Beyond Training TH

เว็บไซต์

Beyond Training TH ข้อมูลติดต่อ แผนที่และเส้นทาง แบบฟอร์มติดต่อ เวลาทำการ บริการ คะแนนรีวิว รูปภาพ วิดีโอ และข่าวสารจาก Beyond Training TH, ที่ปรึกษาทางธุรกิจ, 110/1 KX Knowledge, 14th Floor, กรุงเทพมหานคร

คนที่น่ากลัวที่สุดในธุรกิจ ไม่ใช่คนเก่ง แต่คือคนบ้าที่เล่นไม่เลิกโอกาสดีที่ได้ฟังบทสัมภาษณ์ที่เป็นหนึ่งใน Episode ที่ควร...
01/09/2026

คนที่น่ากลัวที่สุดในธุรกิจ ไม่ใช่คนเก่ง แต่คือคนบ้าที่เล่นไม่เลิก
โอกาสดีที่ได้ฟังบทสัมภาษณ์ที่เป็นหนึ่งใน Episode ที่ควรค่ากับเจ้าของธุรกิจที่กำลังคิดจะเริ่มสร้างแบรนด์ในวันที่โลกเต็มไปด้วยความไม่แน่นอนและผลลกระทบจากวิกฤติต่าง ๆ ของโลก กับ 5 ข้อคิดของดร.แสงสุข พิทยานุกุล ผู้ก่อตั้งแบรนด์ผลิตภัณฑ์ Smooth E และ Dentiste ที่สรุปจากบทสัมภาษณ์ผ่านรายการ Leadership Secrets มาให้อ่านกันครับ
#1 วิกฤตคือโอกาสทอง เมื่อทุกคนถอย แต่เราลุก

การพูดคุยเริ่มจากความกังวลที่ผู้ประกอบการจำนวนมากรู้สึกตอนนี้ นั่นคือการกินอยู่และการใช้จ่ายของผู้บริโภคที่ดูจะฝืดเคืองขึ้นทุกวัน แต่ ดร.แสงสุข ชี้ว่าธุรกิจจะโดนพิษเศรษฐกิจมหภาคจริงๆ ก็ต่อเมื่อมียอดขายระดับหมื่นล้านขึ้นไปเท่านั้น ธุรกิจระดับ 10 ล้าน 20 ล้าน 100 ล้าน 200 ล้าน หรือแม้แต่ 1,000 ล้านบาท ยังมีช่องว่างในตลาดเหลือเฟือให้โตอยู่เสมอ
เขายกตัวอย่างให้เห็นภาพชัดๆ สมมติตลาดเสื้อยืดมีมูลค่ารวม 50,000 ล้านบาท แล้วหดตัวจากวิกฤตเหลือ 40,000 ล้านบาท ธุรกิจที่ขายได้แค่ 1,000 ล้านบาทก็ยังมีที่ว่างเหลืออีกมหาศาลในตลาดที่หดตัวนั้น ความกลัวว่าเศรษฐกิจแย่จนขายไม่ได้ จึงเป็นแค่สิ่งที่ "คิดไปเอง" เท่านั้น
เมื่อเกิดวิกฤต คู่แข่งเกือบทั้งหมดในตลาดจะเลือกถอยทัพ แต่นั่นคือโอกาสทองที่สุด เพราะถ้าเราลุกขึ้นสู้และเดินหน้าเชิงรุกอยู่คนเดียวในจังหวะที่ทุกคนถอย เราจะกลายเป็นผู้เล่นที่โดดเด่นและไร้คู่แข่งทันที ดร.แสงสุข เรียกสิ่งนี้ว่า "บลูโอเชียนทางด้านอารมณ์" และพิสูจน์ด้วยตัวเองในวิกฤตต้มยำกุ้งปี 2540 ที่ทุกแบรนด์คู่แข่งถอยและชะลอตัว แต่เขาเลือกรุกทำการตลาดอย่างรุนแรง จนพาสมูทอีจากยอดขาย 80 ล้านบาท พุ่งทะยานไปจบที่ 300 ล้านบาทท่ามกลางวิกฤต
ตลาดน่ะ คนอื่นถอย เราลุก

#2 นวัตกรรมไม่ต้องซับซ้อน ขอแค่ New and Better

ของดีจริงในมุมมองของ ดร.แสงสุข ต้องมีสามองค์ประกอบ คือสร้างคุณค่าให้ลูกค้าได้จริง แก้ Pain Point ให้เขาได้จริง และตอบโจทย์ความต้องการลึกๆ ที่เขาอยากได้จริง เพราะไม่มีสินค้าใดสมบูรณ์แบบร้อยเปอร์เซ็นต์สำหรับทุกคน หัวใจสำคัญคือการนำส่วนที่ดีของสินค้าเราไปจับคู่ (Matchmaking) กับกลุ่มคนที่มีความต้องการตรงจุดนั้นพอดี แม้แต่โทรศัพท์มือถือที่ดีที่สุดในโลกก็ยังมีช่องว่างให้คู่แข่งชูจุดเด่นด้านอื่นแทนได้ ไม่ว่าจะเป็นกล้อง ราคา หรือน้ำหนัก
ดร.แสงสุข ปลดล็อกความหมายของนวัตกรรมด้วยสูตรสั้นๆ ว่า "New and Better" สิ่งใหม่คือการสร้างสรรค์สิ่งที่ไม่เคยมีมาก่อนเพื่อส่งมอบคุณค่า เพราะใครๆ ก็ตื่นเต้นกับของใหม่เสมอ ส่วนสิ่งที่ดีกว่าเดิมคือการปรับปรุงเวอร์ชันเดิมให้ดีขึ้น ไม่ว่าจะเป็นด้านอารมณ์ บรรจุภัณฑ์ หรือประสิทธิภาพ และสิ่งสำคัญที่สุดคือต้อง "ทำทันที" เมื่อคิดได้แม้เพียงนิดเดียว บริษัทระดับโลกมีกฎเหล็กว่า 30% ของยอดขายรวมใน 3 ปี ต้องมาจากผลิตภัณฑ์ตัวใหม่ เหมือน iPhone ที่พัฒนามาแล้วถึงรุ่น 18 คำถามที่เขาทิ้งไว้คือ สินค้าของบริษัทคุณเปลี่ยนแปลงมาแล้วกี่รุ่น
แนวคิดนี้ใช้ได้แม้แต่กับร้านอาหาร ที่เน้นความคลาสสิกอย่างเดียวเริ่มเงียบเหงา เพราะลูกค้ารุ่นใหม่ต้องการบรรยากาศและการจัดจานที่สวยงามสำหรับถ่ายรูปด้วย ดร.แสงสุข เสนอไอเดียใส่เปียโนและปรับเพลงในร้านตามธีมแต่ละเดือน เช่น เดือนนี้ยุค 80s เดือนหน้าเปลี่ยนเป็น 90s เพื่อยกระดับความรู้สึกของลูกค้า ส่วนกรณีข้าวซอยเชียงใหม่ที่เขาบอกตรงๆ ว่า "เอ็งมาให้ข้ากินก่อน ถ้าข้ากินแล้วไม่ผ่าน อย่าเพิ่งไปทำเลย" ปกติเขากินข้าวซอยไม่เคยหมดถ้วยเพราะเลี่ยนกะทิ แต่ร้านนี้เขากินจนหมดเกลี้ยง จึงต่อยอดเป็น "ข้าวซอยปูนิ่ม" เมนูใหม่ที่คนได้ยินแล้วอยากลองทันที


#3 เข้าใจลูกค้าให้ลึก แล้วขายด้วยอารมณ์
ความต้องการของลูกค้าไม่มีวันหมดสิ้น เพราะมันหมุนเวียนเปลี่ยนไปเรื่อยๆ ตามธรรมชาติของมนุษย์ที่ได้สิ่งหนึ่งแล้วก็อยากได้อีกสิ่ง เหมือนคนกินส้มตำสลับกับอยากกินสเต๊ก นี่คือโอกาสที่ดีมากในการหา Pain Point ใหม่ๆ อยู่เสมอ แต่การจะรู้ Pain Point จริงๆ ต้องใช้ Empathy ไม่ใช่แค่ Know & Understand ที่มาจากแบบสำรวจซึ่งอาจได้คำตอบไม่ตรงความจริง ดร.แสงสุข ยกตัวอย่างลูกค้าที่บอกว่าใช้แชมพูยี่ห้อหนึ่ง แต่พอไปสังเกตในห้องน้ำจริงกลับไม่มีเลย เขาแนะนำให้ "Work from anywhere" ออกไปสังเกตชีวิตลูกค้าจริงๆ เพราะคนที่จะเก่งการตลาด คือคนที่ช่างสังเกต
เมื่อ 30 ปีก่อน ดร.แสงสุข สร้างธุรกิจจากเงินลงทุนเพียง 100,000 บาท ไม่มีงบไปแข่งกับแบรนด์ข้ามชาติ จึงเลือกทำ Niche Marketing หรือกินเศษเนื้อที่บริษัทใหญ่โยนทิ้งไว้ เพราะบริษัทใหญ่สนใจแต่ยอดขายระดับพันล้าน แต่แบรนด์เล็กแค่ 10-50 ล้านบาทก็พอให้เติบโตได้แล้ว เขาชูจุดยืน Dentiste เป็นยาสีฟันพรีเมียมก่อนนอนสูตรไม่มีฟอง ซึ่งขัดกับความเชื่อคนไทยที่ว่ายาสีฟันต้องมีฟองเยอะๆ อย่างสิ้นเชิง
แม้จะถูกวิจารณ์ว่าทำการตลาดไม่เป็น แต่ผลลัพธ์คือชิงส่วนแบ่งตลาดในเซกเมนต์นั้นไปได้ถึง 20% และกลายเป็นกรณีศึกษาในคลาส MBA เขาสรุปกฎเหล็กว่ามนุษย์ตัดสินใจซื้อด้วยอารมณ์ถึง 80% ใช้เหตุผลเพียง 20% เท่านั้น หากเจาะตลาดในประเทศได้แค่ 1 ใน 100 คน หรือตลาดต่างประเทศได้แค่ 1 ใน 1,000 คน ก็เพียงพอสร้างรายได้มหาศาลแล้ว แม้แต่ผู้บริหารสายวิทย์ที่คิดว่าตัวเองไม่มีต่อมอารมณ์ ก็ลองถามตัวเองว่าตอนเลือกโรงแรมหรือรถยนต์ เลือกด้วยความชอบแบบไหน
อารมณ์อยู่เหนือเหตุผลเสมอ

#4 จัดทัพคนให้ถูกกับงาน ด้วย BOSI DNA และโครงสร้าง SPO

ผู้นำองค์กรลงมือทำเองได้ไม่หมดทุกแผนก และบ่อยครั้งไอเดียใหม่ของผู้นำก็ไปไม่ถึงระดับปฏิบัติจริง ดร.แสงสุข จึงแบ่งงานเป็น 3 ระดับชัดเจน คือ Strategic ที่คุมภาพใหญ่และทิศทางแบรนด์ซึ่งห้ามเปลี่ยนง่ายๆ เช่นกรณี Dentiste ที่วางกลยุทธ์ชัดว่าเป็นยาสีฟันพรีเมียมก่อนนอนเพื่อลดกลิ่นปากตอนเช้า Tactic ที่เป็นระดับผู้จัดการคอยแปลงนโยบายเป็นแผนที่ปรับได้ตามสถานการณ์ เช่น การศึกษาพฤติกรรมแม่บ้านในญี่ปุ่นหรือการตั้งราคาสินค้า และ Operation หรือพลทหารหน้างานที่ลงมือปฏิบัติจริง ห้ามให้พนักงานปฏิบัติการมาคิดกลยุทธ์เด็ดขาด เพราะเหมือนส่งพลทหารไปวางแผนรบ ซึ่งรบกี่ครั้งก็แพ้
อีกเครื่องมือสำคัญคือ BOSI DNA ที่เกิดจาก Pain Point ของ ดร.แสงสุข เองเรื่องการจัดการคน จนไปพบทฤษฎีที่แบ่งคนเป็น 4 แบบตามธรรมชาติ คือ Innovator นักคิดสร้างสรรค์ที่มองการณ์ไกลได้ถึง 20 ปีอย่างสตีฟ จ็อบส์ Opportunist นักมองโอกาสที่เหมาะกับงานขายและการตลาด Specialist ผู้เชี่ยวชาญละเอียดรอบคอบอย่างนักบัญชีหรือเภสัชกร และ Builder นักวางระบบโครงสร้างองค์กร องค์กรที่แข็งแกร่งต้องมีคนครบทั้ง 4 แบบอยู่ร่วมกัน
แต่เจ้าของธุรกิจไม่ต้องฝึกตัวเองให้เก่งครบทุกด้าน เพราะต้องใช้เวลาถึง 25 ปี ทางลัดที่เร็วกว่าคือจ้างคนที่มี DNA ต่างจากเรา หาพาร์ทเนอร์ที่เติมเต็มจุดขาด หรือ Outsource งานที่ไม่ใช่หัวใจหลัก เช่น งานแม่บ้าน งาน รปภ. งานบัญชี หรือพาร์ทเนอร์กระจายสินค้า เหมือนที่ Apple ผลิต iPhone ปีละกว่า 1,000 ล้านเครื่องโดยไม่มีโรงงานเอง แต่ Outsource การผลิตให้ Foxconn แล้วเก็บเทคโนโลยี การออกแบบ และแบรนด์ไว้กับตัวเอง จนคนไม่ยอมซื้อสินค้าที่ดีกว่าและถูกกว่าจากคู่แข่ง เพียงเพราะไม่มีโลโก้ที่ใช่ประทับอยู่
อย่าส่งพลทหารไปวางกลยุทธ์การรบ

#5 สร้างสติให้มั่น แล้วปล่อยให้นวัตกรรมและการตลาดตามมาเอง

ดร.แสงสุข เปรียบการทำงานผ่าน 4 Quadrants กับการขับรถไปเชียงใหม่ ถ้าตั้งเป้าถูกทิศและเตรียมพร้อมถูกวิธีจะไปถึงเร็วที่สุด แต่ที่น่ากลัวที่สุดคือเตรียมพร้อมมาอย่างดีแต่ตั้งเป้าผิดทิศ เพราะกว่าจะรู้ตัวก็ไปไกลเกินแก้ ส่วนกรณีที่ผิดทั้งทิศและวิธีกลับเสียหายน้อยกว่าเพราะรู้ตัวเร็วกว่า และแม้ทิศจะถูกแต่ความพร้อมไม่พอ สุดท้ายก็ยังไปถึงเป้าหมายได้แม้จะล่าช้า ผู้ประกอบการจึงต้องถอยออกมาประเมินตัวเองระหว่าง Work IN Business กับ Work ON Business โดยธุรกิจเริ่มต้นควร Work IN สูงถึง 90% แล้วค่อยๆ ขยับมา Work ON มากขึ้นเมื่อธุรกิจโต จนธุรกิจระดับหมื่นล้านควรเหลือ Work IN แค่ 5-10%
เขาตกผลึกสิ่งที่สอนมา 12 ปีเป็น 4 คำ คือ Entrepreneur Innovation Marketing และ Mindfulness ซึ่งเป็นกุญแจที่เชื่อมทุกข้อเข้าด้วยกัน โดยอ้างงานวิจัย HBR ที่พิสูจน์ด้วย MRI ว่าการนั่งสมาธิวันละ 27 นาทีต่อเนื่อง 60 วัน ทำให้สมองส่วนคิดวิเคราะห์หนาตัวขึ้นและสมองส่วนควบคุมความกังวลทำงานลดลงจริง คลื่นสมองจะค่อยๆ ปรับจาก Beta สู่ Alpha Theta Delta และหากฝึกต่อเนื่องจะกระโดดสู่คลื่นแกมมาที่เขาเรียกว่า "Insight Wave" ซึ่งเป็นจังหวะที่ไอเดียแก้ปัญหาธุรกิจผุดขึ้นมาฉับพลัน

รับชมบทสัมภาษณ์ฉบับเต็มได้ที่ : https://bit.ly/leaershipsecretsep80

องค์กรไม่ได้อยู่รอดด้วยหน้าปัดนาฬิกาที่สวยงาม แต่เพราะฟันเฟืองข้างในทุกตัวที่ยังทำงานตรงกันในฐานะคนที่นั่งฟังบทสัมภาษณ์ ...
04/08/2026

องค์กรไม่ได้อยู่รอดด้วยหน้าปัดนาฬิกาที่สวยงาม แต่เพราะฟันเฟืองข้างในทุกตัวที่ยังทำงานตรงกัน
ในฐานะคนที่นั่งฟังบทสัมภาษณ์ Leadership Secrets EP นี้ตั้งแต่ต้นจนจบ อยากชวนคุณคุยเรื่องที่คุณพันธ์ พะเนียงเวทย์ ผู้จัดการใหญ่ บริษัท ไทยเพรซิเดนท์ฟูดส์ จำกัด (มหาชน) พูดถึงตลอดการสนทนา นั่นคือคำถามที่องค์กรอายุ 50 ปีขึ้นไปหลายแห่งต้องเจอ จะทำอย่างไรให้คนรุ่นเก่ากับคนรุ่นใหม่เดินไปด้วยกันได้ โดยที่ผู้นำยังรักษาตัวตนของตัวเองไว้ คุณพันธ์ใช้เวลาบ่มเพาะตัวเองมา 27 ปี ก่อนจะมาถึงจุดที่ต้องคิดเรื่องการส่งต่อองค์กรไปอีก 100 ปี นี่คือ 7 ประเด็นที่ถอดออกมาจากบทสัมภาษณ์ทั้งหมดครับ
#1 ขบถที่มีวินัย ปรับกฎ ไม่ใช่แหกกฎ
ประโยคแรกที่ทำให้เห็นแนวคิดของคุณพันธ์ชัดที่สุด คือ "อย่าแหกกฎ แต่ให้เปลี่ยนกฎให้ไปตามยุคสมัย" เป็นหลักคิดที่เขาใช้จัดการกับความคิดแบบขบถในตัวเอง เขาไม่ได้เลือกฝ่าฝืนกฎระเบียบเดิมที่อาจไม่ยืดหยุ่น แต่นำความคิดขบถนั้นมาปรับปรุงกฎให้เหมาะกับยุคสมัยมากขึ้น
อีกด้านที่ทำให้เห็นภาพชัดขึ้นไปอีก คือการที่เขามองตัวเองเป็น "คนขี้เกียจที่มีความรับผิดชอบ" ไม่ยึดติดว่าทุกอย่างต้องเป็นผลงานของตัวเองคนเดียว เพราะถ้าทำเองคนเดียวทั้งหมด ศักยภาพการทำงานจะถูกจำกัดไว้เพียง 24 ชั่วโมงต่อวัน วิธีที่เขาใช้ขยายงานคือระบบสามขั้นตอน ทำเองให้เป็นและรู้ให้จริงก่อน มอบหมายและสอนงานให้คนอื่นทำได้ดีเทียบเท่า และกำกับดูแลจากภาพรวมเพื่อเปิดเวลาไปหาโปรเจกต์ใหม่
จุดที่เขาย้ำเป็นพิเศษ คือการเปิดพื้นที่ให้คนอื่นทำงานแทนต้องมาคู่กับการรับฟัง ถ้าผู้นำไม่รับฟังความเห็นที่แตกต่าง คนรอบข้างจะไม่กล้าพูดความจริง จนผู้นำตกอยู่ใน "กะลา" โดยไม่รู้ตัว
ผู้นำที่แข็งแรงที่สุด ไม่ใช่คนที่ไม่มีด้านขบถ แต่คือคนที่รู้วิธีเปลี่ยนขบถนั้นให้กลายเป็นพลังในการปรับปรุงระบบ
#2 ผู้นำที่ลงรายละเอียด — เบี้ยขยัน เวลา และการแต่งกาย
ประเด็นต่อมาที่แสดงให้เห็นว่าคุณพันธ์ให้ความสำคัญกับรายละเอียดจริงๆ คือเรื่องเบี้ยขยัน ระบบเดิมของ MAMA ตัดเบี้ยขยันเป็นรายเดือน ถ้าพนักงานมาสายในวันแรกของเดือน ก็จะไม่มีโอกาสแก้ตัวไปอีก 29 วัน จนหมดกำลังใจทำงาน เขาจึงปรับให้ตัดรอบเป็นรายครึ่งเดือน เพื่อให้คนที่พลาดในครึ่งเดือนแรกยังมีโอกาสเริ่มต้นใหม่ในครึ่งเดือนหลังได้
การลงรายละเอียดของเขาไม่ได้หยุดอยู่ที่เบี้ยขยัน แต่ยังรวมถึงเรื่องเวลาเข้างานที่ปรับให้ไม่ตึงเป๊ะระดับนาที และการอนุญาตให้พนักงานผู้หญิงนุ่งกางเกงมาทำงานได้ เพื่อให้เกิดความคล่องตัวและความสุขในการทำงานมากขึ้น
ทั้งหมดนี้สะท้อนวัฒนธรรมที่เขาเรียกว่า "โอกาสครั้งที่สอง" เลือกให้โอกาสแก้ตัว ซึ่งเป็นจุดเด่นของการอยู่แบบครอบครัวที่ประนีประนอม มากกว่าการบริหารแบบมืออาชีพล้วนๆ ที่อาจตัดคนออกจากความผิดครั้งเดียว และเมื่อเกิดความผิดพลาดขึ้น เขาเชื่อว่าต้องยอมรับและช่วยกันแก้ไข เพื่อไม่ให้เกิดความเสียหายร้ายแรง
กฎที่ดีไม่ใช่กฎที่เข้มงวดที่สุด แต่คือกฎที่ให้โอกาสคนกลับมาเริ่มต้นใหม่ได้เสมอ
#3 วัฒนธรรมพี่น้องที่ต้องมีความยุติธรรม
ตลอดช่วงที่คุยกันเรื่องวัฒนธรรมองค์กร คุณพันธ์ย้ำคำว่า "ความยุติธรรม" อยู่หลายครั้ง เขาบอกว่าการบริหารแบบครอบครัวที่ไม่มีความยุติธรรม คือสิ่งที่คนรุ่นใหม่จะไม่ยอมรับ พนักงานที่ MAMA เรียกกันว่าพี่น้องจริงๆ ซึ่งสืบทอดมาจากคุณพ่อ คุณพิพัฒ ที่ดูแลพนักงานโรงงานเหมือนคนในครอบครัวมาโดยตลอด
จุดที่น่าสนใจคือวิธีที่เขาจัดการความขัดแย้ง เมื่อความเห็นไม่ตรงกันในการทำงานจนเริ่มจะทะเลาะกัน เขาจะใช้หลักการให้ "หยุด" ทันที เพื่อเคลียร์ความรู้สึกส่วนตัวให้จบก่อน โดยย้ำกับทีมว่า "เราไม่ได้โกรธกันนะ แต่ความเห็นเรื่องงานไม่ตรงกัน" และเมื่อตัดสินใจเลือกทางใดทางหนึ่งไปแล้วผลออกมาผิดพลาด จะไม่มีการตำหนิหรือโทษกัน แต่จะช่วยกันแก้ไขและก้าวต่อไป
อีกเสาหลักที่มาคู่กันคือการรับฟังและการเปล่งเสียง เมื่อพนักงานพูดหรือเสนอแนะ บริษัทต้องรับฟังและตอบสนองอย่างตรงไปตรงมา ผู้นำต้องไม่คิดว่าตัวเองเก่งที่สุด แต่ต้องเริ่มจากการฟังคนอื่นก่อน เพราะถ้าเราฟังเขา เขาจึงจะฟังเรา
ความเป็นพี่น้องจะไม่มีความหมาย ถ้าไม่มีความยุติธรรมค้ำอยู่ข้างใต้
#4 ฟังก่อนคุย — บริหารคนต่างวัย
ช่วงที่คุยกันเรื่อง Generation Gap เชื่อมโยงกับสถานการณ์ที่หลายองค์กรกำลังเจออยู่จริง คุณพันธ์ย้ำว่าคนรุ่นเก่าต้องเป็นฝ่ายรับฟังคนรุ่นใหม่ก่อน เพื่อให้คนรุ่นใหม่รู้สึกว่าได้รับการเห็นคุณค่าและมีส่วนร่วมในการทำงาน ผู้นำต้องไม่ยึดติดว่าตัวเองเก่งที่สุด เพราะหากต่างคนต่างไม่ฟังกัน จะเกิดภาวะที่ต่างคนต่างยึดติดความคิดตัวเอง จนอยู่ร่วมกันได้ยาก
แต่การฟังก่อนไม่ได้แปลว่าคนรุ่นใหม่ไม่ต้องพิสูจน์อะไรเลย คุณพันธ์มองว่าก่อนจะเสนอวิธีใหม่ๆ ต้องลองทำตามวิธีเดิมที่คนรุ่นก่อนทำมาให้สำเร็จก่อน เพื่อแสดงให้เห็นว่าเข้าใจงานจริงและเป็นการสร้างการยอมรับ ต้องศึกษาพื้นฐานให้เข้าใจว่าทำไมของเดิมถึงอยู่มาได้นานถึง 50 ปี เพราะถ้ามันไม่ดีจริง บริษัทคงไม่เติบโตมาถึงทุกวันนี้
การเปลี่ยนผ่านระหว่างรุ่นไม่ได้เกิดจากการที่ฝ่ายใดฝ่ายหนึ่งชนะ แต่เกิดจากทั้งสองฝ่ายยอมฟังกันก่อน
#5 ช่องว่างของกำลังคน — Succession Planning
พอคุยมาถึงเรื่อง Succession Planning ก็เห็นได้ชัดว่าทำไมประเด็นก่อนหน้าถึงสำคัญมาก เพราะ MAMA เองก็กำลังเผชิญช่องว่างระหว่างผู้บริหารระดับสูงที่อายุ 60-70 ปี กับผู้บริหารระดับถัดไป ช่องว่างนี้ทำให้คนรุ่นก่อนยังต้องทำงานหนักต่อไป และการเปลี่ยนผ่านที่แท้จริงยังไม่เกิดขึ้น
คุณพันธ์เล่าว่าในอดีตเขาถูกบ่มเพาะมานานถึง 27 ปี ก่อนจะขึ้นมารับตำแหน่งบริหาร แต่คนรุ่นปัจจุบันอาจมีเวลาเพียง 10-15 ปีเท่านั้น การสร้างคนจึงต้องเร่งขึ้น โดยต้องหาคนที่มี Attitude ที่ใช่ และมีทักษะการเรียนรู้ หรือ Learnability ให้เร็วขึ้นกว่าเดิม
จุดที่ทำให้แนวคิดนี้สมบูรณ์ คือเขาไม่ได้มองว่าการเร่งความเร็วแปลว่าต้องทิ้งคนรุ่นเก่า เพราะบริษัทเติบโตมาได้ด้วยหยาดเหงื่อของพวกเขา การบริหารที่ดีคือการนำประสบการณ์ของคนรุ่นเก่ามาผสมผสานเข้ากับความคิดใหม่
การส่งต่อองค์กรไม่ใช่การรอให้เวลาผ่านไปเอง แต่คือการเร่งบ่มเพาะคนให้ทันกับเวลาที่เหลือน้อยลงกว่าเดิม
#6 บารมีที่พิสูจน์ผ่านกาลเวลา
อีกช่วงหนึ่งที่คุณพันธ์พูดถึงเรื่องบารมีของผู้นำ เป็นประเด็นที่ควรค่าแก่การจดไว้ เขาบอกว่าการจะบอกว่า "ผมเป็นคนดี" หรือ "ผมคิดแบบนี้" จะไม่มีใครเชื่อเลย หากยังไม่เคยพิสูจน์ให้เห็นผ่านการกระทำจริงๆ บารมีของผู้นำต้องสร้างขึ้นมาเองผ่านกาลเวลา ไม่ใช่ผ่านคำพูด
สิ่งที่ทำให้เห็นภาพชัดคือการรักษาตัวตน นิสัย และสัดส่วนทางความคิดเดิมมาตลอด 60-70 ปี ความสม่ำเสมอตรงนี้เองที่สร้าง Trust จนทุกคนเชื่อถือทันที และในฐานะผู้นำ การได้รับความไว้ใจจากพนักงานคือหัวใจสำคัญที่จะทำให้องค์กรขับเคลื่อนไปข้างหน้าได้เหมือนนาฬิกาที่มีกลไกเที่ยงตรง
บารมีที่แท้จริงไม่ได้เกิดขึ้นในวันเดียว แต่เกิดจากการพิสูจน์ตัวเองซ้ำแล้วซ้ำเล่าตลอดหลายสิบปี
#7 องค์กร 100 ปี — ฟันเฟืองที่ต้องไม่บิดเบี้ยว
ประเด็นสุดท้ายที่ปิดท้ายบทสัมภาษณ์ คือเรื่องเป้าหมายการเป็นองค์กร 100 ปี คุณพันธ์ยอมรับตรงๆ ว่าในอดีตเขามีเวลาบ่มเพาะตัวเองนานถึง 27 ปี แต่คนรุ่นถัดไปอาจมีเวลาเพียง 10-15 ปีเท่านั้น เวลาที่สั้นลงนี้คือโจทย์สำคัญที่ MAMA ต้องรับมือ
การรับมือกับเวลาที่สั้นลง ต้องเร่งสร้างทีมงานและวัฒนธรรมองค์กรอย่างใส่ใจ เพื่อให้คนรุ่นใหม่มีทักษะและ Attitude ที่พร้อมรับช่วงต่อ เขายอมรับว่าที่ผ่านมามีการสร้างระดับบริหารรุ่นใหม่ช้าเกินไป จนทำให้ผู้บริหารระดับสูงมีอายุเฉลี่ย 60-70 ปีจำนวนมาก จึงต้องรีบเติมอาวุธทางปัญญา เช่น Design Thinking และการคิดนอกกรอบให้กับพนักงาน
ประโยคที่สรุปภาพรวมของ EP นี้ได้ชัดที่สุด คือเรื่องที่เขาบอกว่าผู้นำเป็นเพียงหน้าปัดนาฬิกาที่คนมองเห็นว่าสวยงามและมาชื่นชม แต่หน้าปัดนั้นบอกเวลาไม่ได้ถ้าไม่มีกลไกข้างใน ความยั่งยืนขององค์กรขึ้นอยู่กับฟันเฟือง หรือพนักงานทุกระดับที่อยู่ข้างใน ถ้าเฟืองตัวเดียวบิดเบี้ยว นาฬิกาก็เดินไม่ตรง
องค์กรร้อยปีไม่ได้อยู่รอดด้วยหน้าปัดที่สวยงาม แต่อยู่รอดด้วยฟันเฟืองทุกตัวที่ยังทำงานตรงกัน
ฟัง EP นี้จบแล้ว กลับมาคิดว่าองค์กรที่จะอยู่ได้ยาว ไม่ใช่องค์กรที่ผู้นำเก่งที่สุดคนเดียว แต่คือองค์กรที่รู้จักฟังคนทุกรุ่น และดูแลรายละเอียดเล็กๆ ให้ดีพอ คุณคิดว่าองค์กรของคุณกำลังทำข้อไหนได้ดีอยู่แล้ว และข้อไหนที่ยังต้องเริ่มทำ คอมเมนต์มาคุยกันได้เลยครับ

รับชมบทสัมภาษณ์เต็ม : https://bit.ly/leadershipsecretsep77

เบื้องหลังกลยุทธ์ JAS คำนวน feasibility คว้าลิขสิทธิ์ฟุตบอลโลกและ EPL ไม่ใช่แค่ Passion แต่ต้องทำงานกับ DATA ด้วย รวมถึ...
22/07/2026

เบื้องหลังกลยุทธ์ JAS คำนวน feasibility คว้าลิขสิทธิ์ฟุตบอลโลกและ EPL

ไม่ใช่แค่ Passion แต่ต้องทำงานกับ DATA ด้วย รวมถึงจุดคุ้มทุนและการได้มาซึ่ง Return on investment เป็นอีกหนึ่ง Episode ของรายการ Leadership Secrets ที่ได้รับเกียรติจากดร.โสรัชย์ อัศวะประภา ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัทจัสมิน อินเตอร์เนชั่นแนล จำกัด(มหาชน) หรือ JAS ที่จะมาเล่าเบื้องหลังและถ่ายทอดกลยุทธ์การลงทุน Dream Project ในครั้งนี้ และนี่คือ Key Takeaway 5 ข้อ ที่ถอดออกมาให้อ่านกันครับ

#1 จุดเริ่มต้น สู่การเปลี่ยนแปลงโครงสร้างองค์กร
หลังขาย 3BB ให้ AIS กลุ่ม JAS ปรับโครงสร้างองค์กรให้เล็กลงจากพนักงานหลักหมื่นคน เหลือต่ำกว่า 500 คน เพื่อความคล่องตัวธุรกิจ เดินหน้าเต็มที่กับโครงสร้างพื้นฐานดิจิทัลแบบ B2B ตั้งแต่ Data Center to Data Center ไปจนถึงลูกค้า Corporate ทั้งในและต่างประเทศ
ส่วน New S-Curve แตกออกเป็นสามทาง คือ AI Farm ด้วย Nvidia H100 เพื่อสร้าง LLM ของตัวเอง เหมืองขุด Bitcoin ที่ราชบุรีจำนวน 3,000-4,000 เครื่อง และ Low Orbit Satellite ที่มองเป็นโอกาสสื่อสารไร้สายระดับโลก ทุกการลงทุนวางอยู่บนหลักที่ว่า Data ป้องกันหายนะ แต่ Passion ต่างหากที่ทำให้โปรเจกต์เกิดขึ้นจริง องค์กรที่เล็กลง ไม่ได้แปลว่าอ่อนแอลง แต่คือการเลือกความคล่องตัวเพื่อไปให้ไวกว่าเดิม
#2 โชคคือความพร้อม สูตรคว้าโอกาสก่อนใคร
เบื้อหลังคว้าลิขสิทธิ์ฟุตบอลระดับโลก คือ การมองหาโอกาสเริ่มจากหลัก "คบบัณฑิต" หาผู้เชี่ยวชาญหรือศึกษาเคสที่สำเร็จผ่าน AI และ Data มาถ่วงน้ำหนักการตัดสินใจ ควบคู่กับการวิเคราะห์ Window of Opportunity ว่าโอกาสเปิดนานแค่ไหน และเราพร้อมเข้าคิวเป็นรายแรกหรือไม่
เมื่อโอกาสชัดเจน ต้องขลุกวงในและ Deep Dive เพราะ Devil มักซ่อนอยู่ในรายละเอียด อย่างดีล EPL ที่ต้องนำเสนอความพร้อมด้าน Streaming ให้ตรงกับความต้องการของเจ้าของลิขสิทธิ์ที่อยากขยายฐานผู้ใช้ โชคดีคือความพร้อมที่มาเจอกับโอกาส ไม่ใช่เรื่องบังเอิญ
#3 EPL ไม่ใช่แค่ประมูล แต่คือเกมคืนทุน
ดีล EPL เลือกประมูลลิขสิทธิ์ 6 ปี หรือ 2 ไซเคิล แทนที่จะเป็น 3 ปี เพื่อเผื่อ Learning Curve แม้ราคาจะสูงกว่า ตั้งเป้าทะลุสถิติเดิม 700,000 Subscriber จากฐานแฟนบอลในไทยที่มี 2-4 ล้านคน
ความสำเร็จวางอยู่บน 3 ปัจจัย คือ ราคาทดลองตลาด 199-200 บาทเพื่อดึงคนจากช่องทางธรรมชาติเข้าสู่ระบบ การจับมือกับสปอนเซอร์รายใหญ่ทำ Cross Promotion และการใช้ AI System ปิดกั้นการละเมิดลิขสิทธิ์เพื่อรักษา ROI

#4 บริหารองค์กรแบบ TEAM PLAYER
สไตล์ Maradona คือผู้นำรุ่นบุกเบิกหรือ Founder ที่ทำได้ทุกอย่าง เก่งรอบด้าน และลุยเองทุกขั้นตอน ขณะที่ผู้นำสไตล์ Messi คือผู้นำรุ่นใหม่ที่เน้น Killing Instinct เล่นตามจังหวะสำคัญ มีทีมซัพพอร์ตที่ดี และรู้ว่าจังหวะไหนควรเล่นเองหรือควรส่งให้เพื่อนร่วมทีม ไม่ว่าจะเป็นสไตล์ไหน คุณสมบัติที่ขาดไม่ได้คือ Integrity and Trust การกล้าเป็นกระจกสะท้อนความจริงให้เจ้าของเห็นทั้งด้านดีและด้านที่ต้องปรับปรุง ไม่ใช่การเป็นเพียง Yes-man ซึ่งจะพาองค์กรไปสู่ความล้มเหลวในที่สุด
การคัดเลือกและรักษาคนเก่งให้อยู่กับองค์กร เริ่มจาก Culture Fit การเลือกคนที่เป็น Team Player เข้ากับวัฒนธรรมแบบพี่น้องของกลุ่ม JAS และ MONO ได้ ไม่เน้น One-man Show จากนั้นจึงสังเกต "จริต" และวิธีการตัดสินใจของแต่ละคนผ่านการใช้ชีวิตร่วมกัน ไม่ว่าจะเป็นการท่องเที่ยว กีฬา หรือปาร์ตี้ เพื่อดู Risk Appetite และนิสัยที่แท้จริง โดยยึดหลัก 80/20 ว่าในคน 10 คนที่เลือกมา หากได้คนเก่งที่ใช่จริง ๆ เพียง 3 คน ก็ถือว่าสร้างทีมที่แข็งแกร่งได้แล้ว
การสอนงานในสไตล์พี่น้อย เน้นการ Decode Thought Process คือการแชร์วิธีคิดและเหตุผลเบื้องหลังการตัดสินใจในที่ประชุม เพื่อให้ทีมงานเข้าใจกระบวนการคิด ไม่ใช่แค่รับคำสั่ง ควบคู่กับการสอน Communication Protocol ว่า Owner ชอบหรือไม่ชอบอะไร เพื่อเตรียมความพร้อมให้ลูกน้องก้าวขึ้นมาแทนที่ได้ในวันข้างหน้า และเน้นสอนเรื่องเป้าหมายกับหลักการมากกว่ารายละเอียดวิธีการ เพื่อให้แต่ละคนพัฒนาสไตล์ของตัวเองตามจุดแข็งที่มี การสอนที่ดีที่สุด ไม่ใช่การสอนให้ทำตามทุกขั้นตอน แต่คือการสอนให้คิดเป็น จนถึงวันที่อีกคนพร้อมทำหน้าที่แทนได้ด้วยตัวเอง
#5 นิ่งได้ในโลกที่ไม่นิ่ง กิจวัตรเล็ก ๆ ของนักบริหาร
ท่ามกลาง Geopolitics และ Technology ที่เปลี่ยนตลอดเวลา ผู้นำต้อง Alert and Scan สถานการณ์อยู่เสมอ และกล้าเปลี่ยนท่าไม้ตายเมื่อสถานการณ์เปลี่ยน ไม่ยึดติดกับ Old Habits
กิจวัตรที่ช่วยให้จิตใจมั่นคงคือการสวดมนต์และนั่งสมาธิทุกเย็นเพื่อตกตะกอนความขุ่นในใจ ส่วนทุกเช้าคือเวลาวางแผนและจัดลำดับความสำคัญก่อนเริ่มวัน ความนิ่งไม่ได้มาจากการควบคุมทุกอย่างได้ แต่มาจากกิจวัตรที่ทำซ้ำทุกวัน
รับฟังบทสัมภาษณ์และอ่านบทความฉบับเต็มได้ที่ : https://bit.ly/leadershipsecretsep76

ทำไมการ ตั้งคำถามธรรมดา ของผู้นำจึงเปลี่ยนโลกได้ ? จากบทสัมภาษณ์นักเขียนนามปากกาว่า “นิ้วกลม” ผ่านรายการ Leadership Secr...
15/07/2026

ทำไมการ ตั้งคำถามธรรมดา ของผู้นำจึงเปลี่ยนโลกได้ ?
จากบทสัมภาษณ์นักเขียนนามปากกาว่า “นิ้วกลม” ผ่านรายการ Leadership Secrets ว่าด้วยเรื่อง "ทักษะการฟังและการตั้งคำถามของผู้นำ" เป็นอีกหนึ่ง Episode ที่อยากให้ผู้นำยุคนี้ได้อ่าน กับการยกเอาทักษะการตั้งคำถามของบุคคลระดับโลก มาเล่าผ่านมุมมองของนักเขียนระดับประเทศ เป็นอีกหนึ่งบทสนทนาที่กลมกล่อม และไม่น่าเบื่อเลยตลอด 1 ชั่วโมงกว่า ๆ จึงสรุปเป็น Key Takeaway มาฝากกันครับ ยาวหน่อยแต่คุ้มค่าเวลาแน่นอน

แนวทางการฝึกฝนเพื่อเป็นนักฟังและนักตั้งคำถามที่ดี

# ทำตัวเป็น "ภาชนะว่างๆ": ฝึกฟังด้วยใจที่โล่งและลดอคติ เพื่อให้มองเห็นจุดแข็งหรือ "ท่าไม้ตาย" ของคนในทีมที่แตกต่างกัน

# ฝึกความรู้สึก "ดีที่ไม่รู้" (Feel Good to Not Know): ปรับทัศนคติจากการที่ต้องเป็นผู้เชี่ยวชาญตลอดเวลา มาเป็นผู้ที่สนุกกับการเรียนรู้สิ่งใหม่ๆ และกล้าที่จะ "โง่" เพื่อให้ได้ข้อมูลที่แท้จริงจากทีม

# เตือนตัวเองด้วยคำถามเช็กสติ: ก่อนจะตัดสินใจหรือสั่งการ ให้ลองถามตัวเองว่า "เรารู้สิ่งนั้นจริงหรือ" หรือ "ความจริงที่เรารู้อยู่เป็นเพียงความจริงแบบเดียวหรือไม่" เพื่อเปิดรับข้อมูลใหม่

# ใช้กระบวนการ 4 ขั้นตอน (Playbook):
1) ไม่รู้: เริ่มต้นจากการยอมรับว่ายังมีเรื่องที่เราไม่รู้อีกมาก
2) สังเกต: เริ่มสนใจสิ่งรอบตัวและพิจารณาอย่างละเอียด,
3) คัน: มีความสงสัย (Curiosity) และอยากหาคำตอบว่า "ทำไม",
4) ถาม: นำไปสู่การตั้งคำถามเพื่อหาความรู้หรือนวัตกรรมใหม่ๆ

# สร้างวัฒนธรรมการมีส่วนร่วม: หากเป็นผู้นำทีม ควรเซตระเบียบหรือวัฒนธรรมที่ให้ความสำคัญกับปฏิสัมพันธ์ระหว่างคน ลดสิ่งเร้า (Distraction) เช่น มือถือหรือโน้ตบุ๊กขณะประชุม เพื่อให้เกิดการฟังอย่างมีประสิทธิภาพ

# ขยาย Comfort Zone ของการรับฟัง: แทนที่จะรีบปฏิเสธคนที่มีสไตล์การพูดไม่ตรงจริต ให้ลองเปลี่ยนมาสำรวจว่าเราสามารถเรียนรู้อะไรจากเนื้อหา (Content) หรือเจตนา (Intention) ของเขาได้บ้าง เพื่อขยายขอบเขตการทำงานร่วมกับคนหลากหลายรูปแบบ

การตั้งคำถามทั้ง 8 รูปแบบของผู้ทรงอิทธิพลในโลก

1. แบบพระพุทธเจ้า: การตั้งคำถามที่เน้นวัตถุประสงค์ (Objective-based)
แกนหลัก: ถามว่าคำถามหรือสิ่งที่กำลังทำอยู่นั้น "นำไปสู่การพ้นทุกข์หรือไม่",
การประยุกต์ใช้: ในการประชุมที่มีประเด็นฟุ้งซ่าน ผู้นำควรตั้งคำถามเพื่อกำหนดวัตถุประสงค์หลัก (Core Objective) และดึงทีมกลับมาสู่เป้าหมายที่สำคัญจริงๆ หากเรื่องไหนไม่เกี่ยวข้องกับวัตถุประสงค์หลักก็ควรพักไว้ก่อนเพื่อให้การทำงานมีประสิทธิภาพ

2. แบบขงจื้อ: การตั้งคำถามเรื่องบทบาทหน้าที่และการเชื่อมโยง (Role & Connection)
แกนหลัก: ถามว่า "คุณรู้หน้าที่ของตัวเองแล้วหรือยัง"
การประยุกต์ใช้: ไม่ใช่เพียงแค่รู้ว่าตนเองทำตำแหน่งอะไร แต่ต้องมองให้ทะลุว่าบทบาทของตนส่งผลต่อใคร เชื่อมโยงกับแผนกไหน และสร้างคุณค่าให้ผู้บริโภคอย่างไร, การเข้าใจความสัมพันธ์ในองค์กรจะช่วยให้คนทำงานมองเห็นภาพรวมและทำงานได้ดีขึ้น

3. แบบสโตอิก (Stoic): การตั้งคำถามเพื่อเรียกสติในภาวะวิกฤต (Control-based)
แกนหลัก: เมื่อเกิดปัญหาหรือวิกฤต ให้ถามว่า "อะไรคือสิ่งที่เราควบคุมได้บ้าง"
การประยุกต์ใช้: ช่วยให้ผู้นำและทีมไม่โบยตีตนเองกับสิ่งที่อยู่เหนือการควบคุม (เช่น เศรษฐกิจหรือภัยธรรมชาติ) และหันมาทุ่มเททรัพยากร พลังงาน และเวลาให้กับสิ่งที่จัดการได้จริงเพื่อแก้ปัญหาอย่างมีสติ

4. แบบสตีฟ จ็อบส์ (Steve Jobs): การตั้งคำถามที่ท้าทายกรอบเดิม (Rebellious & Human-centric)
แกนหลัก: ถามว่า "ทำไมมันต้องน่าเบื่อ" หรือ "ทำไมมันต้องเป็นแบบนี้",
การประยุกต์ใช้: เป็นการถามเพื่อทลายกรอบเดิมๆ (Practice) โดยยึดความต้องการของมนุษย์เป็นที่ตั้ง, ผู้นำที่ใช้คำถามนี้มักจะสังเกตเห็น Point point ของผู้คน และนำไปสู่การสร้างนวัตกรรมใหม่ที่ตอบโจทย์ใจผู้บริโภค

5. แบบกาลิเลโอ (Galileo): การตั้งคำถามที่อ้างอิงข้อมูลจริง (Fact-based)
แกนหลัก: ถามหาข้อเท็จจริงหรือการพิสูจน์ทราบมากกว่าความเชื่อ,
การประยุกต์ใช้: เมื่อมีการถกเถียงกันในที่ประชุมโดยใช้ความเห็นส่วนตัว ผู้นำควรใช้คำถามเพื่อดึงทีมกลับมาดู "ข้อมูล" (Data) หรือสถิติ เพื่อใช้ประกอบการตัดสินใจและหาข้อสรุปที่ตั้งอยู่บนความเป็นจริง

6. แบบอาร์โนลด์ ทอยน์บี (Arnold Toynbee): การตั้งคำถามเพื่อตรวจสอบความล้าหลัง (Self-assessment)
แกนหลัก: ถามว่า "เราล้าหลังแล้วหรือยัง" โดยเรียนรู้จากการล่มสลายของอารยธรรมที่ยิ่งใหญ่ในอดีต
การประยุกต์ใช้: ใช้เพื่อเตือนใจองค์กรที่เคยประสบความสำเร็จมาก่อน ไม่ให้แช่แข็งตัวเองอยู่กับความสำเร็จเดิมๆ, ผู้นำต้องหมั่นตรวจสอบว่าวิธีการเดิมที่เคยใช้นั้นกลายเป็นสิ่งที่ "เชย" หรือใช้งานไม่ได้ในโลกที่เปลี่ยนไปแล้วหรือไม่,

7. แบบโซเครติส (Socrates): การตั้งคำถามเพื่อตรวจทานความจริง (Analytical)
แกนหลัก: ถามเพื่อตรวจสอบความเชื่อหรือสิ่งที่เป็นอยู่ว่า "จริงหรือไม่" "ดีจริงหรือ" หรือ "ยุติธรรมกับใคร"
การประยุกต์ใช้: เป็นการสร้างบรรยากาศที่อนุญาตให้คนกล้าสงสัยและกล้าถามในสิ่งที่มีคำตอบอยู่แล้ว การถามแบบนี้ช่วยให้ผู้นำและทีมได้ตรวจทานความคิดของตนเองอย่างแหลมคม และนำไปสู่นวัตกรรมทางความคิดใหม่ๆ

8. แบบปรัชญาอินเดียโบราณ: การตั้งคำถามเชิงคุณค่าและตัวตน (Identity & Value)
แกนหลัก: ถามว่า "ฉันเป็นใคร" หรือ "ฉันเกิดมาเพื่อทำอะไร",
การประยุกต์ใช้: ในบริบทการทำงาน คือการถามถึง "คุณค่า" (Value) ที่แท้จริงของการดำรงอยู่ขององค์กรหรือหน้าที่นั้นๆ มากกว่าแค่มูลค่าของเงิน, คำถามนี้จะช่วยสร้างพลังใจให้คนทำงานในช่วงเวลาที่ยากลำบาก เพราะทำให้รู้ว่าสิ่งที่ทำอยู่มีความหมายอย่างไรต่อโลกและสังคม,
ผู้นำที่ถามเป็นและฟังเป็น ไม่ได้แค่แก้ปัญหาได้เก่งขึ้น แต่กำลังสร้างทีมที่กล้าคิด กล้าพูด และกล้าเติบโตไปด้วยกัน นี่เป็นแค่ส่วนหนึ่งของบทสัมภาษณ์ อยากให้เข้าไปฟังเนื้อหาเต็มกันครับ เชื่อว่าจะได้อะไรกลับไปแน่นนอนไม่มากก็น้อย

รับฟังบทสัมภาษณ์เต็มได้ที่ : https://bit.ly/leadershipsecretseEP75

ออกจากกับดักความสำเร็จเดิม สู่การทำ AI Transform ที่เปลี่ยนโฉม IBM ให้ทันโลกจากที่ได้สรุปบทสัมภาษณ์ผู้นำที่ถ่อมตัวที่สุด...
08/07/2026

ออกจากกับดักความสำเร็จเดิม สู่การทำ AI Transform ที่เปลี่ยนโฉม IBM ให้ทันโลก
จากที่ได้สรุปบทสัมภาษณ์ผู้นำที่ถ่อมตัวที่สุดคนนึงอย่างคุณอโณทัย เวทยากรกรรมการผู้จัดการใหญ่ บริษัท ไอบีเอ็ม ประเทศไทย จำกัด (IBM Thailand) องค์กรที่อยู่มากว่า 115 ปี ตั้งแต่ขายเครื่องตัดชีสจนถึง AI และ Quantum Computing ไม่ใช่เรื่องบังเอิญ แต่เพราะองค์กรนี้เรียนรู้วิธีเปลี่ยนตัวเองซ้ำแล้วซ้ำเล่าโดยไม่หยุดนิ่ง อะไรคือเคล็ดลับความสำเร็จ ที่สร้างกำไร พร้อมลดต้นทุนด้วยการทรานฟอร์ม AI เจ้าสู่องค์กร มาถอด 7 บทเรียนสำคัญนี้กันครับ
#1 กำไรมาจากสมดุล ไม่ใช่การตัด The Profitability Triangle

กำไรที่ยั่งยืนไม่ได้มาจากการตัดต้นทุนอย่างเดียว แต่มาจากการบริหาร 3 มุมพร้อมกัน ได้แก่ Margin, Revenue Growth และ Cost ขาดมุมใดมุมหนึ่ง ตัวเลขกำไรตรงกลางก็เริ่มสั่นคลอน
มาจินมีความสัมพันธ์โดยตรงกับการแข่งขัน ถ้าองค์กรไม่ปรับตัว มาจินจะลดลงเองตามธรรมชาติ ส่วน Revenue ที่ดีต้องเป็นการ "เติบโต" ไม่ใช่แค่รายได้ทรงตัว เพราะถ้าตลาดขยายแต่รายได้อยู่กับที่ แปลว่าส่วนแบ่งตลาดกำลังลดลงจริง ๆ
IBM เลือก Cost Optimization ไม่ใช่ Cost Cutting นำส่วนที่ประหยัดได้ไปลงทุนใน Innovation เพื่อยกระดับ Customer Experience และวนกลับมาเพิ่ม Revenue ผลลัพธ์ที่จับต้องได้คือ Productivity Gain 4.5 พันล้านเหรียญสหรัฐต่อปี
ตัดต้นทุนผิดจุด เท่ากับตัดโอกาสตัวเอง

#2 ไอทีคือ Operating System ของธุรกิจ IT Is No Longer Just a Tool

ในอดีตไอทีถูกมองเป็นเครื่องมือที่ตัดงบได้เมื่อยามตึง แต่ปัจจุบันไอทีคือระบบปฏิบัติการที่รันควบคู่กับทุกกระบวนการธุรกิจ ตั้งแต่ Supply Chain ไปจนถึง Customer Experience
การตัดงบไอทีแบบเหมาเข่งจึงไม่ต่างกับการเฉือนเนื้อตัวเอง ประหยัดได้ในระยะสั้น แต่ตัดโอกาสเติบโตในระยะยาว ผู้นำที่เข้าใจเรื่องนี้จะมองไอทีเป็นการลงทุน ไม่ใช่ค่าใช้จ่าย
สิ่งที่ต้องทำคือ Optimize ไม่ใช่ Cut แล้วนำสิ่งที่ประหยัดได้ไปสร้างคุณค่าใหม่ให้กับธุรกิจ
ไอทีที่ถูกตัดออก อาจเป็นโอกาสที่ถูกตัดออกด้วย

#3 ออกจากกับดักความสำเร็จ Escape the Success Trap

IBM เกือบล้มเหลวในยุค 90 ไม่ใช่เพราะขาดความสามารถ แต่เพราะติดกับ Success Trap องค์กรที่เคยยิ่งใหญ่มักปกป้องสิ่งที่มีอยู่มากกว่าแสวงหาสิ่งใหม่ ลูกค้าเปลี่ยน ตลาดเปลี่ยน แต่วัฒนธรรมองค์กรไม่เปลี่ยนตาม
จุดเปลี่ยนเริ่มจาก Operation Bearhug ที่ส่งผู้บริหารออกไปพบลูกค้าโดยตรง เพื่อรับฟัง Voice of Customer ว่าทำไมถึงไม่รัก IBM เหมือนเดิม การฟังด้วยตัวเองสำคัญ เพราะข้อมูลที่กรองผ่านหลายชั้นมักสูญเสียความจริงไปในกระบวนการ
IBM ปรับจาก Product Centric มาเป็น Customer Centric และนั่นคือจุดเปลี่ยนที่ทำให้กลับมาได้ การเปลี่ยนแปลงที่ยั่งยืนต้องเปลี่ยนวิธีคิด ไม่ใช่แค่เปลี่ยนระบบ
ความสำเร็จในอดีตคือสินทรัพย์ แต่ถ้าปล่อยให้กลายเป็นสิ่งที่ต้องปกป้อง มันคือภาระที่หนักที่สุดขององค์กร

#4 คนเก่งไม่ได้อยู่เพราะเงิน Talent Beyond Compensation

ถ้าเงินคือคำตอบเดียวของ Talent Retention ทุกองค์กรที่มีงบมากกว่าก็ชนะไปแล้ว สิ่งที่ดึงคนเก่งไว้ได้จริงคือโอกาส ความท้าทาย และความสุขในการทำงาน สามสิ่งที่เงินซื้อไม่ได้โดยตรง
IBM ลงทุนกับ Internal Talent Pool และส่งเสริม Talent Mobility เพื่อให้พนักงานได้เคลื่อนย้ายไปยังตำแหน่งที่เหมาะกับศักยภาพของตัวเอง แทนที่จะรอให้คนเก่งออกไปเติบโตที่อื่น ควบคู่กับ Continuous Learning ที่ทำให้ทุกคนสามารถรักษาตัวเองให้อยู่ใน Top Talent ได้ต่อไป
คนเก่งออกไม่ใช่เพราะไม่มีเงิน แต่เพราะไม่มีเหตุผลที่ดีพอจะอยู่

#5 เปลี่ยนงาน Admin เป็นงาน High Value The Talent Scientist Era

IBM ใช้ AI Agent อย่างระบบ AskHR เข้ามาดูแลงาน Low Value ในฝ่าย HR เช่น การตอบคำถามซ้ำ ๆ และงานธุรการที่กินเวลาแต่ไม่ต้องการความเชี่ยวชาญสูง ผลคือพนักงาน HR มีเวลาและพลังงานไปทำงานที่สำคัญกว่า
บทบาทใหม่ที่เกิดขึ้นคือ Talent Scientist ผู้วิเคราะห์ศักยภาพและวางแผนการเติบโตของพนักงานอย่างเป็นระบบ ไม่ใช่แค่หาคนเข้าองค์กร แต่ดูแลให้คนที่มีอยู่เติบโตได้อย่างเต็มที่
AI ไม่ได้มาแทนคนที่ดี — แต่มาแทนงานที่ไม่ควรทำโดยคนตั้งแต่แรก

#6 ผู้นำที่สื่อสารเก่ง เกิดจากการทำการบ้าน Preparation Is the Real Skill

การสื่อสารที่มีพลังไม่ได้มาจากพรสวรรค์ แต่มาจากการถามตัวเองก่อนทุกครั้งว่า "พูดอะไร" และ "พูดกับใคร" กฎ 20/80 บอกให้เลือกเนื้อหา Must Have เพียง 20% ที่ทรงพลังที่สุด ส่วนที่เหลือคือการสร้างบรรยากาศให้น่าติดตาม
เนื้อหาที่เลือกต้องสอดคล้องกับผลลัพธ์ที่ต้องการ (Outcome Oriented) และในยามวิกฤต ความจริงใจและข้อเท็จจริงตรงไปตรงมาสร้างความไว้วางใจได้มากกว่าคำพูดที่สวยงามเสมอ สำหรับพาร์ทเนอร์และ Stakeholder Trust คือใบอนุญาตที่ขาดไม่ได้ ความสัมพันธ์ที่ยั่งยืนต้องมองหาผลประโยชน์แบบ "คุณได้-เราได้"
พูดน้อย พูดตรง พูดในสิ่งที่สำคัญ แค่นี้ก็สื่อสารได้ดีกว่าคนส่วนใหญ่แล้ว

#7 ความอ่อนน้อมไม่ใช่ความอ่อนแอ Humble & Authentic Leadership

Authentic Leadership คือการจริงใจต่อตัวตนและไม่เสแสร้ง ผู้นำที่เป็นตัวของตัวเองสร้างแรงดึงดูดได้มากกว่าผู้นำที่แสดงบทบาทเพื่อภาพลักษณ์ เพราะคนรอบข้างสัมผัสได้ถึงความแตกต่างระหว่างสองสิ่งนี้เสมอ
การให้เกียรติทุกคนไม่ว่าจะอยู่ในระดับใด คือหัวใจของ Humble Leadership ผู้นำที่ถ่อมตัวในยามปกติ เมื่อถึงเวลาต้องเด็ดขาด จะสร้างความเกรงใจได้มากกว่าการทุบโต๊ะตะโกน Work-Life Balance ก็เช่นกัน ต้องเป็นเจ้าของสมดุลชีวิตของตัวเอง และต้องมีสิ่งที่ "หล่อเลี้ยงจิตวิญญาณ" นอกจากงาน เพื่อชาร์จพลังในระยะยาว
ผู้นำที่แข็งแกร่งที่สุด ไม่ใช่คนที่ไม่เคยเหนื่อย แต่คือคนที่รู้ว่าจะชาร์จพลังตัวเองอย่างไร

บทเรียนข้อไหนที่คุณคิดว่าสำคัญที่สุดสำหรับองค์กรของคุณในวันนี้? คอมเมนต์มาคุยกัน 👇
และถ้าอยากฟังเต็ม ๆ จากปากผู้บริหาร IBM โดยตรง ติดตามได้ที่รายการ Leadership Secrets : https://bit.ly/leadershipsecrets74

03/07/2026

ยุคที่ AI เปลี่ยนโลกธุรกิจ ผู้บริหาร N-1 ที่เก่งด้านเดียวมีความเสี่...

'ทำก่อนกระแส และ สวนกระแส' กับกลยุทธ์นอกตำราฝาวิกฤติองค์กรถอด 9 ประเด็น บริหารสมิติเวช กับคุณหมอโล่ย นพ.ชัยรัตน์ ปัณฑุรอ...
01/07/2026

'ทำก่อนกระแส และ สวนกระแส' กับกลยุทธ์นอกตำราฝาวิกฤติองค์กร
ถอด 9 ประเด็น บริหารสมิติเวช กับคุณหมอโล่ย นพ.ชัยรัตน์ ปัณฑุรอัมพร CEO กลุ่มโรงพยาบาลสมิติเวชและโรงพยาบาลบีเอ็นเอช ผ่านรายการ Leadership Secrets
#1 จอมยุทธไร้กระบี่ ผู้บริหารที่ตำราตามไม่ทัน

ตำราบริหารทุกเล่มถูกเขียนขึ้นหลังเหตุการณ์จริง นั่นแปลว่าตำราเดินตามสถานการณ์เสมอ ไม่เคยนำหน้า ผู้บริหารที่เก่งจริงต้อง "ไร้กระบี่" คือปรับกลยุทธ์และทรัพยากรตามสถานการณ์ที่หมุนเวียนได้ตลอดเวลา
วงจรที่ขับเคลื่อนแนวคิดนี้คือ ปัญหา-ปัญญา-ปันผล เริ่มจากการขุดคุ้ยปัญหาในมุมมองของลูกค้า เมื่อพบปัญหาจะเกิดปัญญาในการหาทางออก และเมื่อลงมือทำก็กลายเป็นผลประโยชน์ที่ย้อนกลับมา บ่อยครั้งคำตอบที่ดีที่สุดอยู่ในทิศตรงข้ามกับที่ตำราชี้ เช่น การเปลี่ยน Behavior ก่อน แล้ว Mindset จึงตามมาเอง
ผู้บริหารนอกตำราไม่ใช่คนที่ไม่รู้จักหลักการ แต่คือคนที่รู้ว่าเมื่อไหรควรวางหลักการนั้นลง

#2 กลยุทธ์สวนกระแส "ไม่อยากให้ใครป่วย"

ตลาดของโรงพยาบาลส่วนใหญ่คือคนป่วย ซึ่งมีสัดส่วนเพียง 10% ของประชากรทั้งหมด สมิติเวชเลือกเล่นในตลาด 90% ที่เหลือ ด้วยการเปลี่ยนจากโมเดล Sick Care มาสู่ Early Care ทั้ง Early Detection และ Early Prediction เพื่อป้องกันไม่ให้คนเข้าสู่ภาวะเจ็บป่วย
ผลที่ตามมาไม่ได้หยุดอยู่แค่ระดับองค์กร เมื่อคนไม่ป่วย ค่าใช้จ่ายด้านสาธารณสุขของประเทศลดลง ผลิตภาพเพิ่มขึ้น และ GDP ดีขึ้นตามไปด้วย คำถามที่ต้องตั้งเสมอคือ ตลาด 90% ที่คนอื่นมองข้ามอยู่ในธุรกิจของเราคืออะไร?
กลยุทธ์ที่สวนทางกับสิ่งที่ทุกคนทำ บ่อยครั้งคือกลยุทธ์ที่เปิดตลาดใหม่ที่ใหญ่กว่าเดิม

#3 Win-Win ที่ไม่มีใครต้องแพ้ การคิดแบบสร้างประโยชน์ Stakeholder ทุกฝ่าย

คีย์เวิร์ดที่ขับเคลื่อนทุกการตัดสินใจคือ "ชีวิตต้องดีกว่าเก่า" สำหรับทุกกลุ่มที่เกี่ยวข้อง กรณีหมอโรงพยาบาลรัฐสะท้อนแนวคิดนี้ได้ชัดเจน แทนที่จะดึงตัวหมอมาทั้งหมด สมิติเวชจัดให้หมอมาทำงานบางวันพร้อมค่าตอบแทนที่ดีขึ้น และส่งแพทย์ของตัวเองไปช่วยโรงพยาบาลรัฐ ผลคือทุกฝ่ายได้ประโยชน์พร้อมกัน
ในช่วงโควิด การบริจาคเครื่องมือแพทย์ TytoCare ให้โรงพยาบาลรัฐก็สะท้อนหลักการเดียวกัน เมื่อทุกฝ่ายรู้สึกว่าชีวิตดีขึ้นเพราะองค์กรนี้ ความเชื่อใจจะตามมาเอง
ความเชื่อใจไม่ได้สร้างจากคำพูด แต่สร้างจากการที่ทุกฝ่ายได้รับสิ่งที่ทำให้ชีวิตดีขึ้นจริง

#4 กลยุทธ์วิกฤต ตอกเสาเข็มก่อนสร้างตึก

ในยามเศรษฐกิจชะลอตัว สัญชาตญาณของหลายองค์กรคือเร่งหา S-Curve ใหม่ แต่แนวคิดที่สวนทางกับสัญชาตญาณนั้นคือ ต้องย้อนกลับมาดูรากฐาน (Foundation) ให้มั่นคงก่อน องค์กรหลักต้องมุ่งสร้างผลงานและกำไรเพื่อความอยู่รอด ส่วนหน่วยงานนวัตกรรมก็ต้องปรับมาช่วยสร้างตัวเลขในปัจจุบันด้วย สิ่งที่ต้องค้นหาและจัดการก่อนเสมอคือ "หลุมดำ" หรือ "หงส์ดำ" อุปสรรคและความเสี่ยงที่กัดกร่อนรากฐานอยู่เงียบๆ เช่น ปัญหาสต็อกสินค้าขาดแคลน หรือหนี้เสียที่ยังไม่ถูกนับ การอุดรูรั่วเหล่านี้ต้องมาก่อนการขยายตัวเสมอ
เสาเข็มที่แน่นคือสิ่งที่ทำให้ตึกสูงได้ในภายหลัง ไม่มีใครสร้างตึกสูงบนรากที่ยังไม่มั่นคง
#5 Cut Cost but Don't Cut Future

การลดค่าใช้จ่ายในยามวิกฤตเป็นสิ่งที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ แต่คำถามที่แยกผู้บริหารที่เก่งออกจากคนทั่วไปคือ "ตัดอะไร" ไม่ใช่แค่ตัดเท่าไหร่ หลักการแรกคือ Cut Non-human before Human ตัดทรัพยากรและอุปกรณ์ก่อนแตะต้องเรื่องคน เพราะในสภาวะวิกฤต คนกำลังลำบากอยู่แล้ว
เกณฑ์การพิจารณาแบ่งเป็น 4 ระดับ ได้แก่ Nice to cut, Should cut, Must cut และ Smart to cut กรอบนี้ทำให้การตัดลดเกิดจากการตัดสินใจที่มีเหตุผล ไม่ใช่จากความกลัว ยิ่งกว่านั้น ความกันดารยังบีบให้คนคิดหาวิธีใหม่ที่เฉียบคมขึ้น
การตัดที่ดีที่สุดไม่ใช่การตัดที่เจ็บน้อยที่สุด แต่คือการตัดที่ทำให้องค์กรแข็งแกร่งขึ้นในอนาคต

#6 บริหารคนอย่าให้อิ่มตัวกับความสำเร็จ

วิธีป้องกันไม่ให้คนหยุดอยู่กับที่คือการปลูกฝังว่าความสำเร็จที่ผ่านมาคือ "ระดับอนุบาล" เสมอ เพื่อให้มีแรงผลักดันต่อยอดไปสู่ระดับประถม มัธยม และมหาวิทยาลัย และเมื่อถึงระดับสูงสุดแล้วให้กลับมาเริ่มใหม่จากศูนย์ วิธีนี้ป้องกันการหยุดนิ่งโดยไม่ต้องออกแรงผลักโดยตรง
วิกฤตเป็นช่วงเวลาที่คนยอมรับการเปลี่ยนแปลงได้ง่ายที่สุด เพราะในยามที่สบาย คนมักไม่อยากเปลี่ยน แต่เมื่อสถานการณ์บีบ คนจะเปิดรับสิ่งใหม่มากขึ้น วิกฤตจึงไม่ใช่แค่ความท้าทาย แต่คือโอกาสในการปฏิรูปองค์กรที่ดีที่สุดเท่าที่มี
การฉวยโอกาสในวิกฤต ไม่ใช่เรื่องของโชค แต่คือการมองเห็นในขณะที่คนอื่นยังมองไม่ออก
#7 ผู้นำ Normal Time vs War Time

ในสภาวะปกติหรือ "หงส์ขาว" ผู้นำเน้นการมองหาโอกาสและขยายตัว เล่นมวยบุก เพราะสิ่งแวดล้อมเอื้อให้เติบโต แต่ในสภาวะสงครามหรือ "หงส์ดำ" ต้องเน้นความปลอดภัยและการอุดรูรั่วก่อน จากนั้นจึงมองหา "หงส์ขาวที่ซ่อนอยู่ในหงส์ดำ" โอกาสที่แฝงอยู่ในวิกฤตซึ่งคนส่วนใหญ่มองไม่เห็น ในยามที่ต้องการความอยู่รอด ผู้นำอาจต้องตัดสินใจแบบ Top-down อย่างรวดเร็ว ซึ่งต่างจากภาวะปกติที่เน้นการมีส่วนร่วม สไตล์ของผู้นำจึงต้องยืดหยุ่นตามบริบท ไม่ใช่ยึดกับรูปแบบเดิมไม่ว่าสถานการณ์จะเป็นอย่างไร
ผู้นำที่แข็งแกร่งไม่ใช่คนที่มีสไตล์เดิมตลอดกาล แต่คือคนที่รู้ว่าตอนนี้ต้องใช้สไตล์ไหน

#8 Empathy Leader ผู้นำที่อ่านตนเองออกก่อนอ่านคนอื่น

การอ่านคนอื่นออกถือเป็นความฉลาด แต่การอ่านตนเองออกคือสติและปัญญา ผู้นำที่อาวุโสกว่าต้องยอม "ตัดเชือก" ที่ยึดติดกับ Ego ของตัวเองก่อน แล้วจึงเดินเข้าไปทำความเข้าใจตัวตนของ Gen Z การเข้าหาคนรุ่นใหม่ต้องเริ่มจากการลดตัวเองลงก่อน ไม่ใช่รอให้เขาปรับตัวมาหาเราอย่างเดียว วิธีที่ใช้แก้ความขัดแย้งระหว่างแผนกคือการนำตัวแทนมานั่งคุยกันแบบเปิดใจภายใต้ข้อตกลงร่วมกัน สิ่งที่สร้าง Empathy ในระดับกลุ่มได้จริงไม่ใช่การอบรม แต่คือการให้คนได้นั่งอยู่ในพื้นที่ร่วมกันพร้อมความตั้งใจที่จะฟังกัน
ผู้นำที่แท้จริงไม่ใช่คนที่อ่านคนอื่นออกเร็วที่สุด แต่คือคนที่กล้าอ่านตัวเองให้ขาดก่อน

#9 ค้นหาตัวคูณ คนที่ยกกำลังองค์กรได้

Attitude สำคัญกว่า Competency เสมอ คนที่เป็น "ตัวยกกำลัง" ต้องมี Growth Mindset และปรับตัวได้ตามสถานการณ์ เหมือนกบที่เปลี่ยนร่างได้ตามสภาพแวดล้อม การพัฒนาคนที่ตรงจุดไม่ใช่การแก้จุดอ่อนทุกอย่าง แต่คือการโฟกัสว่า "จุดอ่อนอะไรที่มีไม่ได้" และ "จุดแข็งอะไรที่ขาดไม่ได้" สำหรับตำแหน่งนั้นๆ เพียงอย่างละ 3 ข้อ
การดึงใจคนเก่งให้อยู่ต้องรู้ถึง Future Dream จุดกังวล และ "กล่องดวงใจ" ของเขา เพื่อซัพพอร์ตให้เขาไร้กังวลและทำงานได้อย่างเต็มที่ ส่วน Deadwood ต้องได้รับการจัดการอย่างเด็ดขาดเพื่อไม่ให้ถ่วงองค์กร
การดูแลคนเก่งอย่างดีเยี่ยม และจัดการตัวลบอย่างชัดเจน คือสองสิ่งที่ต้องทำพร้อมกัน ขาดสิ่งใดสิ่งหนึ่งไม่ได้

9 หลักการ นี้คือ "เลนส์" ที่ผู้นำระดับสูงใช้มององค์กรอยู่ตลอดเวลา และเป็น Framework ที่ผู้บริหารใช้ตรวจสุขภาพองค์กรของตัวเองได้เช่นกัน แล้วในองค์กรของคุณ หลักการไหนที่ "แข็งแรงที่สุด" และหลักการไหนที่เป็น "จุดอ่อน" ที่ต้องเร่งปิด? คอมเมนต์มาแลกเปลี่ยนกัน หรือถ้าอยากฟังมุมมองเต็มๆ ติดตามรายการ Leadership Secrets ได้เลย
รับชมเนื้อหาฉบับเต็ม : https://bit.ly/leadershipsecretsep73

ที่อยู่

110/1 KX Knowledge, 14th Floor
กรุงเทพมหานคร
106000

เว็บไซต์

แจ้งเตือน

เป็นคนแรกที่รู้ข่าว: เราจะส่งอีเมลแจ้งเมื่อ Beyond Training TH โพสต์ข่าวสารและโปรโมชั่น อีเมลของคุณจะไม่ถูกนำไปใช้เพื่อวัตถุประสงค์อื่น และคุณสามารถยกเลิกการรับข่าวสารได้ทุกเมื่อ

ทางลัด

แชร์

หมวดหมู่