SOULT, Vilnius (2026)

27/08/2025

Ar žinojote, kad iš tiesų visi žmonės gali būti kūrybingi?

Kūrybingumą lemia ne „talentas“, o įpročiai, pasitikėjimas savimi ir smegenų treniravimas generuoti skirtingus sprendimus ir idėjas.
Kas yra kūrybingas mąstymas? Tai gebėjimas pastebėti naujoves, jungti skirtingas patirtis ir atverti save netikėtiems sprendimams.

Kaip įprasti ieškoti kūrybingų sprendimų?

Svarbu ugdyti įgūdį leisti smegenims laisvai ieškoti sprendimų, leisti mintims klaidžioti, užsiimti įvairiomis naujomis veiklomis. O svarbiausia - nustoti jau kartoti, kad esate nekūrybingas. Mūsų smegenys yra plastiškos, o tai reiškia, kad sąmoningai keičiant minčių ir elgesio įpročius, formuojasi naujos neuronų jungtys. Ir tokiu būdu mūsų smegenys keičiasi, tuo pačiu keisdamos ir mus bei mūsų gyvenimus.

Daugiausiai naujų neuronų jungčių (sinapsių) smegenyse susidaro ankstyvoje vaikystėje – ypač per pirmuosius 2–3 gyvenimo metus, kai smegenų vystymasis vyksta intensyviausiai ir vaikas sparčiai mokosi pažinti pasaulį. Dvimečio smegenyse sinapsių ir neuronų yra daugiau nei bet kuriuo kitu gyvenimo momentu; vėliau vyksta natūrali jų atranka, kai nereikalingos jungtys pašalinamos, o stiprėjant mokymuisi ir patirčiai, išlaikomos tik aktyviai naudojamos jungtys.

Naujų sinapsių kūrimąsi, o tuo pačiu ir kūrybingumą, skatina:
🧑‍🚀Dideli gyvenimo pokyčiai ir naujos patirtys;
🧑‍🏫Nuolatinis mokymasis;
🎼Pomėgių keitimas, naujų disciplinų išbandymas;
🏋️Fiziniai pratimai (ypač aerobinės treniruotės).

🚴‍♀️Beje, reguliarus sportavimas ne tik gerina problemų sprendimo funkcijas, bet ir stiprina atmintį, gebėjimą mokytis ir saugo smegenis nuo su amžiumi susijusios degeneracijos.

26/08/2025

Darbuotojai komunikaciją įmonėje supranta labai plačiai - dažniausiai tai apima įmonės veiksmus, strategiją ir požiūrį į žmones.

Tinkama komunikacija padeda artikuliuoti norimą kultūrą, todėl labai svarbus jūsų veiksmų naratyvas.

Nepamirškite, kad į savo įmonę pritraukiate ne tik tai, ką deklaruojate, bet ir tai, ką toleruojate ir skatinate kasdienėje veikloje.

Todėl jei vis dažniau netenkina darbuotojų elgesys (įskaitant ir rezultatus), verta peržiūrėti ne tik vidinės komunikacijos, bet ir žmonių veiklos valdymo strategiją.

Top 10 klaidų vidinėje komunikacijoje,kurias daro mažos įmonės:

1️⃣ Verslo sprendimus žino ir supranta tik įmonės vadovas
🫣 ❌Pasekmės įmonei 🔄 Darbuotojai abejoja vadovo kompetencija, netiki įmonės sėkme, nenori stengtis extra kai sunku.
2️⃣ Nutylima, ar darbuotojas išėjo savo noru, ar buvo atleistas
🫣 ❌ Pasekmės įmonei 🔄 Vyrauja gandai ir neaiškūs lūkesčiai darbo kokybei bei rezultatams.
3️⃣ Nepaaiškina komandai, kodėl buvo atleistas vienas ar kitas jos narys
🫣 ❌ Pasekmės įmonei 🔄 Dar daugiau gandų, dar mažiaui skaidrumo, neaiškūs lūkesčiai darbo kokybei bei rezultatams.
4️⃣ Ignoruoja prastai dirbančių darbuotojų rezultatus ir nieko su tuo nedaro.
🫣 ❌ Pasekmės įmonei 🔄 Demotyvuoja stengtis tuos, kurie nori stengtis.
5️⃣Viešai neskatina top performerių ir nekomunikuoja apie jų pasiekimus
🫣 ❌ Pasekmės įmonei 🔄 Jie išeina. O prastai dirbantys toliau klesti.
6️⃣ Reguliariai nekomunikuoja įmonės rezultatų - tiek blogų, tiek gerų
🫣 ❌ Pasekmės įmonei 🔄 Nėra jausmo kaip sekasi įmonei. Neaiškus statusas dėl bendro tikslo. Pasyvumas klesti, pastangos traukiasi.
7️⃣ Nešvenčia mažų (ar didelių) pergalių versle
🫣 ❌ Pasekmės įmonei 🔄 “Visada per mažai” jausmas labai vargina. Krenta energija, kūrybingumas ir siekis dirbti dėl ilgalaikių rezultatų.
8️⃣ Neiškomunikuoja naujai prisijungiančių darbuotojų tikslų
🫣 ❌ Pasekmės įmonei 🔄 Neaiškūs lūkesčiai, sunku kolektyviai identifikuoti pirmuosius ženklus apie prastus rezultatus.
9️⃣ Įmonės CEO viešai neprisiima atsakomybės už verslo nesėkmes
🫣 ❌ Pasekmės įmonei 🔄 Kurstoma mažos atskaitomybės kultūra. Sėjamas neteisybės jausmas ir raganų medžioklė.
🔟Įmonės CEO prisiima visus laurus už įmonės laimėjimus
🫣 ❌ Pasekmės įmonei 🔄 Demotyvuoja komandą, slopina iniciatyvą prisidėti. Juk ne tik sporte laimi komanda, o pralaimi treneris 🙂

15/08/2025

Žmonės, kurie jaučiasi nelaimingi, dažnai perkelia savo asmenines problemas į organizaciją. Jie jaučiasi, kad organizacija jiems „skolinga“, ir šį jausmą kompensuoja viešu nepasitenkinimu, skundais, kitų darbuotojų nuteikinėjimu prieš vadovybę ar organizaciją.

Jie nuolat garsiai reiškia nepasitenkinimą, kritikuoja organizacijos sprendimus, tačiau realių pasiūlymų neturi, nes jų tikslas – ne pagerinti situaciją, o išlieti savo neigiamas emocijas ir užsitikrinti kitų palaikymą.
Tokie darbuotojai aktyviai ieško sąjungininkų, nuteikinėja kitus prieš organizaciją, kuria intrigas, skleidžia gandus ar pesimizmą, kas blogina mikroklimatą ir mažina kitų motyvaciją.
Paradoksalu, bet šie darbuotojai dažnai patys nepalieka organizacijos, nes destruktyvi aplinka jiems pažįstama ir netgi patogi – jie jaučiasi reikšmingi per konfliktus arba bijo pokyčių, naujos aplinkos, kurioje reikėtų keistis patiems.

Žala organizacijai augant nelaimingų darbuotojų skaičiui
- Blogėja emocinis klimatas, didėja įtampa, konfliktai, darbuotojų kaita, mažėja produktyvumas ir įsitraukimas.
- Prarandamas pasitikėjimas vadovybe, nukenčia organizacijos įvaizdis, kyla rizika prarasti talentus.
- Ilgainiui gali formuotis destruktyvi, pesimistinė kultūra, kurioje nauji darbuotojai greitai perima neigiamus elgesio modelius.

Kada reikalinga intervencija?
- Kai destruktyvus elgesys tampa nuolatinis, sisteminis, daro įtaką kitiems darbuotojams, mažina komandos efektyvumą ar kelia grėsmę emociniam klimatui.
- Kai darbuotojas nepaiso grįžtamojo ryšio, nesikeičia, o jo elgesys kenkia organizacijai ar kolegoms.

Kaip su tuo tvarkytis?
Tiesioginis vadovas turi aiškiai nustatyti elgesio ribas, reaguoti į destruktyvų elgesį, skatinti atvirą, bet konstruktyvią komunikaciją. Kritika turi būti orientuota į elgesį, o ne asmenį, pateikiama laiku ir konstruktyviai. Vadovo asmeninis pavyzdys ir gebėjimas užtikrinti stabilumą, ramybę, netoleruoti intrigų – esminiai veiksniai.

Organizacijos užduotis – aiškiai nustatyti ribas, užtikrinti pagalbą, bet ir neužmiršti, kad ne visus asmeninius sunkumus galima ar reikia spręsti darbo vietoje.

Jei situacija nesikeičia, būtina imtis griežtesnių veiksmų organizacijos ir kitų darbuotojų labui.

15/08/2025

Vertingiausi įmonės darbuotojai sukuria neproporcingai didelę organizacijos vertės dalį, todėl jų identifikavimas, motyvavimas ir išlaikymas yra strateginis prioritetas.
Vertingiausi įmonės darbuotojai paprastai sudaro iki 10 % visų organizacijos darbuotojų ir sukuria neproporcingai didelę organizacijos vertės dalį.

McKinsey tyrimai rodo, kad vertingiausi darbuotojai, gali būti net 400–800 % produktyvesni už vidutinius darbuotojus, ypač sudėtingose, žiniomis ir sprendimais grįstose užduotyse.

Akivaizdu, kad identifikuoti ir išlaikyti tokius darbuotojus yra vienas svarbiausių organizacijos uždavinių. Tą pasiekti įmanoma tik užtikrinant tris svarbiausius aspektus: finansinį, emocinį ir augimo.

Nr. 1. Finansinis. Vertingiausi darbuotojai tikisi ne tik konkurencingo atlygio, bet ir papildomų naudų, proporcingų sukuriamai vertei: priedai, premijos, ilgalaiks motyvacinės programos, akcijų opcionai ir kitos finansinės paskatos. Aiškus ir skaidrus atlygio paketas leidžia darbuotojams jausti savo vertę organizacijoje.

Nr. 2 Emocinis. Nuoseklus ir autentiškas viešas pripažinimas, nuoširdi vadovų padėka, grįžtamasis ryšys ir įtraukimas į sprendimų priėmimą stiprina vertingiausių darbuotojų emocinį ryšį su organizacija ir mažina jų kaitos riziką. Galiausiai, viešas tokių žmonių įvertinimas ne tik sukuria stiprų ryšį tarp darbuotojo ir organizacijos, tačiau taip pat siunčia ir labai svarbią kultūrinę žinutę visiems kitiems darbuotojams apie tai, kokios elgesio savybės, darbai ir pasiekimai kuria sėkmingo bei vertinamo darbuotojo profilį.

Nr. 3. Augimo. Proaktyvūs ir žingeidūs darbuotojai pasižymi siekiu nuolat augti, gauti iššūkiškų užduočių, išbandyti naujus projektus, turėti kūrybinės ir sprendimų laisvės.

Tai, kaip organizacijai sekasi išlaikyti vertingiausius jos darbuotojus, nulemia jos gebėjimą sėkmingai vystyti verslą ateityje, adaptuotis prie besikeičiančių sąlygų ir išlikti konkurencingai. Investicijos į talentų pritraukimą, ugdymą ir išlaikymą tampa esmine ilgalaikės sėkmės sąlyga.

15/08/2025

Psichologinis saugumas – per laiką šią sąvoką imta įvairiai interpretuoti ir adaptuoti. Iš tiesų jis reiškia bendrą komandos įsitikinimą, kad galima atvirai reikšti nuomonę, prieštaravimus pastebėjimus ar pasiūlymus, nesibaiminant neigiamų pasekmių ir bausmių.

Pristatome šešias dažniausiai pasitaikančias neteisingas interpretacijas, lydinančias į nerealistiškus lūkesčius apie psichoginį saugumą.

1. Psichologinis saugumas reiškia komfortą.
Žmonės neturi būti mieli ir patogūs. O saugumas ir komfortas nėra sinonimai.
2. Psichologinis saugumas reiškia, kad gauni viską ko nori.
Nereikia tikėtis, kad susirinkimų metu visoms idėjoms bus pritarta. Arba kad nepagarbus, žeminantis, arogantiškas, neetiškas elgesys nebus baudžiamas.
3. Psichologinis saugumas reiškia, kad manęs neatleis iš darbo.
Psichologinis saugumas neapsaugo nuo ekonominių aplinkybių, veikiančių verslą ir jo sprendimus mažinti etatus arba atsisveikinti su prastai dirbančiais darbuotojais.
4. Psichologinis saugumas reiškia, kad nukentės veiklos rezultatai.
Psichologinis saugumas nereiškia nuolaidžiavimo ar mažesnio reiklumui rezultatui.
5. Psichologinis saugumas yra įteisinamas kaip vidinė politika.
Lygiai kaip motyvacijos ir pasitikėjimo, saugumo neįmanoma dokumentuoti.
6. Už psichologinį saugumą atsakingi tik aukščiausio lygio vadovai.
Nors vadovai daro didžiulę įtaką darbo aplinkai, už saugų ir sveiką klimatą atsakingas kiekvienas organizacijoje dirbantis žmogus nepriklausomai nuo pozicijos struktūroje.

Iš tiesų psichologinis saugumas – tai atvirų, nuoširdžių pokalbių, konstruktyvios kritikos ir bendro mokymosi aplinka. Jis nereiškia komforto ar nuolatinio pritarimo, o leidžia drąsiai kelti klausimus, pripažinti klaidas ir diskutuoti dėl geresnių sprendimų.

Paradoksalu, bet pirmasis žingsnis kuriant psichologinį saugumą prasideda nuo to, kad reikia mažiau apie jį kalbėti, ir dažniau komunikuoti apie verslo tikslus, kontekstą ir iššūkius.

15/08/2025

2021 metais atliktas tyrimas parodė, kad pasitenkinimo darbu ir darbdaviu lygis stipriai koreliuoja su darbuotojų emocine branda.

Aukšta emocinė branda ypač svarbi vadovams, nes jie formuoja komandos mikroklimatą, užtikrina aiškumą, stabilumą ir tarpusavio pasitikėjimą.
Emociškai brandūs lyderiai pasižymi gebėjimu suprasti ir valdyti tiek savo, tiek kitų emocijas, išlaikyti ramybę stresinėse situacijose, parodyti empatiją ir lankstumą, o tai stiprina komandos įsitraukimą ir motyvaciją.
Organizacijos, kurios investuoja į emocinės brandos ugdymą, pasiekia geresnių rezultatų: mažėja streso lygis, darbuotojai jaučiasi labiau įsitraukę ir patenkinti savo darbu, didėja produktyvumas ir kūrybiškas mąstymas.
Nors organizacijos negali visiškai kontroliuoti kiekvieno asmens emocinės brandos, kryptingas dėmesys vadovų ugdymui, emocinės kompetencijos svarbos pabrėžimas ir vadovus palaikančios aplinkos kūrimas gali duoti ilgalaikių rezultatų. Verslo perspektyvoje tai tampa esminiu konkurenciniu pranašumu. Emociškai brandi organizacija, t.y. valdoma brandžių vadovų, lengviau prisitaiko prie pokyčių, efektyviau sprendžia iššūkius ir pritraukia bei išlaiko talentus.

Vis dėlto vien vadovų brandos neužtenka – siekiant aukštesnio bendro emocinės brandos lygio organizacijoje, būtina sąmoningai formuoti aiškius lūkesčius kultūrai bei lyderystei.

SOULT

27/08/2025

26/08/2025

15/08/2025

15/08/2025

15/08/2025

15/08/2025

Address

Website

Alerts

Shortcuts

Share

Category