Dmytro Lola

29/05/2026

Шукаю Portfolio Manager — людину, яка стане «операційним хребтом» Kiss My Apps.

Ми ростемо х3 щороку, у портфелі 20+ продуктів. На такій швидкості головний ризик — перетворити управління на бюрократію. Мені потрібен той/та, хто зробить так, щоб наші борди були інструментом стратегічних рішень, а не просто формальністю.

Ти будеш єдиною точкою відповідальності за те, як холдинг взаємодіє з компаніями. Це означає формувати адженду з COO, тримати стандарт борд-декків (і повертати їх на доопрацювання, якщо вони «сирі») та вибудовувати систему, де кожне рішення борду реально доходить до реалізації.

Це роль для системної людини з бекграундом у Chief of Staff, Strategy & Operations або Investment Management. Ти маєш впевнено читати P&L і мати достатньо сміливості, щоб давати жорсткий фідбек керівникам бізнесів, якщо їхня підготовка не відповідає рівню.

Ти отримаєш прямий вплив на те, як ми масштабуємось. Якщо твій рівень системності збігається з нашими амбіціями — чекаю в КМА.

Деталі за лінком: https://bit.ly/4wVIlNF

25/05/2026

MAU/DAU — одна з найпопулярніших і водночас найчастіше неправильно інтерпретованих метрик у продуктовому світі. Її продовжують використовувати як універсальний індикатор «здоров'я продукту», хоча в реальності це працює тільки для дуже обмеженого типу продуктів.

Продуктові бенчмарки 2025–2026 це підтверджують: DAU/MAU (stickiness) не є універсальною метрикою. Вона радикально залежить від моделі використання продукту — і порівнювати її між категоріями просто некоректно.

І проблема не в самій метриці, а в тому, що її застосовують без розуміння контексту. Особливо це видно в продуктах, які не мають щоденного use case. Інвойсинг, податкова звітність, фінансові сервіси — це не про daily usage. Людина може заходити в апку 3–4 рази на рік і залишатись задоволеним юзером. Але за DAU/MAU такий продукт виглядає провальним — хоча може бути сильним бізнесом з високим LTV.

DAU/MAU — це проксі-метрика, а не *north star*. І проксі валідна лише настільки, наскільки вона корелює з реальною цінністю вашого продукту. Якщо не корелює — ви оптимізуєте не те. Тому головне питання не «який у нас DAU/MAU», а «яка метрика реально відображає цінність нашого продукту».

21/05/2026

Коли компанія росте кратно, «місматч» стає неминучим

Це закон масштабування. Як би детально ти не прописував культуру чи процеси, на швидкості х3 на рік система координат обов’язково почне збиватися. Виникає розрив: у цінностях, в очікуваннях, у розумінні того, навіщо ми всі тут зібралися.

Останнім часом я багато думаю про цей «місматч» і зробив два висновки, які можуть звучати непопулярно, але вони чесні.

1. Пастка вітрини

Ми в Kiss My Apps багато транслюємо свій лайфстайл, драйв, івенти. Це крута частина нашого життя, але вона створює певну ілюзію. Хтось бачить наші рілс в інсті й думає, що робота в КМА — це нескінченний двіж і легкість.

За кожним партнерством та яскравим медіа-проявом стоїть жорстка дисципліна і необхідність багато працювати. Коли людина приходить на «веселу картинку», а стикається з високим темпом і відповідальністю — очікування не виправдовуються. Це наш висновок: ми маємо чіткіше підсвічувати, що за кожним івентом стоїть серйозний ex*****on.

2. Прощатися — цілком нормально

Якщо спеціаліст не вписується в темп або культуру компанії, це не робить його слабким професіоналом, а компанію — токсичним середовищем. Це просто означає, що ваші системи координат зараз не перетинаються.

Найгірша стратегія — це намагатися «перетерпіти» або зламати систему під себе. Це забирає енергію в обох сторін. Якщо ви відчуваєте, що не метчитесь із вектором компанії — краще розійтися. Це зрілий підхід. Ми готові чути критику і змінювати процеси, але ми не будемо змінювати свою ДНК — орієнтацію на результат і масштаб.

Швидкий ріст завжди створює тертя. І це нормально. Питання лише в тому, чи готовий ти бути частиною цієї швидкості, чи твій комфортний ритм зараз в іншому місці.

Як вважаєте, на основі чого потрібно формувати цінності компанії —цінностей співробітників чи цінностей менеджменту?

19/05/2026

Згідно зі звітом Gallup State of the Global Workplace 2026, у 2025 рівень employee engagement у світі впав до 20% — це перше суттєве падіння за останні роки після періоду росту. Особливо сильно просів engagement серед менеджерів і knowledge workers.

Gallup напряму пов’язує це з тим, що люди все частіше втрачають відчуття зв’язку зі своєю роботою, впливу на результат і розуміння ширшого контексту того, що відбувається в компанії.

І, як на мене, це дуже помітно не тільки в корпораціях, а загалом у технологічному середовищі. Бо коли задач стає дуже багато, а швидкість зростає, люди легко переходять у режим нескінченного ex*****on без розуміння загальної картини. Це помітно не в метриках, а в тому, які питання люди ставлять всередині компанії.

На квартальних мітингах у Kiss My Apps будь-хто може анонімно поставити питання топ-менеджменту. Нещодавно я помітив зміну, яка мене реально порадувала: раніше більшість питань були доволі локальними: процеси, задачі, операційка, точкові проблеми. Але зараз почали з’являтись інші питання — стратегічні.

Куди ми рухаємось далі? Якою буде компанія через кілька років? Чому ми змінюємо структуру? Як виглядає наступний етап розвитку?

І це для мене дуже сильний сигнал. Це завжди наслідок того, чи є у людей доступ до контексту і відчуття, що вони є частиною більшої системи, а не просто «закривають таски». Ми доволі довго свідомо працювали над цим: через автономність команд, розширення зон відповідальності і постійне пояснення рішень і стратегії. І схоже, що це починає давати результат.

Я щиро вірю, що це один із найважливіших маркерів сильної команди — коли людей починає хвилювати не тільки «що робити далі», а й «куди ми взагалі йдемо».

Get the workplace trends, global engagement metrics and advice on how organizations can improve the workplace in the State of the Global Workplace Report.

11/05/2026

Класичний поділ на ролі поступово втрачає сенс. І це зміна, яка відбувається вже зараз — тихо, але фундаментально.

Раніше все виглядало доволі чітко: дизайнер відповідав за візуал, розробник — за код, аналітик — за цифри, менеджер — за координацію. Це працювало в середовищі, де задачі були лінійні, а процеси — передбачувані.

З появою AI змінюється сама природа роботи. Цінність зміщується від «зробити задачу» до «правильно її сформулювати і зібрати систему, яка дає очікуваний результат». І це поступово розмиває межі ролей.

Дизайнер тепер впливає на продуктові рішення, розробник — не лише реалізує, а й обирає підхід, аналітик — формує логіку продукту. Фактично всі поступово заходять у зону, яка раніше вважалась менеджерською.

Менеджмент при цьому не зникає. Він просто перестає бути окремою функцією і розподіляється між людьми, задачами і AI-агентами.

У такій системі ключова навичка більше не прив’язана до ролі. Вона універсальна: вміти мислити в категоріях задач, систем і результатів, а не тільки виконання. Згодні?

30/04/2026

Зараз багато говорять про те, що з AI одна людина зможе побудувати мільярдну компанію. І частково це правда — поріг входу в створення продукту реально сильно впав.

Ти можеш зібрати MVP, написати код, згенерити креативи і запуститися набагато швидше, ніж раніше. Але це тільки перший степ.

Далі починається те, що нікуди не зникло — конкуренція за увагу користувача. І вона тільки посилюється. Продуктів стає більше, входити в ринок простіше, і саме тому шуму навколо стає критично багато. У результаті найдорожчою частиною вже давно стала не розробка, а здатність привернути й утримати увагу.

І тут стає видно обмеження ідеї «solo founder». Навіть якщо ти можеш швидко зібрати продукт і запустити його, це не вирішує питання масштабування. Бо масштаб — це не про створення, а про дистрибуцію, дані, маркетинг і здатність системно працювати з ринком.

Тому ця модель працює не як автономна історія однієї людини, а як верхній шар над сильною платформою — з інфраструктурою, експертизою і доступом до ресурсів, які і дають можливість зростати.

27/04/2026

— «Як ти керуєш 300+ людьми, які допомагають скейлити 20+ продуктів?»
— Ніяк. Я реально не лізу в операційку.

У 2026 ми перейшли на модель автономних продуктових юнітів. У кожного — своя зона відповідальності, команда і результат. Всі рішення по продукту — на їх стороні, вони ж напряму працюють з бордом.

З боку це виглядає як «о, клас, можна нічого не робити». Ха-ха. Ні.

Перший період — це коли роботи стає більше. Бо раніше ти багато рішень приймав сам і навіть не помічав цього. А тут це треба розкласти по людям: хто за що відповідає, де межі рішень, що ескалюється, а що — ні. І найскладніше — не лізти назад. Коли бачиш, що можна швидше вирішити самому, але спеціально цього не робиш. Бо якщо робиш — вся ця модель ламається.

Тому перший етап — це не «звільнив час», а навпаки: інвестував його в те, щоб люди стали самостійними.

І вже через якийсь час воно починає складатися у систему. Люди приймають рішення без тебе, команди рухаються швидше, і ти перестаєш бути bottleneck у кожному процесі. І тільки після цього з’являється час на стратегію.

Фактично це і є перехід від app-портфоліо до distribution platform.

А до цього — це взагалі масштабування?

22/04/2026

Цей друкований дайджест — фізичний артефакт, який нарешті можна потримати в руках. І саме це робить його особливим.

Коли рік тому ми вирішили перенести наш внутрішній онлайн-дайджест у друк, ми точно розуміли, що це буде непросто. У процесі виявилось, що нюансів набагато більше, ніж здається на старті — від виробничих деталей до контексту, в якому все реалізовується.

Це саме той випадок, коли складність виправдовується результатом. Бо для нас це спосіб ще раз зафіксувати: для нас немає «другорядних» речей, якщо вони формують відчуття продукту і компанії.

У Kiss My Apps це частина культури: не робити «ну, нормально», а доводити до відчуття «вау». Навіть у речах, які ззовні можуть виглядати другорядними.

Хтось подумає: «Навіщо витрачати на це ресурси на те, що не генерує прибутку?». Але саме в таких речах формується підхід, який потім видно у всьому іншому.

15/04/2026

Класичний тайм-менеджмент більше не працює.

Раніше логіка була проста: є задача — ти її робиш. Потім наступну. Є фокус, є контроль, є зрозумілий обсяг роботи.

Зараз усе інакше: у тебе одночасно 4-5 задач. Ти запускаєш їх паралельно: щось віддав AI-агенту, десь чекаєш результат, десь уже отримуєш перший фідбек. В моменті здається, що ти працюєш у рази швидше.

І тут головна помилка: ти прискорив тільки перший етап — старт задачі. Але вся інша робота нікуди не зникла.

Кожна задача — це цикл: фідбек → правки → нові рішення → ще фідбек. І коли ти запускаєш 5 задач одразу — ти створюєш 5 таких циклів, які через якийсь час повертаються до тебе одночасно.

У цей момент і ламається система. Бо ресурс ти заклав як на одну задачу, а отримуєш п’ять потоків роботи, які всі потребують уваги тут і зараз. Звідси — перевантаження, овертайми і відчуття, що ти постійно не встигаєш, навіть якщо працюєш швидше, ніж раніше.

Тому зараз тайм-менеджмент — це про управління наслідками.

Коли ти береш задачу, треба одразу думати не тільки про те, як її швидко запустити, а що буде далі: скільки буде ітерацій, який фідбек прийде, скільки часу це займе. І вже під це планувати навантаження.

Інакше виходить ілюзія ефективності: ти ніби робиш більше, але система поступово перегрівається і починає сипатися.

Я сам зараз це переосмислюю. В новій реальності швидкість без контролю наслідків — це не перевага, а джерело проблем.

08/04/2026

Іноді зустріч або знайомство з людиною змінює твоє мислення. Перевертає підхід до справ, відкриває новий погляд на те, як ти робиш речі. Іноді для цього навіть не потрібна особиста зустріч — достатньо книжки, інтерв’ю чи статті, яка розширює світогляд.

Для мене таким виявився Рік Рубін — продюсер, який спродюсував більшість топових хітів за останні 30 років. Він не грає на інструментах і не співає, але точно знає, що стане хітом, а що — ні. Його рішення здаються магічними, але насправді це результат багатьох років досвіду та глибокого розуміння музики.

Це навчило мене одній речі: швидкі рішення часто базуються на досвіді та інтуїції, а не на деталізованому аналізі кожного кроку. У роботі це проявляється так само — іноді ти ухвалюєш рішення «на відчуттях», і воно працює, бо твій мозок уже обробив усі попередні знання та досвід.

У Kiss My Apps мене навіть називають «відьмаком», бо в прогнозах і репортах я часто влучаю прямо в ціль без складних розрахунків. Насправді — це просто досвід, який дозволяє швидко адаптуватися і ухвалювати ефективні рішення.

Головне — довіряти собі і не перевантажувати аналізом кожен крок. Швидкість рішення зараз часто визначає, хто в бізнесі відривається, а хто — наздоганяє.