CFO Community X10

29/05/2026

Більшість CFO думають, що їхня цінність — у звітах

Але власник починає реально слухати CFO лише тоді, коли той:
→ повертає гроші в бізнес
→ бачить проблеми раніше за інших
→ впливає на рішення
→ бере відповідальність за результат

Саме це ми розбирали на зустрічі CFO Community X10.
А як CFO стати людиною №1 для власника.

1️⃣ Людина №1 по цифрах
Слабкий CFO:
«Ну… сезонність… дебіторка… закупки…»
Сильний CFO:
«82% касового розриву — це запаси та дебіторка.
Якщо знизимо DIO зі 148 до 110 днів — вивільнимо 22 млн грн».
Різниця?
Не пояснювати цифри та проблеми, а давати власнику сценарії та рішення

2️⃣ Людина №1 по проблемах
Продажі ростуть.
Комерція каже: «Все добре».
А CFO бачить:
Виручка: 100 → 118 млн
EBITDA: 12 → 8 млн
Знижки: 9% → 17%
І розуміє: Компанія купує продажі через знижки.
Сильний CFO не дивиться лише в P&L.
Він іде в операційну реальність, бо впливовість CFO починається там, де закінчується Excel.

3️⃣ Людина №1 по рішеннях
Слабкий CFO: робить презентацію про проблему.
Сильний CFO: приходить із планом змін.
Наприклад:
✔️ Зупинка закупівель низькооборотних товарів
✔️ ABC/XYZ-аналіз запасів
✔️ KPI по оборотності запасів (DIO)
✔️ Щотижневий управлінський дашборд
✔️ Контроль вивільнення грошей (cash release)І головне:
«Я беру цей проєкт на себе. За 60 днів вивільняємо 30+ млн грн».
Ось момент, коли CFO перестає бути «фінансистом».
І стає партнером власника.

Власник цінує CFO не за красиві звіти.
А за 3 речі:
✔️ ясність
✔️ швидкість рішень
✔️ здатність повертати контроль над бізнесом

Сильний CFO — це не людина, яка пояснює минуле.
Це людина, яка проєктує майбутній результат.
💬 А що найбільше підвищило вашу впливовість як CFO?

Заповнюй анкету та долучайся до гостьової зустрічі CFO COMMUNITY. Фокус тема червня «Контроль прибутковості та управління EBITDA»
https://forms.gle/zJN7HJZcAfHru5RQ6

28/05/2026

Чому розумні CFO програють переговори людям, які знають менше за них

Типова проблема фінансового директора:
✔️ У вас є дані
✔️ У вас є аргументи
✔️ У вас є авторитет
І все одно після зустрічі залишається відчуття:
«Щось пішло не так». Можливо справа у фреймі?

Фрейм — це контекст, через який люди сприймають усе, що ви говорите.
Хто задає фрейм — той контролює переговори.

На травневій зустрічі CFO Community X10 ми розбирали 4 фрейми CFO-рівня.

1️⃣ ФРЕЙМ ВЛАДИ
Ви не виправдовуєте свій авторитет.
Ви дієте з позиції контролю.
Ситуація: CEO або власник тисне:
— «Чому ми досі не погодили бюджет?»
— «Що тут так довго рахувати?»
Слабка позиція CFO:
почати виправдовуватись і засипати деталями.
Сильний фрейм:
«Зараз важливіше не швидко погодити цифри, а не помилитись у рішенні».

Що відбулось?
CFO повернув контроль і змінив фокус із емоцій на якість рішення.

2️⃣ ФРЕЙМ ЧАСУ
Хто контролює час — контролює увагу.
Ситуація:
інвестор або банк затягує зустріч і розпорошує увагу.
Слабка позиція CFO: терпіти 90 хвилин хаосу.
Сильний фрейм:
«У нас 25 хвилин. Пропоную пройтись лише по трьох питаннях, які впливають на рішення».
🎯 Що відбулось?
CFO став модератором переговорів, а не учасником, який реагує.

3️⃣ ФРЕЙМ ІНТРИГИ
Не давайте розгадку одразу.
Ситуація:
захист інвестиційного проєкту перед бордом.
Слабка позиція CFO:
одразу викласти всі цифри та висновки.
Сильний фрейм:
«Ми знайшли одну цифру, через яку цей проєкт або дасть x3 EBITDA, або стане дорогим провалом».
І лише після цього — переходити до деталей.
🎯 Що відбулось?
Увага ради директорів різко зросла.
Люди почали шукати відповідь разом із вами.

4️⃣ ФРЕЙМ НАГОРОДИ
Ви не шукаєте схвалення.
Ви самі його надаєте.
Ситуація:
переговори з великим клієнтом або партнером.
Слабка позиція CFO:
намагатись «сподобатись».
Сильний фрейм:
«Для нас важливо працювати лише там, де є прогнозована фінансова дисципліна й швидкість рішень».

🎯 Що відбулось?
CFO перестав продавати себе.
Навпаки — почав оцінювати іншу сторону.

Рішення часто ухвалюється ще під час зустрічі — емоційно.
Аналітика приходить пізніше, щоб пояснити вже прийнятий вердикт.
Тобто поки ви показуєте 15-й слайд — рішення вже прийнято.
Питання лише в тому- на чию користь.

Який із 4 фреймів для вас найскладніший у реальних переговорах?

Заповнюй анкету та долучайся до гостьової зустрічі CFO COMMUNITY. Фокус тема червня «Контроль прибутковості та управління EBITDA»
https://forms.gle/vXB22EH28mj4xWAy5

26/05/2026

25/05/2026

Як компанія знайшла 18 млн грн EBITDA після того, як CFO порахував прибутковість клієнта з урахуванням всіх витрат

Це була звичайна дистриб’юторська компанія.
Оборот — близько 400 млн грн.
35 людей у продажах.
280 активних клієнтів.
11 років на ринку.

Компанія була прибутковою.
Звітність була, ERP, CRM.
Власник був впевнений, що добре розуміє бізнес.

EBITDA трималась на рівні 7–8%.
«Для нашої галузі це нормально», — говорив комерційний директор.

Новий CFO зайшов у компанію в жовтні. І перше, що він попросив таблицю:
— клієнт;
— оборот;
— валовий прибуток;
— і повна вартість обслуговування клієнта з урахування витрат на логістику, менеджерів, відстрочки, повернення, рекламації.

Фінансовий відділ трохи “завис” зі збором та розподілом витрат на кожного клієнта, але коли дані зібрали — стало некомфортно.

Із 280 клієнтів:
— 180 були реально прибутковими;
— 62 працювали “в нуль”;
— 38 генерували від’ємну EBITDA.

Тобто компанія:
відвантажувала,
возила товар,
давала відстрочки,
закривала рекламації —
і доплачувала за це зі свого прибутку.

Мінус 7,2 млн грн EBITDA на рік.

Далі CFO заглибився чому так сталося і знайшов три типові проблеми.

Перша — старі домовленості. Частина клієнтів зайшла ще 6–8 років тому. З тих пір ринок змінився, собівартість, а умови — ні.

Друга — “особливі клієнти”.
Комерційний директор роками погоджував індивідуальні умови “усно” без системи, контролю та без фінансової оцінки.

Третя — великий оборот ≠ хороший клієнт.

Один із “ключових” клієнтів давав 22 млн грн обороту.
А після всіх витрат — мінус 2,1 млн грн EBITDA на рік.

При цьому всередині компанії його вважали флагманом.

Що зробив CFO?

Він розділив проблемних клієнтів на 3 групи.

Перша — тих, з ким можна переглянути умови.
Із 12 клієнтів 9 погодились. 3 — пішли. Оборот впав, але EBITDA — виросла.

Друга група — клієнти без системних правил.
Для них прибрали “особливі умови”:
— логістика за тарифом;
— відстрочка в межах політики;
— без усних домовленостей.

Третя група — клієнти, яких компанія обслуговувала собі у збиток без жодної перспективи.
З ними просто коректно завершили співпрацю.

Паралельно CFO закрив практику “ручних виключень”.
Будь-яка нестандартна умова тепер проходила через фінансову оцінку.

Через два квартали:
оборот знизився з 400 до 384 млн грн.
Власник нервував перший місяць.

Але EBITDA виросла: з 7,8% до 12,4%.

У грошах — плюс 18 млн грн EBITDA при меншому обороті.

І найцікавіше — команда продажів, яка спочатку опиралась, через кілька місяців сказала:
«Стало менше хаосу. І більше часу на нормальних клієнтів».

Так працює дуже багато компаній коли ніхто не рахує і не бачить реальну прибутковість клієнтів.

В червні в CFO COMMUNITY X10 будемо розбирати:
✔ Segment EBITDA
✔ Customer Profitability
✔ Unit Economics
✔ як приймати рішення:
масштабувати, трансформувати чи виходити з сегмента

На реальних кейсах і з практичними шаблонами.

👉Заповнюй анкету та долучайся до гостьової зустрічі — https://forms.gle/kCXm5GNRJTAkmqQz7

25/05/2026

Ви знаєте свою EBITDA загалом.
Але де вона насправді ховається — інше питання.

Гортайте → 5 місць, де CFO шукає прибуток (і збитки).

16/05/2026

Хто в компанії відповідає за прибуток?

Знайома ситуація?
— виробництво «не відповідає за собівартість»
— продажі дають знижки без погодження
— власник приймає рішення поза бюджетом
— а фіндиректор перетворюється на фінансового пожежника.
Причина? У компанії не делегована фінансова відповідальність.

5 рівнів фінансової відповідальності в українському МСБ
1️⃣ «Все через власника»
• Усі платежі погоджуються вручну
• Лімітів немає
• Бюджет формальний
📌 Делегування = 0

2️⃣ «Є ліміти по витратах»
• Є бюджет витрат
• Є обмеження по статтях
• План-факт раз на місяць
📌 Дисципліна вже зʼявляється, але ще немає відповідальності за результат

3️⃣ «Відповідаю за свій напрямок»
📌 Починається реальна фінансова відповідальність
• Керівник відповідає за прибуток та грошовий потік
• Є P&L бізнес напрямку
• Витрати узгоджені з доходами
• KPI прив’язані до EBITDA та залученого капіталу
• Керівники + CFO як партнери

4️⃣ «Гроші як інструмент росту»
• Rolling forecast
• Управління cash-flow
• KPI прив’язані до EBITDA
📌 Фінанси стають частиною стратегії

5️⃣ «Фінансова культура»
• Прозора звітність
• Команди розуміють вплив на прибуток
• Дані в реальному часі
📌 Гроші — це спільна відповідальність, а не контроль.

Більшість компаній застрягають на рівнях 1–2. І тоді CFO:
• перевіряє
• узгоджує
• контролює
• пояснює власнику
Але не будує систему.

Делегування фінансової відповідальності — це не про передачу контролю. Це про:
— закріплення зон
— прозорість цифр
— регулярні фінансові сесії
— зрозумілі правила гри

CFO майбутнього не контролює кожен платіж.
Він створює систему, де керівники розуміють наслідки своїх рішень.
У CFO COMMUNITY ми детально розбираємо:
• як впровадити центри відповідальності
• як провести першу «болючу» бюджетну сесію
• як перейти від ручного управління до системного
Бо без делегування CFO завжди буде перевантаженим.

Якщо ви зараз на точці переосмислення ролі CFO
і бюджет для вас — це зона реального впливу —
📝 Заповніть анкету
https://forms.gle/KmXhCkh2cTv6eJvi6
та приєднуйтесь до однієї робочої зустрічі CFO COMMUNITY.

16/05/2026

Бюджети та конфлікти між департаментами
«Чому підрозділи іноді конфліктують з CFO?»

Тому що вони дивляться на різні цифри.
І якщо бюджет не інтегрований — конфлікт неминучий.

🔥 Продажі vs Фінанси
1️⃣ Оборот vs маржа
Продажі бачать оборот.
Фінанси бачать маржу, cash-flow і ризики.
Продажі хочуть більше контрактів.
А CFO цікавить: «Яка реальна маржа?», бо оборот без маржі — це ілюзія росту.

2️⃣ Оборот vs дебіторка
Продажі дають відстрочки, щоб виконати план.
CFO бачить заморожений cash та виконаний план без грошей

3️⃣ Знижки без фінмоделі
«Інакше клієнт не купить».
Оборот зростає, а EbitDa падає

4️⃣ План без cash-flow
План продажів існує.
План надходжень — ні.

⚙️ Закупівлі vs Фінанси
Закупівлі мислять категоріями: «Візьмемо більше — буде дешевше».
А «Скільки грошей заморозимо в запасах?»
Обсяг ≠ ефективність.
Надлишковий склад — це прихований кредит за рахунок бізнесу.

🏭 Виробництво vs Фінанси
Виробництво хоче:
— запас міцності
— більше ресурсів
— стабільність процесу

Фінанси дивляться на:
— собівартість
— продуктивність
— оборотність
Без прозорої калькуляції конфлікт стає особистим.

🎯 У чому реальна проблема?
Проблема в тому, що бюджет не з’єднує департаменти.
Якщо:
— продажі не бачать вплив на cash-flow
— закупівлі не бачать вплив на ліквідність
— виробництво не бачить вплив на маржу
то CFO стає арбітром, а не архітектором системи.

Що змінює ситуацію?
✔️ Єдина фінансова модель
✔️ Персональна відповідальність за цифри
✔️ Регулярні міждепартаментні бюджетні сесії
✔️ Звʼязок KPI з фінрезультатом

Коли цифри прозорі — конфлікти стають професійними, а не емоційними.
CFO майбутнього — це не контролер.
Це інтегратор інтересів через цифри.

Якщо ви зараз переосмислюєте роль CFO
і хочете, щоб бюджет став інструментом синхронізації, а не джерелом конфліктів —
📝 Заповніть анкету
https://forms.gle/KmXhCkh2cTv6eJvi6

та приєднуйтесь до робочої зустрічі CFO COMMUNITY.

16/05/2026

Власник, стратегія і бюджет: чому цифри завжди мають сенс

Бюджет — це не просто набір цифр.
Це дзеркало стратегії компанії.

Якщо стратегія не визначена — бюджет перетворюється на хаос.
Якщо стратегія є — бюджет стає інструментом досягнення цілей.

Стратегія: масштабування

Якщо пріоритет власника — ріст бізнесу:
• Продажі: фокус на збільшенні обороту, нові клієнти, інструменти стимуляції продажів. KPI прив’язані до маржі і росту.
• Закупівлі: плануються запаси під зростаючий попит, активна робота з постачальниками.
• Виробництво: нарощування потужностей, швидке реагування на замовлення, інвестиції у якість і обсяг.
📌 Фокус бюджету: фінансувати ріст, підтримувати cash-flow у рамках стратегії масштабування.

Стратегія: ліквідність

Якщо пріоритет — стабільність та cash-flow:
• Продажі: контроль знижок, пріоритет на клієнтів, що платять вчасно, фокус на маржі, а не на обороті.
• Закупівлі: обмеження запасів, оптимізація обсягів закупівель, робота тільки з надійними постачальниками.
• Виробництво: планування відповідно до фактичного попиту, мінімізація простоїв, економія ресурсів.
📌 Фокус бюджету: захистити грошові потоки і ліквідність, мінімізувати фінансові ризики.

Дії CFO, коли стратегія «не працює»
1️⃣ Перевірити чи фінансові ресурси підтримують оголошені пріоритети
2️⃣ Зробити прозору картину фактичних рішень
• Щомісячний аналіз відхилень
• Виявлення точок «розриву» між планом і реальністю
3️⃣ Встановити правила делегування фінансової відповідальності
• Хто відповідає за маржу, cash-flow, витрати
• Центри відповідальності для продажів, закупівель і виробництва
4️⃣ Впровадити регулярні фінансові сесії
• Обговорення відхилень з керівниками
• Корекція планів і бюджету під фактичні умови
5️⃣ Комунікувати з власником
• Чітко показати наслідки «реальність ≠ стратегія»
• Запропонувати рішення: адаптація бюджету, обмеження ризиків, пріоритети ресурсів

Бюджет не може існувати без стратегічного вибору.
CFO має поставити власнику просте питання: «Ми керуємо зростанням чи керуємо стабільністю?»

Від відповіді залежать:
• Куди йдуть гроші
• Які KPI і ліміти встановлюються
• Як делегуються фінансові зони відповідальності

CFO — архітектор фінансової системи, який переводить декларації власника у реальні цифри, контрольовані процеси та персоніфіковану відповідальність.
Якщо ви зараз на етапі переосмислення ролі CFO і хочете, щоб бюджет став стратегічним інструментом, а не набором цифр —

📝 Заповніть анкету
https://forms.gle/tHJH5kpc3NJvVRCeA
та приєднуйтесь до однієї робочої зустрічі CFO COMMUNITY.

16/05/2026

Бюджет затверджено. Управління — відсутнє⚡

У більшості компаній малого та середнього бізнесу бюджет формально існує.
Фактично — він не працює.
• План затвердили в грудні. У січні — “умови змінились”.
• Керівники підрозділів не пам’ятають власні цифри після погодження.
• Фінвідділ рахує окремо. Бізнес живе окремо.
• Негативні відхилення пояснюють “ринком”. Позитивні — приписують собі.

Ключова проблема — бюджет не інтегрований у щоденні рішення. 🔑

Чому так відбувається?
1️⃣ Бюджет сприймають як чужу функцію.
2️⃣ Вважають, що в поточних умовах планування не має сенсу.
3️⃣ Делегують відповідальність фінвідділу або бухгалтерії.
У підсумку бюджет стає Excel-файлом, а не управлінським інструментом.

Три критерії дієвого бюджету
1️⃣ У кожної цифри є власник.
Не “фінвідділ”, а конкретний керівник із зоною відповідальності та повноваженнями.
2️⃣ Є регулярний факторний аналіз.
Щомісячний розбір причин відхилень з відповідними керівниками
3️⃣ Бюджет відображає стратегію.
— Якщо стратегія — масштабування, бюджет фінансує зростання
— Якщо пріоритет — ліквідність, бюджет захищає cash-flow

Бюджет не може існувати без стратегічного вибору.
CFO має поставити системне питання:

Ми керуємо зростанням чи керуємо стабільністю?

Якщо стратегія не визначена — бюджет перетворюється на хаотичний набір цифр.

І головне: основна роль CFO не контроль виконання бюджету.
CFO — архітектор системи управління, в якій:
— правила бюджетування зрозумілі всім учасникам
— відповідальність персоніфікована
— рішення базуються на цифрах, а не на поясненнях

Якщо ви зараз на точці переосмислення ролі CFO в бюджетному процесі і бюджет для вас — зона реальної влади, а не формальність —

📝 Заповніть анкету https://forms.gle/KmXhCkh2cTv6eJvi6
та приєднуйтесь до гостьової робочої зустрічі CFO COMMUNITY вже в березні 2026.
Вам буде цікаво. 🌟

16/05/2026

Хочете перейти
від “контролера”
до ролі CFO,
який реально впливає на бізнес?
Запишіться на гостьову зустріч CFO COMMUNITY X10