08/10/2025
How to win / Стратегия победы, часть 1️⃣ — консультант Алексей Комков
Back to the Future / «Назад в будущее». Наверняка многие смотрели этот фильм. Если нет, то краткая история: изобретя машину времени, герои перемещаются то в далекое прошлое, то в будущее — по ходу изменяя настоящее.
В стратегической работе тоже приходится двигаться во времени: возвращаться к уже сделанным выборам, чтобы понять, что сработало, и заглядывать в горизонт, чтобы увидеть, где нам придётся играть завтра.
Начнем мы с прошлого. Мы говорили, что без выигрышного видения Стратегия — не стратегия. Т.е. мы «играем» не ради участия, а ради нашего представления о победе. Выигрышное видение и Поле игры задают рамку для Стратегии победы.
Но процесс разработки стратегии нелинейный, невозможно сформировать реалистичное Видение победы без понимания ваших Ключевых возможностей, которые транслируются в то, каким образом вы достигнете целей. Поэтому, работая над стратегией, мы все время перемещаемся между ключевые вопросами и смотрим, как наше текущее представление по одному из них влияет на предыдущие и последующие. В точности как в фильме.
*Своя игра*
Хорошая новость для нас всех в том, что в бизнесе не надо играть в одну и ту же игру, как раз, наоборот, желательно играть в «вашу» игру, в которой ваши конкуренты играют по вашим правилам. В «вашей» игре выиграть гораздо проще, чем в той, где правила устанавливаются не вами.
В этом ключевая «мудрость» описываемого подхода к разработке стратегии: если вы не очень хорошо играете в шахматы или ростом не вышли и выносливостью, маловероятно, что вы сможете победить опытного шахматиста или попасть в команду NBA — а вот в шашках вам нет равных.
Давайте разберемся, насколько это реально, на примерах.
1️⃣ *Технический продукт vs Эмоциональный продукт*
Это один из довольно популярных приемов создать «свою игру», описанных в Стратегии голубого океана. В чем суть? Если ваш рынок — это технические продукты, где выбор базируется на технических характеристиках, подумайте, можно ли перевести, хотя бы частично, ваш продукт в эмоциональную сферу.
Рынок фильтров для питьевой воды для квартир долгое время был рынком технических продуктов. Вот пример карточки товара.
И вот один из игроков этого рынка решил создать свое поле игры — не кардинально изменить, а разбавить эмоцией и простотой установки обычным потребителем, а не сантехником.
Но вот эта компания решила, что они хотят сделать продукт простым и удобным в установке, а еще и внешне привлекательным, современным. Сказать то просто, но сделать сложно. Надо потратить тысячи часов конструкторов на проектирование, экспериментирование и отладку производства таких продуктов.
Надо научить проектировщиков не проектировать технический продукт, а продукт, который, как говорил Джобс, «хочется лизнуть» — такой он классный.
После нескольких лет инвестиций в найм и обучение, организацию всей цепочки проектирования и производства, компания наконец выпускает новую продуктовую линейку. И вдруг оказывается, что потребитель «любит глазами». Он покупает не самый дешевый, не самый технологичный, не самый известный бренд, а он покупает самый «красивый и удобный» продукт.
В какую игру играет эта компания? И сколько времени потребуется конкурентам, чтобы освоить эту игру и выиграть в ней? Конечно, приняв такое решение о Выигрышном видении, компания «отрезала» потенциально более широкой группы покупателей ту часть, для которых преимущества продуктов этой компании не имеют решающего значения при выборе. Но для того сегмента покупателей, кому эти параметры важны, компания стала лидером.
2️⃣ *Объединение разных участников, влияющих на покупку*
Сейчас это общее место, что на рынках В2В есть 3 основных группы покупателей: экономический, технический и эксплуатант/пользователь. Раньше такой общедоступной классификации не было — поэтому те, кто принял на вооружение эту классификацию, смогли вырваться вперед.
Пример: Bloomberg отказался играть в привычную игру «Продать ИТ информационную систему», где сильны были Reuters. Вместо этого были выбраны трейдеры, т.е. пользователи таких терминалов. Но для этого фокус был не просто смещен на работу с трейдерами — сам терминал был превращен в «боевой пульт трейдера». Единая среда для работы и отдыха, ведь трейдеры работают 24 часа в сутки, но нет времени потратить заработанное. Такой подход позволил Bloomberg занять лидирующие позиции поставщика деловой и биржевой информации.
Или другой пример своей игры. Компания разрабатывает ПО для HoReCa. Типичные поставщики делают упор на фронт-офис: удобство для официантов и кухни, снижение ошибок, разные способы оплаты и управление чаевыми. Одновременно, через аналитику, сильные игроки целятся и в владельца/управляющего.
Благодаря множественным JTBD-интервью и фокус-группам команда сфокусировалась на владельце и его потребностях по результатам исследования выяснив, что вопросы продвижения, привлечения гостей и их удержания стоят на первом месте. Традиционно это не тема для разработчиков программного обеспечения, но «традиционно» и означает, что мы играем в игру, правила в которой написаны не нами.
Добавив в свое предложение услуги по продвижению, компания создала для себя устойчивое конкурентное преимущество, позволившее ей стать номером один. Кстати, есть даже книга почти с таким названием: «Позиционирование: битва за умы».
3️⃣ *Факторы конкуренции*
Факторы конкуренции — это инструмент стратегического анализа отрасли из арсенала Голубого океана. Он позволяет визуально представить то, по каким критериям ведется выбор и найти такую комбинацию факторов, которая будет наиболее привлекательной для ваших ключевых клиентских сегментов.
Инсорсинговые ИТ/Сервисные компании, чаще всего, не занимаются стратегией. Есть единственный заказчик, есть определенная зона ответственности. Но есть желание действительно стать indispensable/незаменимым. Что делает компания? Начинает позиционировать себя, как «точка входа в головную компанию» для подрядчиков, а для единственного заказчика как экспертов на службе бизнеса.
Обе стороны довольны, а компания играет в свою игру, где не надо конкурировать с поставщиками, а внутренний заказчик воспринимает тебя, как «своего эксперта». Что нужно, чтобы не на словах, а на деле занять эту позицию и стать победителем? Совсем другой состав команды. Совсем другие процессы, другие компетенции, другая корпоративная культура.
Понятно, что у такой компании формально нет конкурентов, но насколько интегрирована такая компания в бизнес и поставщиков и клиента!
(Продолжение следует)
