What are the opening hours?

Monday 09:00 - 20:00 Tuesday 09:00 - 20:00 Wednesday 09:00 - 20:00 Thursday 09:00 - 20:00 Friday 09:00 - 20:00 Saturday 09:00 - 20:00 Sunday 09:00 - 20:00

Чувство управления, Moscow (2026)

28/08/2026

📊 Что делать, когда клиенты хвалят продукт, а отток растёт

Оценка удовлетворённости высокая, цитаты на слайде тёплые, а строка оттока рядом идёт вверх. Первое желание — усомниться в цифре и полезть её проверять. Ход тупиковый: любой пересчёт работает с теми же людьми, просто аккуратнее.

Противоречия между этими числами нет — они про разных людей. Хвалят не клиенты, а те, кто дошёл до замера и захотел ответить. Вывод «клиентам нравится» молча подставляет на место этой группы всю базу, и потому его никто не оспаривает на совещании.

В статье: три группы вместо одной «выборки» и почему для разговора об оттоке важнее всего третья, которой нет ни в отчёте, ни в списке рассылки. Чем аудит охвата отличается от зрелого на вид недоверия к опросам. Что решать, когда разница между группами нашлась, — и что делать, когда не нашлась (это тоже результат). Плюс правило-предохранитель: направление перекоса заранее не назначается, и «недовольные молчат» — такая же непроверенная гипотеза, как любая другая.

Кейсы недели внутри: Literary Digest, Intuit, опросы США 2016 года и Sonos.

Один шаг на завтра: возьмите один свежий замер и попросите три списка — кто ответил, кто получил приглашение и промолчал, кто в замер не попал вовсе. Сравнивайте не мнения, а поведение.

🔗 Читать: https://chu.st/data-driven/survey-loved-but-churned/

27/08/2026

SONOS: БЕТА, В КОТОРОЙ НЕ БЫЛО ПОСТРАДАВШИХ

🔊 Будильник, который не прозвонил
7 мая 2024 года Sonos выпустила переписанное с нуля мобильное приложение — центральный пульт для всех своих колонок, без которого система дома почти не управляется. Релиз готовили под запуск Ace, первых наушников компании за всю её историю. Новое приложение получило современный интерфейс и лишилось части того, чем люди пользовались годами: пропали будильники, таймеры сна, очередь воспроизведения, доступ к локальным музыкальным библиотекам, часть функций доступности для людей с ограничениями. Речь шла не о редких сценариях. Будильник на колонке у кровати и собственная фонотека на домашнем диске — это ровно то, ради чего систему покупали годом, тремя и пятью раньше, и утром 8 мая тысячи людей проснулись сами.

⏸ Готовые продукты положили на полку
7 августа, отчитываясь за третий квартал финансового года, компания перевела историю в решения, и первое из них было дороже всех цифр. Два крупных продукта, уже доведённых до выпуска, отложили — до тех пор, пока приложение не дойдёт до нужного качества. Выпустить их означало отправить новых покупателей в тот самый сломанный пульт; не выпустить — заплатить пустым кварталом за чужую недоработку. Выбрали второе. Рядом встали остальные строки: прогноз выручки на четвёртый квартал понижен до $240–260 млн, на год — до $1,503–1,523 млрд, отдельно заложено от $20 млн до $30 млн дополнительных операционных расходов на исправление. Год закрылся на $1,518 млрд — на $137,2 млн, или 8,3 %, ниже предыдущего. 13 января 2025 года генеральный директор Патрик Спенс покинул пост и совет директоров; временным руководителем стал Том Конрад, входивший в совет с 2017 года.

🧪 Бету расширили не вглубь, а вширь
1 октября 2024 года Sonos опубликовала обязательства по качеству — документ редкого жанра, потому что описывает не намерение стараться лучше, а конкретный дефект собственной процедуры. Бета-программа существовала, и участники добросовестно проверяли то, что им дали. В обязательстве сказано, чего в ней не хватало: программа расширяется на большее число типов клиентов, более разнообразные конфигурации домашних систем и более длительный срок тестирования — чтобы находить и устранять проблемы до выхода на рынок. Ни одного слова про тщательность, дисциплину или сроки проверки; исправляли состав проверяющих. Отдельным пунктом руководство отказалось от годовых бонусов за следующий финансовый год, если качество и доверие клиентов не будут восстановлены. Человек, у которого сломался будильник на прикроватной колонке, физически не мог сообщить об этом до релиза: его не было среди тех, кого спросили.

📌 Читайте кейсы на сайте: https://chu.st/practical-cases/
📢 Подписывайтесь на телеграм-канал: https://t.me/feel_the_management

26/08/2026

ОПРОСЫ США — 2016: КТО ВООБЩЕ ДОХОДИТ ДО ОПРОСА

🎯 Приговор вынесли раньше, чем посчитали
Утром 9 ноября 2016 года у опросной индустрии США был один общий приговор: не угадали. Разбор, который отрасль выпустила через несколько месяцев, начинается с факта, ломающего этот приговор пополам. Национальные опросы оказались «среди самых точных в оценке всенародного голосования с 1936 года»: они показывали у Хиллари Клинтон отрыв около 3 процентных пунктов, а она выиграла всенародное голосование с перевесом в 2 пункта. Комитет, собранный Американской ассоциацией исследователей общественного мнения из академических методологов и практикующих исследователей, отдельно проверил и отверг удобную версию, будто эта точность вышла случайно, из взаимного погашения двух крупных ошибок. То есть промахнулась не отрасль целиком — промахнулась её часть, и до разбора никто не знал какая.

⚖️ Три версии на скамье, оправданы две
Провалились опросы по штатам: Пенсильвания, Мичиган и Висконсин, голосовавшие за демократов шесть выборов подряд, ушли к Дональду Трампу. Дальше комитет сделал то, чего не делает ни один спор о цифрах, — развёл версии и по каждой сказал отдельно, чинится она или нет. Первая: часть избирателей решила в последние дни, и в четырёх штатах так ответили от 11 до 15 % пришедших, а в Висконсине поздние дали Трампу почти 30 пунктов перевеса. Это реальная смена мнения после замера, никакой методикой не исправляемая. Вторая, самая соблазнительная: сторонники Трампа скрывали позицию от интервьюеров. Её проверяли несколькими независимыми способами — сравнили опросы с живым интервьюером и самозаполняемые, посмотрели на долю отказавшихся называть предпочтение, разобрали специально поставленные эксперименты. Подтверждения не нашлось ни в одном. Осталась третья.

🎓 Кого недосчитались, того и назвали
Третья версия про охват, и она чинится. Люди с высшим образованием заметно охотнее участвуют в опросах — это установлено давно и отрасли известно. В 2016 году связь между образованием и голосованием в ключевых штатах оказалась сильной, и дальше сработала арифметика: раз выпускники колледжей отвечают чаще, их доля среди ответивших выше их доли среди избирателей. Выровнять эту разницу весами можно — комитет прямо называет корректировку критичной, — но многие опросы, «особенно на уровне штатов», её не сделали. Отчёт заканчивается не оценкой метода и не призывом относиться к опросам осторожнее: он заканчивается названной группой, которой в результатах было меньше, чем в жизни, и процедурой, которая это выправляет. Отрасль, у которой были все основания сказать «мир стал непредсказуем», сказала вместо этого, кого недосчитались.

📌 Читайте кейсы на сайте: https://chu.st/practical-cases/
📢 Подписывайтесь на телеграм-канал: https://t.me/feel_the_management

25/08/2026

INTUIT: СЮРПРИЗ, КОТОРОМУ НЕ ВЕРИЛИ ЧЕТЫРЕ ГОДА

🏠 Чековая книжка на офисном столе
В конце восьмидесятых Intuit продавала Quicken — программу учёта личных денег, устроенную как чековая книжка на экране. Замысел был домашний: свести семейный бюджет, не путаясь в бухгалтерских терминах. Собственные данные компании — регистрации покупателей и опросы — говорили другое, и говорили не намёком. Заметная часть открывала Quicken в офисе и вела в ней не свой бюджет, а бухгалтерию небольшой компании. Странность лежала в тех же материалах, по которым принимались все прочие решения о продукте, приходила из нескольких источников сразу и не требовала ни специального исследования, ни статистической подготовки, чтобы её заметить.

🧠 Объяснение, которое позволяло ничего не менять
За те же деньги малый бизнес мог купить полноценную бухгалтерскую программу с журналами, проводками и главной книгой — инструмент, специально созданный под его задачу. Отсюда следовал вывод, который казался не гипотезой, а очевидностью: раз эти люди берут программу для домашних финансов, они просто не разобрались, чего им не хватает. Сюрприз не отвергали и не прятали. Его аккуратно объясняли, и в этом была вся ловушка: объяснение выглядело профессиональным, а стоило компании четырёх лет. Скотт Кук сформулировал ошибку без смягчений: «Мы исходили из того, что все они, конечно, ведут бухгалтерию. Нет — они её ненавидят». Когда компания наконец пошла разговаривать с этими пользователями, выяснилось, что простота чековой книжки была для них не компромиссом, а причиной выбора: они хотели решать задачу, не становясь бухгалтерами.

📈 Половина бизнеса, выросшая из отброшенной странности
QuickBooks вышел в 1991 году. Позиционирование Кук описывает одной фразой: «первая бухгалтерская программа, внутри которой нет бухгалтерии». Продукт обогнал конкурентов за два месяца и сегодня составляет половину бизнеса Intuit. Сам Кук подводит черту так: продукты этой линейки «в одиннадцать раз больше Quicken, и всё из-за сюрприза, который мы поначалу четыре года игнорировали». В этой фразе стоит услышать не историю успеха, а цену задержки, и она посчитана самим основателем. Ни одной цифры компании при этом не недоставало: данные были полными, выборка честной, ни один список не собран криво. Единственное, чего не хватило, — готовности принять сообщение, которое противоречило тому, как в компании было принято думать о своём рынке. Кук с тех пор формулирует правило работы: идти и разбираться в том, что не сходится, потому что чаще всего это говорит рынок и говорит о том, чего вы пока не понимаете.

📌 Читайте кейсы на сайте: https://chu.st/practical-cases/
📢 Подписывайтесь на телеграм-канал: https://t.me/feel_the_management

24/08/2026

LITERARY DIGEST: ДЕСЯТЬ МИЛЛИОНОВ БЮЛЛЕТЕНЕЙ И НЕ ТОТ ПОБЕДИТЕЛЬ

📮 Десять миллионов конвертов против двух с половиной
Осенью 1936 года The Literary Digest разослал более десяти миллионов бюллетеней — беспрецедентный охват, рядом с которым любой конкурент выглядел кустарём. Вернулось свыше 2,3 млн, меньше четверти. Эта дробь никого в редакции не смутила: три четверти молчания списали на человеческую лень, а двух миллионов ответов казалось довольно, чтобы не думать о недостающих. Основания для уверенности были: журнал верно называл победителя каждых президентских выборов с 1920 года, а в 1932-м попал в результат Рузвельта с точностью до пункта. Демократический партийный председатель. Результаты печатали еженедельно с 6 сентября по 31 октября, подчёркивая, что бюллетени не «взвешивались, корректировались и не интерпретировались» — то есть ровно то, чем позже пришлось бы их спасать, было объявлено достоинством.

🗳 Финал 31 октября и разгром 3 ноября
Последний выпуск дал Альфу Лэндону 1 293 669 голосов (55 %), Франклину Рузвельту — 972 897 (41 %), Уильяму Лемке — 83 610 (4 %). Через три дня Рузвельт получил 61 % против 37 %: один из самых крупных разрывов в истории американских выборов. Разбираться начали немедленно, и сама редакция сделала это первой. Версию о том, что выборка не достала бедных, она отвергла с раздражением: «мы всё-таки дотянулись до этих так называемых неимущих слоёв». А про долю ответивших написала почти растерянно, вспомнив свой опрос 1928 года: «Мы удивлялись тогда, удивлялись раньше и удивляемся с тех пор, почему республиканцы отвечают нам охотнее демократов.

🔎 Пятьдесят лет спустя учебник опровергли данными
Мораль «опросили богатых, потому что телефон и машина были не у всех» перекочевала в учебники и жила там полвека без единой проверки. В 1988 году политолог Певерилл Сквайр взял опрос Гэллапа мая 1937 года, где людей прямо спрашивали, получали ли они бюллетень Digest и отправили ли его обратно, и посчитал. Владельцы и машины, и телефона голосовали за Рузвельта — 55 против 45. Среди получивших бюллетень он тоже вёл: 55 против 44. Рамка выборки, при всей своей кривизне, победителя не переворачивала. Перевернули его отправившие: среди них Лэндон вёл 51 против 48, тогда как среди не отправивших Рузвельт побеждал 69 против 30. По расчёту Сквайра, смещение рамки дало около 11 %, отбор ответивших — около 7 %, и меньшая из двух неисправностей решила вопрос о победителе; «если бы ответили все опрошенные, журнал по меньшей мере правильно назвал бы победителя». Рядом стоит цифра, которая обесценивает саму ставку на объём: в том же 1936 году Джордж Гэллап выборкой в три тысячи человек воспроизвёл методику Digest и заранее, до публикации итогов журнала, предсказал, что именно тот получит. Данных у журнала было в семьсот раз больше. Вопроса, кого его метод не увидит, не было ни одного.

📌 Читайте кейсы на сайте: https://chu.st/practical-cases/
📢 Подписывайтесь на телеграм-канал: https://t.me/feel_the_management

24/08/2026

📋 Неделя про замер, который видел не тех.

Знакомая картина: отчёт по клиентам хвалит продукт, а строка оттока рядом говорит обратное. Обе цифры посчитаны верно, и в этом вся неприятность — спорить не с чем. Всю неделю разбираем случаи, где замер честно измерил то, что измерил, а вывод из него распространили на людей, которых в нём не было.

Literary Digest разослал больше десяти миллионов бюллетеней и назвал победителем проигравшего. Полвека это объясняли тем, что опросили богатых. Разбор 1988 года показал другое: перевернули результат те, кто промолчал.

Intuit четыре года видел в собственных данных, что программу для домашних финансов открывают в офисе, — и четыре года объяснял это тем, что пользователи чего-то не поняли.

Опросная индустрия США после 2016 года публично разобрала свой промах. Национальные опросы оказались среди самых точных за восемьдесят лет; провалились штатные, и причина нашлась в том, кто вообще доходит до опроса.

Sonos переписала приложение, лишив пользователей будильников и локальных библиотек. Бета была, и она была довольна. Через пять месяцев компания сама написала, чего этой бете не хватало: не глубины проверки, а состава проверяющих.

Общее у всех четырёх одно: ни один замер не соврал. Каждый добросовестно измерил тех, до кого дотянулся.

Полезно всем, кто принимает решения по отчётам со словом «клиенты»: опросы удовлетворённости, интервью, оценки продукта, результаты бет и тестов.

21/08/2026

📊 Что делать, когда лиды есть, а продаж нет

Разбор по переходам воронки — правильный ход, и он даже обязателен: если заявок стало больше, а сделок столько же, конверсия упала, и разбор покажет, на каком именно переходе. Но там он и остановится. Вопрос «почему в этот переход приходит другое» лежит за его границей, потому что ответ находится не в воронке.

Заявка засчитывается в момент поступления и после этого исчезает из отчётности навсегда. Её дальнейшая судьба не попадает ни в один документ той стороны, которая её привела, — а значит, пригодность заявки не измеряет никто. Не по недосмотру: эта величина не входит ни в чей отчёт и ни в чью зону ответственности.

В статье: почему два отчёта могут быть верными одновременно и всё равно не складываться; какую строку просит аналитик вместо выбора между «усилить продажи» и «сменить подрядчика» — и почему она часто снимает оба варианта сразу; где граница у этого хода и чего он не доказывает; что делать, если премиями и договорами распоряжаетесь не вы.

Четыре истории недели — Sears, HomeAdvisor, University of Phoenix и Handelsbanken как обратный пример.

🔗 Читать: https://chu.st/data-driven/leads-but-no-sales/

20/08/2026

HANDELSBANKEN: БАНК БЕЗ ПЛАНОВ ПРОДАЖ

🏦 Ни планов, ни бонусов — и это не оплошность
Шведский Handelsbanken работает так, как в отрасли принято считать невозможным. У банка нет внутренних целей по продуктам и объёмам и нет бонусной программы — ни для правления, ни для руководителей высшего звена, ни для сотрудников отделений: все на фиксированном окладе. Вместо личных премий действует коллективная схема участия в прибыли: часть сверхприбыли уходит в фонд Oktogonen, который вкладывает её в акции самого банка, а выплату сотрудник получает по достижении шестидесяти лет. То есть связь между сегодняшним усилием и личными деньгами разорвана намеренно и на десятилетия.

📐 Звену дали ту же единицу, что и всему банку
Отсутствие плана продаж не означает отсутствия измерения — важно, что именно измеряют. Отделение оценивают по отношению издержек к доходам: величине, которая не улучшается от того, что клиенту продали лишнее, зато ухудшается, если клиент ушёл или работу пришлось переделывать. Решения по кредитам принимает управляющий отделением, а не централизованный скоринг, — и последствия этих решений остаются в его же показателе. Устройство это стоит банку вполне реальных вещей, и именно поэтому его почти никто не копирует. Централизованную кампанию продаж здесь провести нельзя: нет рычага, которым штаб-квартира могла бы заставить сеть выдать нужный объём к концу квартала, — а конкуренты этим рычагом закрывают отчётные периоды. Быстрый рост доли рынка таким способом тоже не берётся. Банк сознательно отказался от инструмента, которым отрасль пользуется постоянно, и получил взамен то, что в этой конструкции невозможно: единицу, одинаковую у звена и у всего бизнеса, — расходиться им попросту негде.

📊 Цифры сильные, вывод осторожный
По итогам 2023 года операционная прибыль банка выросла на 35 % до 36 322 млн шведских крон, прибыль на акцию — на 34 % до 14,70 кроны, доходы — на 24 % до 62 249 млн при расходах 23 182 млн, а рентабельность капитала поднялась до 15,9 % против 12,8 % годом ранее. Отношение издержек к доходам, посчитанное по этим же строкам, — около 37 % против 42 %. Причинности в этих числах нет и искать её не стоит: год был удачным для всего сектора благодаря ставкам, и любой банк отчитался бы прилично. Доказывают они ровно одно, зато намертво: банк без объёмных планов и без личных бонусов держится в верхней части своей отрасли десятилетиями, а не выживает на снисхождении рынка. Этого хватает, чтобы переклассифицировать самое частое возражение. «Без плана продаж и премии никто работать не будет» звучит как знание об устройстве людей, а на самом деле является предположением об устройстве конкретной компании — и предположением, которое кем-то уже опровергнуто.

📌 Читайте кейсы на сайте: https://chu.st/practical-cases/
📢 Подписывайтесь на телеграм-канал: https://t.me/feel_the_management

19/08/2026

UNIVERSITY OF PHOENIX: ПРЕМИЯ ЗА ЗАЧИСЛЕНИЕ

🎓 Событие настоящее, отчёт честный
В 2004 году Министерство образования США провело программную проверку University of Phoenix — крупнейшего на тот момент частного вуза страны — и выпустило отчёт на 45 страниц. Установленное там нарушение выглядит узко-юридическим: федеральный закон запрещает вознаграждать сотрудников приёмной комиссии в зависимости от числа зачислений, а вуз, по выводу ведомства, нарушал запрет сознательно. Рекрутёры работали в среде высокого давления и получали деньги исключительно за количество записанных студентов, включая тех, кто к обучению не был пригоден. Управленчески важна здесь одна деталь: зачисление — настоящее событие. Его нельзя выдумать, как выдуманную неисправность в автосервисе; отчёт по зачислениям точен, аудит его подтвердит, спорить с цифрой невозможно.

🧾 Контракт кончался там, где для студента всё начиналось
Порок был не в том, что содержала схема вознаграждения, а в том, чего в ней не было. Доучился ли человек, получил ли работу, смог ли вернуть образовательный кредит — ни один из этих исходов в премию рекрутёра не входил. Причём каждый из них измерим, известен вузу и наступает позже: срок обучения, диплом, статистика занятости, дефолты по займам. Схема просто заканчивалась в момент подписи, и дальше начиналась зона, за которую не отвечал никто из тех, кто приводил людей. Ровно эта конструкция описана в отчёте формулой, которая обошла деловую прессу: система награждала тех, кто сажает в аудиторию больше тел. Устройство при этом безупречно с точки зрения любой проверки: премия выплачена за состоявшееся событие, документы в порядке, придраться не к чему.

💸 Заплатили и продолжили защищать практику
Урегулирование составило $9,8 млн, и это не оценка журналистов: Apollo Group, материнская компания вуза, сама указала сумму в годовой отчётности за 2004 год как расход, связанный с недавней программной проверкой ведомства. Вины компания не признала и практику продолжала защищать публично. История заканчивается там, где кончаются доказательства: материалы проверки устанавливают устройство схемы, а не то, что именно она ухудшила судьбы студентов. Но само устройство говорит достаточно, и говорит оно о времени. Премия рекрутёра закрывалась в день подписи; риск по образовательному кредиту жил ещё годы — и оставался у студента и у вуза, то есть у тех, кто в момент решения о зачислении никакого голоса не имел. Отложенный результат — самый уязвимый вид результата: чем дальше он от момента выплаты, тем надёжнее у него нет владельца. И в отличие от подделанной работы, здесь нечего выявлять проверкой: обнаружить такое можно только одним способом — спросив, чем закончилось то, за что уже заплачено.

📌 Читайте кейсы на сайте: https://chu.st/practical-cases/
📢 Подписывайтесь на телеграм-канал: https://t.me/feel_the_management

18/08/2026

SEARS: ПЛАН ПО РЕМОНТАМ НА КАЖДУЮ СМЕНУ

🔧 План по находкам превращает диагноста в продавца
Консультант сервиса в автоцентре Sears занимал должность, устроенную неудобно с самого начала: он осматривал машину и говорил клиенту, что нужно менять. То есть был экспертом, которому верят, и продавцом одновременно. Вознаграждение зависело от объёма проданных услуг, а сверху лежало то, что и делает эту историю показательной: компания предписывала продавать определённое число ремонтов и услуг за каждую восьмичасовую смену — и заданное число регулировок развала, пружин и тормозных работ каждые восемь часов. У человека, чья работа состоит в том, чтобы находить неисправности, был план по количеству находок. Приманкой в рекламе служили тормозные работы за $48 или $58 — цена, которая приводила поток машин, но не покрывала план.

📉 Тридцать четыре случая из тридцати семи
11 июня 1992 года Департамент по делам потребителей Калифорнии обнародовал итоги скрытой проверки, шедшей с декабря 1990 по январь 1992 года. Ненужный ремонт рекомендовали в 34 случаях из 37. Агентов, приезжавших с исправными узлами и потребностью в простой замене тормозных колодок, отправляли менять суппорты, амортизаторы, пружины, рычаги и главные цилиндры — детали, у которых пробег часто не превышал двадцати миль. Переплата доходила до $550 за визит, а в среднем за восемнадцать месяцев проверки составила $223. Через несколько дней инспекторы Нью-Джерси нашли лишние работы в шести центрах из тридцати восьми. Штат пригрозил отозвать у Sears лицензию на ремонт: под удар попали 72 калифорнийских точки — крупнейшая сеть автосервисов в штате.

✍️ Одиннадцать дней до нового контракта
22 июня, через одиннадцать дней после огласки, председатель Sears Эдвард Бреннан объявил решение — и объявил его не про клиентов, а про схему оплаты. Консультантов немедленно сняли с комиссии и перевели на почасовой оклад. Планы продаж по конкретным продуктам отменили. Новую схему стимулирования привязали к удовлетворённости клиентов, а проверять исполнение наняли независимую организацию с внезапными контрольными закупками. Систематические завышения Бреннан отрицал, но признал, что комиссия для консультантов привела к «ошибкам» — это его собственное слово, в кавычках. Осенью компания договорилась с генеральными прокурорами 41 штата и закрыла 19 коллективных исков; программа возмещения купонами по $50 накрыла около 933 000 транзакций и обошлась дешевле, чем ущерб репутации: продажи автоцентров упали на 15 % по стране и 20 % в Калифорнии. Падение началось сразу после огласки, до отмены комиссии, так что списать его на снятую квоту нельзя — но заданный им вопрос остаётся неудобным до сих пор: какая часть прежнего объёма держалась не на спросе, а на плане. Компания, поменявшая схему за одиннадцать дней, ответ на него, судя по решению, знала.

📌 Читайте кейсы на сайте: https://chu.st/practical-cases/
📢 Подписывайтесь на телеграм-канал: https://t.me/feel_the_management

Чувство управления

28/08/2026

27/08/2026

26/08/2026

25/08/2026

24/08/2026

24/08/2026

21/08/2026

20/08/2026

19/08/2026

18/08/2026

Address

Opening Hours

Website

Alerts

Contact The Business

Shortcuts

Share

Category

Listing takedown request

Monday	09:00 - 20:00
Tuesday	09:00 - 20:00
Wednesday	09:00 - 20:00
Thursday	09:00 - 20:00
Friday	09:00 - 20:00
Saturday	09:00 - 20:00
Sunday	09:00 - 20:00