌어내기 (Decide how to decide)

by Hugh Courtney, Dan Lovallo, and Carmina Clarke (November 2013)


요약 (Idea in brief)

1. 문제 (The Problem)
매우 복잡한, 불확실성이 높은 상황에서는 현금할인흐름분석법(discounted cash flow analysis) 같은 전통적인 의사 결정을 지원하기 위한 기법이 불용한 경우가 있다. 그럼에도 불구하고 경영진들은 전통적 기법들을 항상 선호한다.

2. 해결책 (The Solution)
다양한 전략적 의사 결정 상황에 부합하는 적정 분석 기법들은 상시 존재한다. 당신이 각 의사 결정 상황에 따라 적정 분석 기법이 무엇인지를 식별해낼 수 있는 능력만 있다면, 실상와 배치되는 부적절한 의사 결정을 내리는 상황을 미연에 방지할 수 있을 것이다. 저자는 적절한 의사 결정을 내리는 데 활용 가능한 3가지 요소로 구성된 모델을 제시한다. 성공을 결정할 수 있는 변수(variables)들을 당신이 얼마나 잘 이해하고 있는지, 의사 결정으로 인한 결과의 범위를 당신이 얼마나 잘 예측할 수 있는지, 마지막으로 관련된 정보를 얼마나 잘 모을 수 있는지가 그것이다.

3. 사례 (The Example)
저자는 이러한 틀(framework)을 실제 McDonald's 경영진들의 미국 내 신규 점포 개업을 위한 입지 선정 관련 의사 결정 상황에 직접 대입해 봄으로써 거증하고 있다.


(전문은 아래 링크를 통해 확인하세요)

04/08/2014

2014 SHRM 컨퍼런스를 통해 본 HR 전문가의 역할과 역량 변화

(Transform, 변화와 도전에 대응하기 위한 HR professional의 선택)


SHRM과 2014 SHRM annual Conference의 구성

지난 6월 22일부터 25일(현지 일자 기준)까지 4일간, 미국 플로리다 주의 올랜도에서 ‘2014 SHRM annual Conference & Exposition’이 개최되었다. 이미 잘 알려진 바와 같이 SHRM(Society for Human Resource Management : 미국 인적자원관리협회)은 미국 인사학회(ASPA : American Society for Personnel Administration, 1948년 창설)를 전신으로 하여 현재 미국 내 600여개의 지부를 두고 140여개 국가에 25만 명 이상의 등록 회원을 보유하고 있는 대규모의 인사관리 전문 국제 협회이다. 매년 미국 내 주요 도시를 순회하며 개최되는 SHRM 컨퍼런스는 HR 분야에서 자타가 공인하는 세계 최고 수준의 학술 교류 및 네트워크 형성의 장으로 활용되고 있으며, 국내의 다양한 기업 및 공공기관, 학술 단체 등에서도 많은 관심을 가지고 매년 HR 담당 실무자, 임원, 연구자 등이 참가하고 있다. 그러나 금년에는 지속적으로 위축되고 있는 경기 동향과 본업 외 대외 활동을 절제하고 자숙하는 전반적인 사회 분위기 등의 영향으로 기존 대비 참가가 저조하였다. 이에 본 기고문을 통해 2014 SHRM 컨퍼런스의 개요를 다룸으로써 참가하지 못했던 독자들이 간접적으로나마 그 내용을 접할 수 있도록 하고, 직접 참가자들은 각자 본인들의 관점과 상황에 따라 다양하게 파악하고 이해하고 있을 참가 경험과 비교하여 살펴봄으로써 한층 의미있게 되새기는 계기를 제공하는 한편, 국내 기업에서 HR이 역할과 전문성 측면에서 진일보하기 위한 측면에서의 시사점을 살펴보고자 한다.

금번 컨퍼런스의 정식 명칭은 ‘2014 SHRM annual Conference & Exposition’으로서, 명칭에서도 알 수 있듯 학술 측면의 컨퍼런스와 상업적 성격이 짙은 박람회를 양대 축으로 하여 구성∙개최 되었다. (저자 주 : Exposition 영역은 HR market 내 다양한 기업이 제품과 service를 전시∙시연하는 박람회로서, 본문에서는 다루지 않음) 컨퍼런스는 SHRM에서 정의한 9개 주요 HR 핵심 전문역량과 해당 연도의 대주제를 근간으로 전문경영인, 정치가, 베스트셀러 작가 등 다양한 성격의 명사가 그들 나름의 메시지 전달을 통해 perspective와 insight를 공유하는 대형 강연인 『General session』과 HR 분야에서 두루 인정받은 교수, 연구자, 컨설턴트 등의 전문가가 HR 최신 트렌드와 관련 기법에 대한 이론적 지식과 사례를 전달하는 『Masters series』, 다양한 HRM의 영역을 6개 track으로 구분하고 track별 세부 topic에 대하여 SHRM 측이 선정한 강사진이 발표와 논의를 진행하는 『Concurrent session (Mega session 포함)』으로 구성되어 진행되었다.


(전문은 아래 링크를 참조하세요)

최 광 밸러스 매니지먼트 컨설팅 부장

HR 인사이트 2014 08월호

2014 SHRM 컨퍼런스를 통해 본 HR 전문가의 역할과 역량 변화 (Transform, 변화와 도전에 대응하기 위한 HR professional의 선택) SHRM과 2014

30/07/2014

[기획연재 : 핵심인재 육성을 위한 차별적 접근법 I ] 핵심인재에 대한 교육... 어떻게 접근해야 하는가?

핵심인재의 육성이라는 화두가 우리에게 다가온 것은 오래된 일이지만, 막상 핵심인재를 선발한 후, 어떻게 육성해야 하는가라는 문제에는 파워풀한 해결책을 찾기 어렵다. 그러한 이유에서인지 위 사례 중 B사와 같은 경우는 흔히 볼 수 있는 반면, A와 C의 case는 상대적으로 드물다. A는 여러 제반 조건이나, 준비 등에서 고쳐나갈 부분이 있어서 오히려 발전 지향적이지만, B사와 같은 경우 교육은 ‘하면 좋고, 안 해도 무방한 것’, ‘교육은 일상생활에서 벗어나 좀 쉬게 하는 것’, ‘좋은 게 좋은 것’ 등의 일반적인 생각에 머물러 있는 수준이기 때문에 좀처럼 C처럼 이행하기 어렵다. Top management의 생각, HRD의 생각, 직원들의 생각 모두가 바뀌는 데는 필히 최소한의 시행착오와 시간이 소요되기 마련이기 때문에, 실제 실행은 매우 어려운 단계로 보여진다.

이에 반해 A는 바꿀 수 있는 부분이 있고, 시행착오의 첫 단계에 존재하기 때문에 오히려 C로 이행할 개연성이 높다. A기업처럼 시도를 해보다가, 사례에서 나오는 여러 현실적인 제약 요건으로 인해 사실상 B로 회귀하고는 하는 경우도 많다. 괜히 더 잘하려고 해 보았자, ‘강의평가도 매우 높고, 교육생도 만족하면서 직원들이 확 달라지는’ 교육을 하라는 지시만 나올 뿐이어서 더 이상 발전하지 못하는 경우도 있지만, 제대로 된 HRD 담당자만 있다면 C와 같이 이행될 수도 있다. 어떻게 접근하면 좋을지에 대한 최소한의 tip을 살펴보자.

(전문은 아래 링크를 참조하세요)

정해주 밸러스 매니지먼트 컨설팅 대표

HR 인사이트 2011 11월호

핵심인재에 대한 교육...어떻게 접근해야 하는가? A 기업 인재개발팀장의 이야기 : 핵심인재 교육을 위해서 저희 나름 스터디를 많이 했습니다. 교육은 본인이 몸소 체득할 때만 그

30/07/2014

[ Harvard Business Review ]


컨설팅 업계의 구조 변화가 시작되고 있다 (Consulting on the Cups of Disruption)

by Clayton M. Christensen, Dina Wang, Derek van Bever (October 2013)


컨설팅 업계의 구조 변화가 시작되고 있다

2007년, 맥킨지&컴퍼니는 수년간의 연구와 토론 끝에 글로벌 컨설팅 기업들이 고객과 관계를 맺는 방법을 완전히 바꿔놓을 비즈니스 모델의 혁신을 시작했다. 맥킨지 컴퍼니의 혁신책 중 가장 흥미로운 사항은 기존의 프로젝트 중심 모델을 벗어나 소프트웨어 및 기술 기반의 분석과 도구를 고객에게 제공하여 지속적인 계약을 유도한다는 점이다. 맥킨지 솔루션은 업계 최초로 컨설턴트가 제공하는 지식 자산에 많은 초점을 맞추어 서비스에 개별 가격을 책정했다.

맥킨지와 다른 컨설팅 회사들은 Generalist에서 Specialist로, 로컬기업에서 글로벌기업으로, 위계서열이 강화된 팀 구조에서 거미줄처럼 퍼진 네트워크 구조로의 변화 등 현재까지 많은 변화를 거쳐왔다. 하지만 이러한 변화와 새로운 맥킨지 솔루션의 출발은 크게 다르다. 맥킨지 솔루션은 인적 자본을 기반으로 삼지 않기 때문이다. 맥킨지 컴퍼니는 왜 자신들의 주 수익이 기준판단과 현황 진단(컨설턴트 인력들이 중심이 되는)에서 나오면서도 중심 사업이 번창하고 있을 때 이러한 뜬금없는 변화를 선택한 것일까?

우선, 맥킨지 솔루션은 짧은 프로젝트의 기간 내에 클라이언트에게 보다 정확한 ROI를 제공하고, 경제 불황기간 동안의 수익 안정화와 시장 점유율을 방어할 수 있게 하였다. 독점적인 분석을 제공하여, 기업으로 하여금 시장 내 선두의 위치를 유지할 수 있게 하여 향후의 재계약 체결을 이루어내었다. 이러한 상업적 이익이 맥킨지의 결정에 큰 영향을 끼쳤으나, 보다 더 큰 원동력이 존재한다. 바로 맥킨지 솔루션은 잠재적인 업계 구조의 변화에 강력한 대비책이 될 수 있도록 고안되었다는 점이다.

우리는 하버드 경영 대학에서 연구를 하며 학생들을 가르칠 때, 이론적인 관점에서 세계를 보는 것에 대한 중요성을 강조했다. 이론적인 관점에서 세계를 보면, 여러 힘들이 작용할 때 어떠한 상황이 일어나고 또 어떻게 변화를 이끌어 내는지를 이해할 수 있다. (구조의 변화이론은 이러한 이론 중의 하나이며, 하버드 경영 대학에서는 고객 행동, 산업 발전, 인간의 동기부여 등의 여러 분야를 가르친다.) 그리고 수년간 이론적인 관점에서 컨설팅이나 법조계 같은 전문적인 직종이 어떻게, 왜 변하고 있는지에 대해 연구해왔다. 현직 기업과 유망 기업들의 대표를 50명 이상 만나보았고, 그들의 클라이언트와 이들에 대해 연구하는 여러 학자들 및 연구자들과도 광범위한 대화를 나눴다. 2013년 5월, HBS에서 전문적인 서비스의 구조 변화에 대해 토론을 나누기도 하였다.

우리는 동일한 힘이 많은 산업의 구조를 바꾸었다는 결론을 내었다. (철광업이나 출판업 같은 산업도 이에 해당한다.) 이 힘은 현재 컨설팅의 세계를 재구성하려 하고 있다. 기업과 고객에게 있어 이러한 사태의 암시는 굉장히 중요하다. 사실, 산업의 구조가 변화되는 과정은 그렇게 낯설지 않다. 새로운 경쟁자들이 새로운 비즈니스 모델을 투입하기 시작하고, 현 종사자들은 이러한 경쟁자들을 신경쓰지 않거나, 다른 높은 이익의 사업으로 중점사업을 전환한다. 한때 제품의 질이 낮았던 훼방꾼들은 시장의 중심에서 고객들이 만족할만한 질 높은 제품을 내놓고, 장기적으로 이득을 봐왔던 리더들의 입지를 위협한다. 이러한 일련의 과정은 종종 새로운 기준의 경쟁시대를 열기도 한다.

컨설팅 사업에서의 이러한 패턴의 첫 번째 징조는 기존과는 차별화된 더 정교한 비지니스 모델을 가지고 있는 신흥 경쟁자들이 인정을 받기 시작하고 있다는 것이다. 비록 이러한 신흥 컨설팅 기업들은 아직 맥킨지, 베인, BCG처럼 거대한 규모의 사업이나 영향력들을 따라잡지는 못하고 있지만, 반대로 이러한 전통적인 컨설팅의 강자들이 점점 취약점을 드러내고 있다. Kennedy Consulting Rsearch & Advisory의 상무이사인 Tom Rodenhauser의 말에 따르면, 고전적인 전략 컨설팅 사업의 비중은 30년간 70%에서 20%까지 줄어들었다고 한다.

또한, 거대 컨설팅 기업들은 한때 그들이 점유했던 “신성불가침” 영역이 줄어들고 있다. 한 거대 컨설팅 기업에서 종사하는 파트너에 따르면, 앞으로 20년 안에 컨설팅의 가격 책정 방식이 일일계산법(per diem billing)에서 가치 중심(value-based pricing)을 기준으로 계산하는 프로젝트가 한자리 수에서 현 시장 점유율 3분의 1까지 늘어날 것이라고 예상했다. 맥킨지 컴퍼니와 같은 회사조차도 위기의식을 가지고 혁신을 추구하고 있다. 비록 아직 컨설팅 업계의 구조 개편이 가시적으로 드러나지 않지만, 이는 시간문제라고 예상한다.


(전문은 아래 링크를 통해 확인하세요)

22/07/2014

[기획연재 : Multi-business company의 인사관리 IV ] Segmented HR의 실행, 어디서부터 어떻게 준비해야 하는가?

(사업 별 특화된 인사제도 setting 및 실행을 위한 핵심성공요인)


Segmented HR이란?

기업 규모를 막론하고, 상이한 사업 특성을 보이거나, 상이한 business life cycle에 있는 다양한 사업 분야를 갖고 있는 기업들의 경우 각기 사업 별 특성에 부합하는 차별화된 인사제도를 도입하여 운영하는 사례가 늘고 있다. 사업 및 인력운영의 특성에 따라 유형을 구분하고 각 유형별로 차별적인 인사제도를 적용하고 있는 것이다. 이는 형평성만을 강조하는 일률적인 틀의 기존 HR 체계로는 다양한 사업별 인력운영의 특성 및 니즈를 충족시킬 수 없다고 판단하였기 때문으로 해석된다. 이처럼 사업 별로 차별화된 인사제도를 “segmented HR”이라고 한다.

그 동안의 연재를 통해 사업별 특성에 부합하는 보상제도, 채용제도, 조직문화 진단에 대해 알아본 내용을 간단히 요약하자면,

보상제도 : 사업 다각화에 따른 인력그룹 별 차별적 보상제도 설계 시 직원들의 수용성 확보가 중요. 이를 위해 제도 변화로 인력그룹 별로 ‘얻는 것’과 ‘잃는 것’이 최대한 균형을 이룰 수 있도록 설계하는 것이 중요함

채용제도 : spec. 위주의 획일적이고 범용적인 인재 위주의 채용에서 탈피 필요. 이를 위해 기존의 공채 외에 사업 별로 요구되는 ‘튀는 인재’의 특성을 고려한 별도의 채용기준을 마련하고, target recruiting을 통해 다양한 인재를 확보하는 것이 필요함

조직문화 진단 : 일반적인 조직문화 평가도구가 아닌 사업의 특성을 고려한 별도의 framework을 수립하여 진단을 실시하고, 단순히 설문 결과를 통계적으로 분석만 하는 것이 아니라 심층 인터뷰(in-depth interview)를 통해 설문결과를 검증/분석하여 구성원의 진의(眞意, underlying thoughts)를 파악하는 것이 필요함

(전문은 아래 링크를 참조하세요)

황기하 밸러스 매니지먼트 컨설팅 이사

HR 인사이트 2011 7월호

Segmented HR의 실행, 어디서부터 어떻게 준비해야 하는가? (사업 별 특화된 인사제도 setting 및 실행을 위한 핵심성공요인) Segmented HR이란? 기