Jakie są godziny otwarcia?

Poniedziałek 08:00 - 16:00 Wtorek 08:00 - 16:00 Środa 08:00 - 16:00 Czwartek 08:00 - 16:00 Piątek 08:00 - 16:00

Ama-Experts - Doradztwo I Szkolenia I Sukcesja

Strona główna
Polska
Warsaw
Ama-Experts - Doradztwo I Szkolenia I Sukcesja

Doradztwo I Szkolenia I Sukcesja
Ask Me Anything!

02/10/2026

Długi termin płatności często traktujemy jako korzyść wynegocjowaną u dostawcy.

Towar trafia do firmy dzisiaj, a zapłacić można za 30, 60 czy 90 dni. Gotówka przez ten czas zostaje na koncie, a na fakturze nie pojawiają się żadne odsetki.

Czy to oznacza, że takie finansowanie jest darmowe?

Dostawca również ponosi koszt oczekiwania na pieniądze. Finansuje należności i bierze na siebie ryzyko związane z płatnością. Część tych kosztów może być już uwzględniona w cenie i pozostałych warunkach współpracy.

Jeśli firma ma dobrą płynność, może więc zapytać: jak zmieni się cena, jeśli zamiast po 60 dniach zapłacimy po 7 lub 14? Czy możemy wtedy kupić o 1%, 2% albo 3% taniej?

Przy regularnych zakupach nawet niewielka różnica procentowa może przełożyć się na konkretną kwotę w skali roku.

Nie zawsze szybsza płatność będzie lepszym rozwiązaniem. Jeśli firma potrzebuje gotówki do finansowania bieżącej działalności, dłuższy termin może mieć dla niej dużą wartość. Jeśli jednak ma dobrą płynność, może sprawdzić, czy rezygnując z części tego czasu, nie uzyska lepszej ceny.

Długi termin płatności jest korzyścią wtedy, gdy firma rzeczywiście go potrzebuje. Jeśli nie - może być warunkiem, który warto wykorzystać w negocjacjach.

29/09/2026

Google nie było pierwszą wyszukiwarką. Facebook nie był pierwszym serwisem społecznościowym.

A jednak z czasem to właśnie te marki stały się jednymi z najbardziej rozpoznawalnych graczy w swoich kategoriach.

To ciekawy przykład tego, że w biznesie pierwszeństwo nie zawsze przesądza o późniejszej pozycji na rynku.

Pionier ma przewagę czasu, ale też wykonuje sporą część pracy, z której mogą później skorzystać inni. Sprawdza, czy klienci są zainteresowani nowym rozwiązaniem, uczy rynek, jak z niego korzystać, i popełnia pierwsze błędy.

Kolejni gracze mogą już obserwować, co się sprawdziło, czego klientom brakowało i co można zrobić inaczej.

Takie podejście określa się jako fast follower. Firma nie próbuje za wszelką cenę być pierwsza. Obserwuje rozwijający się rynek i szuka sposobu, żeby wejść na niego z lepiej dopracowanym rozwiązaniem.

Czasem przewagę zdobywa nie ten, kto był pierwszy, ale ten, kto lepiej wykorzystał doświadczenia pioniera.

25/09/2026

Czy kolejna analiza rzeczywiście pomoże podjąć lepszą decyzję?

W firmie pojawia się ważna decyzja. Dane zostały zebrane, możliwe rozwiązania porównane, ale nadal brakuje pewności. Powstaje więc kolejny raport, później dodatkowa prognoza, a decyzja zostaje przesunięta o następne tygodnie.

Nie zawsze jednak większa ilość informacji oznacza lepszy wybór.

Podejmując decyzje, nie mamy pełnej wiedzy ani możliwości przewidzenia wszystkich konsekwencji. Możemy natomiast określić, jakie warunki powinno spełniać wybrane rozwiązanie i jaki poziom ryzyka jesteśmy gotowi zaakceptować.

Dodatkowa analiza może pomóc ograniczyć ryzyko. Jeśli jednak nie wnosi już istotnych informacji, dalsze oczekiwanie również zaczyna mieć swoją cenę. Zmieniają się warunki rynkowe, rosną koszty, a niektóre możliwości przestają być dostępne.

Nie każda decyzja wymaga kolejnego raportu. Czasem ważniejsze jest rozpoznanie momentu, w którym mamy już wystarczająco dużo informacji, żeby ją podjąć.

Więcej o podejmowaniu decyzji biznesowych przeczytasz na naszym blogu:

https://ama-experts.pl/analiza-czy-intuicja-jak-podejmowac-decyzje-biznesowe-bez-paralizu-decyzyjnego/

22/09/2026

Ile kosztów w firmie opłacamy co miesiąc właściwie z przyzwyczajenia?

Ta sama umowa na flotę obowiązuje od kilku lat. Subskrypcja odnawia się automatycznie, chociaż część zespołu już z niej nie korzysta. Faktury od stałego dostawcy są akceptowane, mimo że dawno nikt nie porównywał jego cen z innymi ofertami.

Każdy z tych wydatków osobno może wydawać się niewielki. Kiedy jednak zbierzemy je z kilku działów i policzymy w skali roku, kwota potrafi wyglądać zupełnie inaczej.

Gdy firma zaczyna szukać oszczędności, uwaga często kieruje się na większe decyzje: ograniczenie inwestycji, zatrudnienia czy innych istotnych wydatków.

Audyt wewnętrzny pozwala spojrzeć również na koszty, które przestały zwracać uwagę właśnie dlatego, że pojawiają się regularnie.

Nie każda optymalizacja musi więc oznaczać duże cięcia. Czasem sporo mówi już odpowiedź na prostsze pytanie:

Za co płacimy, bo nadal tego potrzebujemy, a za co głównie dlatego, że „zawsze tak było”?

AMAExperts

20/09/2026

Zespół pracuje szybciej, firma inwestuje w nowe narzędzia, liczba realizowanych zadań rośnie… a klienci wcale nie otrzymują zamówień szybciej.

Powód może znajdować się w jednym konkretnym miejscu.

Jeśli efekt pracy jednego etapu trafia do kolejnego, tempo całego procesu zależy również od tego, ile pracy jest w stanie przyjąć każdy z nich.

Możemy zwiększyć sprzedaż albo usprawnić wcześniejsze działania. Jeśli kolejny etap jest już maksymalnie obciążony, dodatkowa praca zacznie się przed nim gromadzić.

Zamiast większej wydajności pojawiają się kolejki, opóźnienia i coraz większa presja na najbardziej obciążoną część zespołu.

Można więc usprawniać kilka obszarów firmy i nadal nie przyspieszyć działania całej organizacji.

Znacznie więcej mówi miejsce, w którym praca regularnie zwalnia lub się zatrzymuje. To ono może ograniczać możliwości pozostałych części firmy, nawet jeśli same działają bardzo sprawnie.

17/09/2026

Dywersyfikacja może wyglądać jak naturalny sposób na rozwój firmy. Nowy produkt, kolejny rynek, inna grupa klientów albo zupełnie nowy obszar działalności.

Tyle że pod jednym hasłem kryją się dwa bardzo różne kierunki.

Dywersyfikacja powiązana wykorzystuje to, co firma już ma: kompetencje, technologię, klientów czy kanały sprzedaży. Nowy obszar bazuje więc na istniejących zasobach i może wzmacniać główny biznes.

Dywersyfikacja niepowiązana oznacza wejście w działalność, która z obecnym biznesem ma niewiele wspólnego. Wtedy wiele rzeczy trzeba budować od początku: wiedzę o rynku, kompetencje, sposób sprzedaży czy organizację pracy.

Największe ryzyko pojawia się wtedy, gdy nowy obszar nie wzmacnia głównego biznesu, tylko zaczyna konkurować z nim o czas, uwagę i kapitał.

Jeśli główny biznes nadal zmaga się z niską rentownością czy nieuporządkowanymi działaniami, nowy projekt może zamiast wzrostu przynieść tylko więcej rzeczy do zarządzania.

Nowy obszar nie zawsze wzmacnia firmę. Czasem tylko rozprasza zasoby, które już wcześniej były mocno obciążone.

11/09/2026

Czy w Twojej firmie zdarzają się poprawki przed ostatecznym oddaniem projektu?

Pojedyncze korekty są czymś naturalnym. Nie każdy projekt da się przeprowadzić od początku do końca bez żadnych zmian.

Więcej uwagi wymaga sytuacja, gdy długa lista poprawek pojawia się regularnie na końcu realizacji projektu. Wtedy część pracy trzeba wykonać ponownie, a błędy zauważone na końcu mogą oznaczać powrót do wcześniejszych etapów.

Klient może ostatecznie dostać bardzo dobry efekt. Warto jednak zastanowić się, ile dodatkowej pracy kosztowało firmę jego osiągnięcie.

Jeśli większość nieprawidłowości ujawnia się dopiero tuż przed oddaniem, być może kontrola jakości pojawia się w firmie trochę za późno.

Dobra jakość końcowa to jedno. Osobną kwestią jest to, ile pracy trzeba było wykonać, żeby ją osiągnąć.

09/09/2026

Wiele firm chce dawać klientom więcej niż konkurencja. Dodatkowa konsultacja, szybsza odpowiedź, indywidualne poprawki, coś ekstra „w cenie”, bo przecież zależy nam na dobrej obsłudze.

Z czasem takich dodatków robi się coraz więcej. To, co kiedyś było wyjątkiem, zaczyna być traktowane jak standard. Zespół poświęca więcej czasu na jednego klienta, zakres współpracy się rozszerza, ale cena nie zawsze zmienia się razem z nim.

Powód jest prosty: konkurencja przecież oferuje podobną usługę taniej.

W efekcie firma zaczyna ponosić koszty charakterystyczne dla bardziej rozbudowanej oferty, ale nadal wycenia się tak, jakby sprzedawała prostszą usługę.

W strategii taki brak wyraźnego kierunku określa się jako „utknięcie pośrodku”.

Firma nie jest najtańsza, więc nie wygrywa ceną. Jednocześnie klient nie zawsze widzi wystarczająco dużą różnicę, żeby bez problemu zaakceptować wyższą stawkę.

I wtedy pojawia się sytuacja, która z pozoru wygląda dobrze: klient dostaje coraz więcej.

Tylko że firma zarabia na tej współpracy coraz mniej.

Więcej w ofercie nie zawsze oznacza większą wartość dla biznesu. Czasem oznacza po prostu większy koszt po stronie firmy.

05/09/2026

„Chcę, żeby mój zespół był bardziej samodzielny”.

Wielu menedżerów naprawdę tego chce. Mniej pytań o każdą drobną decyzję, mniej bieżących spraw do zatwierdzania, więcej odpowiedzialności po stronie pracowników.

Tylko co się dzieje, kiedy zespół rzeczywiście zaczyna działać samodzielnie?

Pracownicy sami rozwiązują część problemów, podejmują decyzje w ustalonych granicach i nie potrzebują akceptacji przełożonego na każdym kroku.

Wtedy może pojawić się myśl:

„Skoro radzą sobie sami, to jaka właściwie jest moja rola?”

Przez lata menedżer mógł być przyzwyczajony do tego, że to przez niego przechodzą decyzje, zadania i bieżące problemy. Oddanie części tej odpowiedzialności wymaga więc nie tylko zmiany sposobu pracy zespołu.

Zmienia się również rola samego menedżera.

Nie musi decydować za innych, żeby nadal mieć wpływ na ich pracę. Może zadbać o to, żeby zespół rozumiał cele, miał potrzebne informacje i wiedział, w jakich granicach może działać samodzielnie.

Dobry menedżer nie musi być potrzebny przy każdej decyzji.

Znacznie więcej mówi o jego pracy zespół, który potrafi dobrze działać również wtedy, gdy nie ma go obok.

02/09/2026

Koniec roku. W budżecie działu zostało 30 tys. zł.

Zamiast cieszyć się z oszczędności, pojawia się myśl:

„Trzeba je wydać, bo w przyszłym roku dostaniemy mniej”.

Nagle przydaje się nowy sprzęt, dodatkowe szkolenie albo usługa, która jeszcze miesiąc temu spokojnie mogła poczekać.

Skąd bierze się takie podejście?

Jedną z przyczyn może być budżetowanie przyrostowe, w którym plan na kolejny okres opiera się na wydatkach z poprzedniego.

Jeśli dział dostał 500 tys. zł, a wykorzystał 430 tys. zł, łatwo uznać, że następnym razem można przyznać mu mniej.

W efekcie oszczędność może działać na niekorzyść całego działu. Skoro niewykorzystane środki mogą oznaczać mniejszy budżet w kolejnym roku, pojawia się presja, żeby wydać je przed końcem okresu.

Można temu przeciwdziałać m.in. poprzez budżetowanie od zera (zero-based budgeting), w którym wydatki planuje się na podstawie aktualnych potrzeb i celów, a nie tylko historii.

Znaczenie ma też sposób, w jaki firma ocenia niewykorzystany budżet.

Jeśli zespół osiągnął zakładany wynik, wydając 80% dostępnych środków, pozostałe 20% nie musi świadczyć o złym planowaniu.

Może świadczyć o dobrym gospodarowaniu pieniędzmi.

Adres

Nowogrodzka 2b
Warsaw
92-221

Godziny otwarcia

Poniedziałek	08:00 - 16:00
Wtorek	08:00 - 16:00
Środa	08:00 - 16:00
Czwartek	08:00 - 16:00
Piątek	08:00 - 16:00

Strona internetowa

https://ama-experts.pl/

Powiadomienia

Bądź na bieżąco: wyślemy Ci e-mail, gdy Ama-Experts - Doradztwo I Szkolenia I Sukcesja opublikuje nowości i promocje. Twój adres e-mail nie zostanie wykorzystany do żadnego innego celu, a subskrypcję możesz anulować w dowolnym momencie.