Patrick Luah 赖董

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09/11/2026

【2030年七成職場技能將改變！工作者最該補強的5項能力】

根據LinkedIn《Work Change Report》，到2030年，工作中使用的技能有70%將發生變化。

許多過去被視為核心競爭力的硬技能，如今都能以AI工具處理時，「人之所以為人」的獨特性與根本能力，反而躍升為企業衡量人才價值的核心指標。

這趨勢也反映在《天下學習》公布的「2027台灣人才技能地圖」中。

兩千大企業認為未來一年最重要的核心能力，前5名依序為...>>https://cwl.pse.is/9u6la9

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25/09/2026

【「積極主動負責」才是真正有責任感】
　
　　從來沒有一個人，會認為自己「不負責任」。然而，組織經常出現一種矛盾現象，亦即各功能分工下的每一個環節，都認為自己確實有「負起責任」將「份內之事」做好，但整體運作起來卻仍然漏洞百出，原因何在？
　
　　當組織運作的過程中產生問題時，多數人會想要先釐清「責任歸屬」，以「排除法」檢視是否是自己的「份內之事」。如果不是「份內之事」，當然不是我負責；倘使碰巧發生在權責範圍內，想法就變成：「該我負責的我會負責，但問題是因某人而起，所以應由某人負全責。」亦即，把「份內之事」顧好就是負責任，是多數人對「責任感」的認知。
　
　　然而，組織是各功能單位依其專業進行分工，串聯起來的運作過程是環環相扣，各功能之間或多或少都存在權責不易界定的「灰色地帶」，也是較複雜、容易出錯的地方。
　
　　抱持「份內之事我負全責」心態的人，任事原則在於「份內之事不能出錯，錯了要負全責」，他對「份內之事」兢兢業業，對灰色地帶格外敏感，認為觸碰灰色地帶是「撈過界」，會得罪人。因為他把責任範疇限縮到很小，出錯機會自然較少；看起來大家都有對份內之事「負起全責」，但灰色地帶卻持續乏人聞問，甚至理直氣壯的互踢皮球，問題將漸次惡化。這種只想把份內之事「顧」好而非把事「做」好的心態，是主管最易感到無力之處。
　
　　另一類人，他充分認知到功能分工是高度互賴；要真正把事做好，必須把鄰近功能的事物，以及功能之間的灰色地帶一起納入思考。當他遇到權責不清處，他會積極主動去負起責任、尋求解決，並持續關注灰色地帶事物有否改善與提升。不知不覺中，考慮事情涵蓋的層面就變廣，思考的高度也漸次推升，無形中，就比別人多歷練了思考的高度與執行的深度。
　
　　這類人的任事原則是「寧可撈過界，也不踢皮球」，將灰色地帶納入自己的「份內之事(責任範疇)」；但積極主動負責的過程中，不自覺也提升了能力的火候與思考的高度。所以，積極主動負責才是真正有責任感，也永遠是組織所欲優先拔擢、培養的人才。
　
　　以組織的角度而言，倘使人人都具有「『積極主動負責』才是真正有責任感」的認知，那麼，組織中的灰色地帶，將不會是無人聞問的「死角」，反而會是不斷提升運作精緻度、培養人才的溫床。反之，如屬「限定範疇負責」者，久而久之將形成被動負責、故步自封，長期下來組織的死角愈來愈多，令主管無力、頭痛不已，長期必然是組織優先要淘汰的對象。
　
#連結閱讀：
1. 幹部，是浮出來的
https://bit.ly/4h8WZdh
2. 與時俱進，否則就有被淘汰的風險
https://bit.ly/4wbEoDK
3. 能力是從面對問題中淬鍊出來的
https://bit.ly/3R7DA3n

05/09/2026

14/08/2026

As AI models move deeper into the business, the harder it becomes to manage their risks with yesterday’s playbook.

Banks are rethinking model governance to address AI’s distinct risks while keeping adoption moving at speed. A stronger MRM framework can help organizations build resilience while giving teams more confidence to scale AI. https://mck.co/4wf8Gof

09/08/2026

08/08/2026

鼎泰豐舉辦年度感恩餐會，全台門市公休一日。感謝員工辛勞付出，不但停業損失營收，也造成消費者不便，真的值得嗎？到底員工重要？還是顧客重要？

08/08/2026

今年最受矚目的一頓飯，不只坐滿百兆元市值，更藏著台灣企業最獨特的競爭力。

今年5月，黃仁勳走進「磚窯古早味餐廳」，與鴻海董事長劉揚偉、華碩董事長施崇棠、和碩董事長童子賢、緯創董事長林憲銘等企業領袖，同坐一張圓桌。

二、三十人肩並肩，在嘈雜的乾杯聲中，夾著同一盤客家小炒，用最草根的姿態與互信，確認了牽動全球未來的產能分配。

這就是台灣的圓桌文化。

美國社會學者漢彌爾頓（Gary G. Hamilton）與台灣社會學家高承恕，花了30年、訪談超過800家台灣企業後發現：台灣商人打仗的方式，從來都跟日韓的垂直整合不同。韓國財閥開會用長桌，長幼有序；台灣是圍成一張圓桌，每個人都是平等的節點，靠互信、互惠與快速應變彼此補位。

這張桌子，撐起了台灣過去40年。

但這一次，當台商走進全世界成本最高、規則最嚴格的美國市場，圓桌文化撞上方桌文化，遇到了考驗。

第一個考驗，在大企業與中小供應鏈之間。以前大家逐成本而居，可以一起走；現在難度太高，圓桌上開始有人跟不上。

第二個，在政府與企業之間。企業真正缺的不是錢，是落地能力。

第三個，也是最難的一關，關於人。

這就是台灣企業的「豐田試煉」——當年日本把豐田生產方式帶到美國，不只讓美國車廠重新學會造車，也讓豐田從日本企業，變成真正的全球企業。

新圓桌文化的出征，難度重重，過程中勢必會有挫敗與衝突。

但出發，才可能有收穫。
＿＿＿
#世界新台商封面故事：當圓桌文化撞上長桌文化，台灣企業如何跨過3道「豐田試煉」？完整報導請見留言區

08/08/2026

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