Co to jest strona internetowa?

Stalwart Manacus

Strona główna
Polska
Wroclaw
Stalwart Manacus

Jesteśmy Zespołem Head Hunterów specjalizujących się w rekrutacji wysokiej klasy specjalistów oraz średniej i wyższej kadry zarządzającej.

Działamy na rynku od 2006r. Pracujemy z organizacjami z całej Polski oraz dla Klientów zagranicznych. Wśród naszych Klientów są firmy reprezentujące następujące sektory gospodarki: produkcja i zarządzanie łańcuchem dostaw, inżynieria, finanse i księgowość, sprzedaż i marketing, IT, budownictwo i zarządzanie nieruchomościami. Pasjonuje nas praca z ludźmi. Łączą wspólne wartości, takie jak etyka, pa

rtnerstwo, zaangażowanie, współpraca, nastawienie na realizację celów. Podchodzimy indywidualnie do każdego naszego Kandydata i Klienta. Za każdy projekt bierzemy pełną odpowiedzialność.

21/08/2026

𝐂𝐳𝐲 𝐟𝐢𝐫𝐦𝐚 𝐫𝐨𝐝𝐳𝐢𝐧𝐧𝐚 𝐣𝐞𝐬𝐭 𝐠𝐨𝐭𝐨𝐰𝐚 𝐧𝐚 𝐦𝐞𝐧𝐞𝐝ż𝐞𝐫𝐚 𝐬𝐩𝐨𝐳𝐚 𝐫𝐨𝐝𝐳𝐢𝐧𝐲?

Model zarządzania firmami rodzinnymi wyraźnie się zmienia, a jednym z jego najważniejszych kierunków jest rosnąca rola profesjonalnych menedżerów spoza rodziny.
KPMG Global Family Business Report 2026 wskazuje, że 49% badanych przedsiębiorstw określa dziś swój model jako family-run operating business. Do 2035 roku udział spadnie do około 12%, przy rosnącym znaczeniu profesjonalnego zarządzania z nadzorem rodziny.
Zmieni się także skład najwyższego kierownictwa. 40% respondentów badania przewiduje model, w którym będą je tworzyć zarówno członkowie rodziny, jak i menedżerowie spoza niej, a 36% spodziewa się przewagi profesjonalnego managementu zewnętrznego. 76% badanych zakłada więc obecność profesjonalnych menedżerów spoza rodziny w najwyższym kierownictwie.
Naturalną konsekwencją powierzenia zarządzania osobom spoza rodziny jest zmiana sposobu właścicielskiej kontroli nad biznesem, co z kolei wymusza rozstrzygnięcie kilku kwestii przed zatrudnieniem zewnętrznego managera. Można je sprowadzić do odpowiedzi na pytania:
czy zewnętrzny manager będzie miał autonomię w podejmowaniu decyzji operacyjnych?
gdzie kończy się odpowiedzialność właściciela, a zaczyna odpowiedzialność zarządzającego?
według jakich kryteriów będzie oceniana jego praca?
jak właściciele będą sprawować nadzór, nie wchodząc w bieżące zarządzanie?
czy organizacja jest przygotowana na sytuację, w której profesjonalny menedżer będzie podejmował decyzje inaczej niż robiła to rodzina?
W tym kontekście istotna wydaje się również perspektywa wiarygodności firmy jako pracodawcy. Pozyskanie zewnętrznych talentów jest wskazywane w cytowanym raporcie jako największe wyzwanie związane z ludźmi. Sama oferta atrakcyjnego stanowiska może nie wystarczyć, jeśli zakres wpływu menedżera, sposób podejmowania decyzji i relacja z właścicielami pozostają niejasne.
Dlatego profesjonalizacja zarządzania zaczyna się znacznie wcześniej niż rekrutacja. Wymaga przyjrzenia się modelowi działania firmy, kompetencjom potrzebnym na danym etapie rozwoju oraz gotowości właścicieli i organizacji do nowego podziału odpowiedzialności.

W 𝐒𝐭𝐚𝐥𝐰𝐚𝐫𝐭 𝐌𝐚𝐧𝐚𝐜𝐮𝐬 łączymy te perspektywy - doradczą, diagnostyczną i rekrutacyjną. Pomagamy właścicielom określić, jakiej zmiany potrzebuje organizacja, jakiego przywództwa wymaga kolejny etap jej rozwoju oraz czy właściwym rozwiązaniem będzie pozyskanie stałego menedżera, czy czasowe wzmocnienie organizacji przez interim managera.

Źródło: KPMG Global Family Business Report 2026, KPMG International; badanie Meridian West, 1 927 liderów i znaczących udziałowców firm rodzinnych i prywatnych w 41 krajach.

20/08/2026

Otwieramy rekrutację na stanowisko Kierownik Produkcji.

Wakat powstał w związku z dużym rozwojem, inwestycjami w nowe linie produkcyjne oraz rosnącą liczbą zleceń i nowych projektów, a tym samym konieczności wzmocnienia struktury zarządzającej produkcją.

Oferowane:
➡️Premia świąteczna oraz roczna
➡️Prywatna opieka medyczna oraz ubezpieczenie grupowe
➡️Dofinansowanie do posiłków
➡️Dofinansowanie do dojazdów
➡️Darmowe konsultacje psychologiczne i prawne online
➡️Zakładowy Fundusz Świadczeń Pracowniczych
➡️Wsparcie w relokacji
➡️Nauka języka obcego

Szczegóły znajdziesz na naszej stronie internetowej. Link do oferty znajdziesz w komentarzu ⬇️

19/08/2026

W Polsce z usług interim managerów najczęściej korzystają firmy prywatne i rodzinne. Według najnowszego raportu Stowarzyszenia Interim Managers (SIM) odpowiadają one za blisko 60% wszystkich projektów interimowych. To pokazuje, że właściciele coraz częściej szukają nie tylko doradztwa, ale przede wszystkim partnera, który pomoże przeprowadzić firmę przez zmianę.
Nawet najlepszy interim manager nie osiągnie jednak trwałych efektów, jeśli współpraca od początku nie opiera się na jasno określonych oczekiwaniach, uzgodnionych przez obie strony.

💡 Perspektywa eksperta - Michal Kielan
Często spotykam się z pytaniem ze strony firm, czego powinny oczekiwać od interim managera. Odpowiadam, że przede wszystkim rezultatów, a nie samej obecności w organizacji.
Rolą interim managera jest szybko zrozumieć sytuację, zdiagnozować problem i zaproponować rozwiązania. W projektach interimowych nie mamy komfortu kilkumiesięcznego wdrożenia. Najczęściej trafiamy tam, gdzie organizacja potrzebuje decyzji i działania „tu i teraz”.
Ale równie ważne jest pytanie, czego interim manager powinien oczekiwać od właściciela.
Przede wszystkim szczerości. Nie da się rozwiązać problemu, jeśli nie znamy jego rzeczywistych przyczyn. Dlatego pierwsze rozmowy powinny być otwarte i transparentne. Właściciel musi być gotowy powiedzieć nie tylko, co się dzieje, ale również dlaczego doszło do obecnej sytuacji.
Druga rzecz to gotowość do zmiany. Można przygotować najlepsze rozwiązania, opisać procesy, wdrożyć nowe narzędzia i procedury, ale jeśli po zakończeniu projektu organizacja wróci do starych nawyków, efekty będą tylko chwilowe.
Trzecia kwestia to konsekwencja. Interim manager nie zastępuje właściciela. Nie podejmuje decyzji za zarząd. Jego zadaniem jest zaproponować kierunek, przeprowadzić organizację przez zmianę i zostawić rozwiązania, które będą działały również po zakończeniu projektu. To jednak wymaga zaangażowania osób, które pozostają w firmie.
Najlepsze projekty, w których uczestniczyłem, nie kończyły się wraz z moim odejściem. Kończyła się moja rola, ale zmiana trwała dalej.
Dlatego sukces projektu interimowego nigdy nie jest wyłącznie zasługą interim managera. To efekt partnerstwa opartego na zaufaniu, transparentności i wspólnym celu. Dopiero wtedy doświadczenie naprawdę przekłada się na trwałą zmianę.

07/08/2026

Polskie prawo pracy nie obliguje pracodawcy do sporządzenia dla pracownika pisemnego zakresu czynności, wymaga jedynie zaznajomienia go z zakresem obowiązków i sposobem wykonywania pracy. Jednak z wielu powodów warto poświęcić czas na przygotowanie odpowiednich opisów stanowisk.

💡 Perspektywa eksperta – Violetta Radwańska:
Jednym z najważniejszych powodów przygotowania opisów stanowisk jest unikanie, a przynajmniej ograniczanie, potencjalnych rozbieżności i sporów między pracownikiem a przełożonym co do oczekiwań względem zakresu i rodzaju wykonywanych zadań. Dobry opis stanowiska porządkuje strukturę organizacyjną, pokazuje linie podległości służbowej, przedstawia wymagania formalne (np. oczekiwane wykształcenie, minimalny staż pracy, specjalistyczne uprawnienia, znajomość języków obcych) oraz pożądane kompetencje, a także możliwe ścieżki kariery. Rzetelnie sporządzone opisy dają też obraz całego zespołu, co pozwala odpowiednio rozłożyć obowiązki i odpowiedzialność bez dublowania zadań i uniknąć obszarów niczyich.
Pomocne w przygotowaniu dobrych opisów stanowisk są odpowiednie szablony lub programy zawierające bogate katalogi nazw stanowisk wraz z powiązanymi grupami zadań i czynności. Nieodzowny w tym procesie jest jednak aktywny udział bezpośrednich przełożonych oraz przekonanie ich, że nie jest to wymóg czysto formalny i kolejny „projekt HR-owy”.
Kolejnym dużym wyzwaniem jest przeprowadzenie wartościowania stanowisk i zbudowanie na jego podstawie właściwego systemu wynagrodzeń, co, oprócz spełnienia wymogów unijnej dyrektywy, przede wszystkim porządkuje siatkę płac. Dzięki temu już od etapu rekrutacji nowego pracownika znane są tzw. widełki, w których można się poruszać przy składaniu oferty zatrudnienia.
Do wartościowania stanowisk można zastosować jedno z dostępnych na rynku narzędzi lub skorzystać ze wsparcia firm specjalizujących się w tej dziedzinie, ale podobnie jak przy opisach stanowisk konieczne jest włączenie w ten proces przełożonych, a nawet utworzenie grup fokusowych z udziałem pracowników.
Z mojego doświadczenia wynika, że najczęściej popełniane są dwa błędy.

Pierwszy z nich to próba dopasowania wartości stanowiska do aktualnych wynagrodzeń zatrudnionych na nim pracowników. Zwykle jest to manipulowanie kryteriami oceny, aby umieścić stanowisko w wyższej kategorii zaszeregowania, ponieważ trudno jest pozyskać lub zatrzymać specjalistów z niektórych grup zawodowych. Takie podejście prowadzi do zafałszowania rzeczywistej wartości stanowiska i powoduje eskalację oczekiwań płacowych.

Drugi błąd polega na przeprowadzeniu wartościowania przez dział HR lub osoby zarządzające firmą bez udziału bezpośrednich przełożonych (i ewentualnie przedstawicieli pracowników). Jakkolwiek nie sposób odmówić specjalistom ds. wynagrodzeń i świadczeń odpowiednich kompetencji i znajomości metodologii, a dyrektorom lub prezesom ogólnej wiedzy na temat całej organizacji, to jednak nie mają oni często szczegółowej wiedzy o wszystkich stanowiskach.

05/08/2026

Czy duże, państwowe organizacje są gotowe na interim management?

Podczas ostatniej konferencji SIM, w ramach jednego z paneli, dyskusja toczyła się wokół pytania o to, czy interim management może być szansą na nowoczesne zarządzanie w sektorze publicznym. O tej formie współpracy najczęściej mówimy w odniesieniu do przedsiębiorstw prywatnych, ale to przecież to właśnie organizacje z sektora publicznego realizują często kluczowe dla gospodarki, najciekawsze i innowacyjne projekty, ze stabilnym finansowaniem i misyjnym wymiarem. I podobnie jak w firmach prywatnych presja efektywności i transformacje wymuszają sięgnięcie po kompetencje z zewnątrz.
Jak to więc wygląda na innych rynkach? Spójrzmy na przykład Holandii.

Dojrzały system, oparty na liczbach
Holenderska administracja rządowa mierzy i raportuje do parlamentu udział zewnętrznego zatrudnienia (specjalistów IT, doradców prawnych, finansowych i interim managerów łącznie). Wyznaczyła sobie nawet oficjalny limit, maksymalnie 10% wydatków na zatrudnienie. Norma ta jest przekraczana od lat, głównie z powodu zapotrzebowania na specjalistów IT i projekty tymczasowe. W 2025 roku udział zewnętrznego zatrudnienia wyniósł 13,1%, co wciąż pozostaje powyżej limitu, ale był to pierwszy od lat spadek (rok wcześniej: 15,4%), przy łącznych wydatkach rzędu 3,3 mld euro na wszystkie formy zewnętrznego zatrudnienia. Wewnątrz tej kategorii najmocniej, rok do roku o ponad 25%, ograniczono właśnie wydatki na interim management.
Od końca 2025 roku działa też publiczny dashboard, gdzie każdy może sprawdzić, jaki udział interimów ma dane ministerstwo.
Na poziomie samorządów skala jest jeszcze większa: w 2025 roku na jednej platformie pojawiło się blisko 21 tysięcy zleceń dla interim-profesjonalistów w gminach, prowincjach i ministerstwach. Rynek działa głównie przez formalne przetargi. Interim w administracji nie oznacza tam działania poza procedurą, ale w jej ramach.

𝐂𝐨 𝐳 𝐭𝐞𝐠𝐨 𝐰𝐲𝐧𝐢𝐤𝐚 𝐝𝐥𝐚 𝐩𝐨𝐥𝐬𝐤𝐢𝐞𝐠𝐨 𝐫𝐲𝐧𝐤𝐮?
Model holenderski opiera się na innej strukturze administracji, przepisach o zamówieniach publicznych niż w Polsce. Holenderskie doświadczenie wskazuje jednak elementy, które wydają się ważne w kontekście odpowiedzi na pytanie z konferencji SIM. Są nimi na pewno przejrzystość sposobu zatrudniania, oparta na jasnych przepisach i ogólnie dostępnych, jawnych narzędziach, świadome zarządzanie wydatkami publicznymi (w oparciu o normę/limit) oraz dobrze zorganizowane procesy i procedury.
W Polsce interim management rozwija się dziś przede wszystkim w sektorze prywatnym, gdzie elastyczność zatrudnienia jest zdecydowanie większa. Sygnały o potrzebach sektora publicznego dopiero się pojawiają.
Stawiamy więc pytanie interim managerom - jak przewidują Państwo rozwój tego rynku, czy usługi interim w sektorze publicznym mają w Polsce realną szansę się rozwinąć, i w jakiej perspektywie czasowej? Zapraszamy do dyskusji w komentarzach.

31/07/2026

Do 2030 roku 39% kluczowych kompetencji pracowników ulegnie zmianie - wynika z Future of Jobs Report 2025 przygotowanego przez World Economic Forum. Wśród umiejętności, których znaczenie będzie rosło najszybciej, znajdują się nie tylko AI i analiza danych, ale również przywództwo, zarządzanie talentami, analityczne myślenie oraz umiejętność uczenia się i adaptacji. Zmienia się nie tylko charakter pracy, ale również sposób budowania wartości zawodowej.

Przez lata rozwój kariery opierał się na modelu 𝐓-𝐬𝐡𝐚𝐩𝐞, czyli specjalizacji w jednej dziedzinie, uzupełnionej podstawową wiedzą z obszarów pokrewnych. Taki profil dobrze odpowiadał organizacjom zbudowanym wokół jasno zdefiniowanych funkcji i odpowiedzialności.

💡 Obecnie coraz częściej mówi się o modelu 𝐌-𝐬𝐡𝐚𝐩𝐞, który zakłada rozwój kilku silnych kompetencji wzajemnie się uzupełniających. Nie chodzi o to, aby być specjalistą od wszystkiego. Kluczowa staje się umiejętność łączenia różnych perspektyw i skutecznego działania na styku biznesu, technologii oraz zarządzania zmianą.

Już dziś widać, że wiele ról ewoluuje właśnie w tym kierunku. Od liderów HR oczekuje się zrozumienia technologii i sztucznej inteligencji, od finansów udziału w projektach transformacyjnych, a od marketingu swobodnego poruszania się pomiędzy strategią, analityką i doświadczeniem klienta. Coraz większą wartość tworzą osoby, które potrafią integrować wiedzę z różnych obszarów i przekładać ją na decyzje biznesowe.

Równolegle zmienia się sposób myślenia o rozwoju zawodowym. Kolejne stanowisko przestaje być jedynym wyznacznikiem rozwoju, na rzecz coraz większego znaczenia doświadczeń zdobywanych w projektach międzyfunkcyjnych, udział w transformacjach, współpraca z różnymi zespołami oraz świadome budowanie nowych kompetencji.

Wyzwaniem dla organizacji staje się więc nie samo pozyskanie specjalistów, ale budowanie zespołów zdolnych do współpracy ponad funkcjami i szybkiego reagowania na zmieniające się potrzeby biznesu. Właśnie dlatego rozwój kompetencji przestaje być wyłącznie elementem polityki HR, a staje się decyzją strategiczną, wpływającą na zdolność firmy do adaptacji, realizacji transformacji i budowania długoterminowej przewagi konkurencyjnej.

28/07/2026

Przedsiębiorstwa inwestują ogromne środki w analitykę, systemy ERP i narzędzia wspierające podejmowanie decyzji. Jak pokazuje najnowszy Global CEO Survey PwC, o przewadze konkurencyjnej nadal decyduje jednak nie ilość danych, ale jakość procesu decyzyjnego. Dane pokazują, co się wydarzyło, ale to zrozumienie procesu pozwala odpowiedzieć na pytanie, dlaczego tak się wydarzyło i jakie działania poprawiają wynik biznesowy.
To podejście od lat towarzyszy Michal Kielan, interim managerowi z ponad 30-letnim doświadczeniem w zarządzaniu organizacjami produkcyjnymi.
Jak wspomina, jedną z najważniejszych lekcji otrzymał na początku swojej kariery:
- Odpowiadałem za rozliczanie produkcji. Jeden ze szwedzkich menedżerów powiedział mi wtedy: “Jeżeli chcesz dobrze rozliczać produkcję, najpierw ją zrozum”. To zdanie zostało ze mną na całe życie.

Dodaje, że od tego momentu codziennie schodził na halę produkcyjną, by obserwować procesy „u źródła”, rozmawiał z operatorami i technologami, analizował dokumentację i sposób organizacji pracy, starając się zobaczyć, jak faktycznie powstaje wynik, który później trafia do raportów i rozliczeń. Dzięki temu, kiedy po latach objął stanowisko dyrektora produkcji, nie zaczynał od nauki organizacji od podstaw. Znał procesy od środka, rozumiał ich wzajemne zależności i potrafił przełożyć je na liczby, “mając w głowie” nie tylko przebieg produkcji, ale też koszty, zapasy i konsekwencje podejmowanych decyzji.
- Wychodząc na produkcję, mam cyfry przed oczami. Widzę nie tylko proces, ale również koszty, zapasy, rentowność i potencjalne efekty zmian. - podsumowuje.

Umiejętność łączenia obserwacji z analizą danych odróżnia zarządzanie operacyjne od zarządzania opartego wyłącznie na wskaźnikach. Raport pokazuje, że wydajność linii spadła o kilka procent. Znajomość procesu pozwala natomiast zrozumieć, co stoi za tym wynikiem i gdzie należy szukać przyczyn.
W projektach interim management czas na diagnozę jest bardzo ograniczony. Dlatego umiejętność analizy danych musi iść w parze ze zdolnością szybkiego łączenia informacji z raportów z obserwacją procesów i rozmowami z ludźmi. To pozwala na trafną ocenę sytuacji i zaproponowanie rozwiązań, które przełożą się na realną poprawę wyników.
Technologia dostarcza dziś menedżerom więcej danych niż kiedykolwiek wcześniej. Warto jednak pamiętać, że najlepsze decyzje nadal podejmują ci, którzy potrafią połączyć analitykę z dogłębnym zrozumieniem organizacji.

➡️ Właśnie od takiego spojrzenia bardzo często rozpoczynamy w 𝐒𝐭𝐚𝐥𝐰𝐚𝐫𝐭 𝐌𝐚𝐧𝐚𝐜𝐮𝐬 projekty doradcze i interimowe. Naszym pierwszym krokiem jest 𝐚𝐮𝐝𝐲𝐭 𝐨𝐩𝐞𝐫𝐚𝐜𝐲𝐣𝐧𝐲 𝟑𝟔𝟎°, prowadzony przez doświadczonych menedżerów - praktyków. Jeśli szukasz sposobu na poprawę efektywności operacyjnej, optymalizację kosztów i lepsze wykorzystanie potencjału swojej organizacji, zapraszamy do rozmowy.

24/07/2026

Coraz więcej doświadczonych menedżerów wybiera interim management jako kolejny etap swojej kariery. Jak pokazuje raport INIMA, na rynek trafiają dziś osoby z dużym doświadczeniem zarządczym zdobytym wcześniej w organizacjach. Interim management staje się świadomym wyborem zawodowym, ale, idąc dalej, ta ścieżka wymaga również świadomego doboru projektów.

💡 𝐏𝐞𝐫𝐬𝐩𝐞𝐤𝐭𝐲𝐰𝐚 𝐞𝐤𝐬𝐩𝐞𝐫𝐭𝐚 - Michal Kielan:
Dobór projektu to jedna z najważniejszych decyzji, jaką podejmuje interim manager. Paradoksalnie bogate doświadczenie zawodowe nie prowadzi do tego, że potrafi się zrobić wszystko, ale na tym, by umiejętnie zdecydować, jakich zadań się nie podejmować.
Przez ponad 30 lat pracowałem w różnych obszarach przemysłu, od controllingu, przez produkcję i zakupy, po zarządzanie całymi organizacjami. Dzięki temu potrafię wejść do firmy, bardzo szybko zorientować się w sytuacji i zacząć działać. W projektach interimowych nie ma komfortu kilkumiesięcznego wdrożenia. Najczęściej trafiamy do organizacji, które potrzebują konkretnych decyzji i konkretnych efektów. Trzeba szybko zrozumieć problem, ocenić ryzyko i zaproponować rozwiązanie.
Dlatego zawsze zaczynam od pytania: czy moje doświadczenie rzeczywiście odpowiada na problem klienta? Jeśli tak, wiem, że mogę wnieść wartość. Jeśli nie, uczciwie o tym mówię.
Świadomie nie podejmuję się projektów w branży spożywczej czy FMCG. To specyficzne środowiska z własną dynamiką i uwarunkowaniami. Nie jestem też specjalistą od sprzedaży. Nie będę obiecywał klientowi, że podwoję wyniki handlowe, jeśli wiem, że nie w tym jestem najlepszy.
Z drugiej strony wiem, w czym mogę być naprawdę skuteczny. Poprawa efektywności operacyjnej, rentowności produkcji, optymalizacja kosztów, uporządkowanie procesów czy ocena opłacalności inwestycji, to są projekty, w których mogę odpowiadać za wynik.
Patrzę na organizację jednocześnie z perspektywy operacyjnej i finansowej. Wychodząc na halę produkcyjną, widzę nie tylko proces, ale również liczby: poziom zapasów, rotację materiałów, zamrożony kapitał czy potencjalny zwrot z inwestycji. Ta umiejętność łączenia operacji z finansami pozwala bardzo szybko wskazać miejsca, w których firma traci pieniądze.
Oceniam również samą organizację. Nawet najlepszy interim manager nie osiągnie trwałych efektów, jeśli właściciel nie jest gotowy na zmianę. Dlatego przed rozpoczęciem projektu staram się zrozumieć nie tylko problem biznesowy, ale także intencje właściciela i gotowość firmy do konsekwentnego wdrażania zmian.

Dobry interim manager nie sprzedaje swojej dostępności, ale doświadczenie, które rozwiązuje konkretny problem. Dlatego wybór projektu jest równie ważny, jak sposób jego realizacji.

22/07/2026

Tylko co czwarta polska firma rodzinna ma formalną strategię sukcesji. Jednocześnie co trzeci założyciel planuje odejść z biznesu w ciągu najbliższych 5-10 lat. To o 6 punktów procentowych więcej niż rok temu.

To dane z najnowszej edycji EY Barometru Przedsiębiorczości (badanie przeprowadzone w I kwartale 2026 r. na próbie firm z 14 krajów regionu Europy Środkowej, w tym Polski). Wyniki pokazują wyraźny zwrot w myśleniu polskich przedsiębiorców o własnej przyszłości.

Założyciele coraz rzadziej kategorycznie wykluczają sprzedaż udziałów. W 2025 r. taką deklarację składało 66% z nich, rok później już tylko 57%. Odsetek otwartych na opcję sprzedaży wzrósł z 23% do 30%, a 12% jest już przekonanych, że sprzeda firmę w ciągu najbliższych 12 miesięcy. Zmienia się też preferowana ścieżka wyjścia. Dziedziczenie w rodzinie, które pozostaje wciąż najpopularniejszą opcją, straciło na znaczeniu (z 41% do 32% wskazań rok do roku). Na drugim miejscu uplasowała się sprzedaż osobie fizycznej (26%).
Polski biznes rodzinny, zbudowany w dużej mierze po 1989 roku, wchodzi więc dziś w fazę, w której właściciele muszą podjąć decyzje, które jeszcze do niedawna pozostawały odległe i coraz częściej dopuszczają scenariusze inne niż utrzymanie firmy w rodzinie za wszelką cenę.
Sama mentalna gotowość do zmiany nie oznacza jednak gotowości operacyjnej firmy. Formalną strategię (wg badania) ma tylko co czwarty podmiot, reszta odkłada temat albo prowadzi go w formie nieformalnych rozmów rodzinnych, bez jasnego harmonogramu, wyceny czy planu przekazania odpowiedzialności.

Niezależnie od tego, czy scenariuszem docelowym jest przekazanie firmy następcy, czy sprzedaż inwestorowi, samo przygotowanie do procesu wygląda podobnie i nierzadko wymaga zewnętrznego, obiektywnego spojrzenia. Realizując projekty doradcze związane z sukcesją lub sprzedażą firmy, pomagamy właścicielom odpowiedzieć na pytania, które sami sobie zadają rzadko: czy struktura zarządcza przetrwa zmianę, czy kluczowe kompetencje i relacje z klientami są rozproszone w organizacji czy skupione w rękach założyciela, jak firma wygląda z perspektywy kogoś, kto miałby ją przejąć za rok, a nie za dekadę.

W tego typu projektach spotykają się dwa obszary: doradztwo biznesowe, które porządkuje strukturę organizacyjną i finansową firmy przed zmianą właścicielską, oraz wsparcie transakcyjne (M&A) - od przygotowania firmy do procesu sprzedaży, przez rozmowy z inwestorami, po negocjacje warunków transakcji.
Każda firma ma inną historię i inne cele właścicieli. Dlatego sukcesję i transakcje M&A warto traktować nie jako jednorazowe wydarzenie, ale jako proces, który można świadomie zaplanować. Im wcześniej rozpoczyna się takie przygotowania, tym więcej możliwości pozostaje po stronie właściciela.

16/07/2026

Otwieramy rekrutację na stanowisko 𝐊𝐨𝐧𝐬𝐭𝐫𝐮𝐤𝐭𝐨𝐫 𝐓𝐞𝐜𝐡𝐧𝐨𝐥𝐨𝐠.

➡️Stanowisko jest otwarte zarówno dla osób z mniejszym doświadczeniem zawodowym, jak i bardziej doświadczonych konstruktorów. To doskonała okazja do rozwoju kompetencji w obszarze reverse engineering oraz zdobycia specjalistycznej wiedzy związanej z projektowaniem i modernizacją urządzeń dla przemysłu.

Szczegóły znajdziesz na naszej stronie internetowej. Link do oferty znajdziesz w komentarzu ⬇️

Adres

Wroclaw

Strona Internetowa

http://www.stalwart-manacus.pl/

Ostrzeżenia

Bądź na bieżąco i daj nam wysłać e-mail, gdy Stalwart Manacus umieści wiadomości i promocje. Twój adres e-mail nie zostanie wykorzystany do żadnego innego celu i możesz zrezygnować z subskrypcji w dowolnym momencie.