CFO Community X10

Home
Ukraine
Kyiv
CFO Community X10

Підсилюємо цінність та вплив фінансових директорів в бізнесі через:
• реальні кейси
• інструменти впливу
• досвід CFO-практиків
• драйвери вартості.
👉 Заповнюйте анкету та долучайтесь до гостьової зустрічі! Спільнота для 🤝 CFO і власників
які впливають на прибуток і cash
Інструменти • кейси • досвід CFO
1 місяць — 1 практика — результат у цифрахом витрат і стає архітектором прибутку, ліквідності та капіталу.

22/08/2026

ПРОДАЖІ ЗРОСТАЮТЬ. А ГРОШЕЙ СТАЄ МЕНШЕ. ЯК ТАК?

Звучить парадоксально.
Компанія зростає на 20–30%.
Продажі ставлять рекорди.
Комерційна команда виконує план.

А CFO відкриває Cash Flow і бачить:
ГРОШЕЙ СТАЄ МЕНШЕ.

І власник ставить цілком логічне питання:
«Ми ж ростемо. Де гроші?»

◆ ПРОБЛЕМА В ТОМУ, ЩО ЗРОСТАННЯ ПОТРІБНО ФІНАНСУВАТИ

Щоб продати більше, компанії часто потрібно спочатку:
📦 збільшити запаси
💰 профінансувати дебіторську заборгованість
🚚 збільшити логістичні витрати
👥 найняти людей
🏭 розширити склад або виробництво
📈 збільшити маркетингові витрати
Продаж відбувся сьогодні.
А гроші від клієнта можуть прийти через 30, 45 або 60 днів.
При цьому постачальнику, працівникам, перевізнику та державі потрібно платити значно раніше.
ВИРУЧКА ВЖЕ Є. ГРОШЕЙ ЩЕ НЕМАЄ.

◆ ПРОСТИЙ ПРИКЛАД
Компанія вирішила збільшити продажі на 30%.

Для цього потрібно:
📦 збільшити запаси на 15 млн грн
💳 збільшити дебіторку ще на 10 млн грн
⚙️ профінансувати додаткові операційні витрати — 3 млн грн
Разом:
28 МЛН ГРН ДОДАТКОВОГО ФІНАНСУВАННЯ

Компанія може показати прекрасне зростання продажів.
І одночасно отримати касовий розрив.

Саме тому:
ЗРОСТАННЯ БЕЗ ФІНАНСОВОЇ МОДЕЛІ ІНОДІ НЕБЕЗПЕЧНІШЕ ЗА СТАГНАЦІЮ.

◆ ЩО МАЄ ЗРОБИТИ CFO?
Не просто погодити план:
«Продажі +30%».
А показати CEO другу частину рівняння:
«СКІЛЬКИ ГРОШЕЙ ПОТРЕБУВАТИМЕ ЦЕ ЗРОСТАННЯ?»

Для цього потрібно:

1️⃣ Побудувати Cash Flow на 13 тижнів
Щоб бачити не тільки прибуток, а й момент, коли гроші реально закінчаться або з'явиться надлишок ліквідності.

2️⃣ Розрахувати потребу в оборотному капіталі
Скільки додаткових грошей заберуть:
→ запаси
→ дебіторка
→ зростання продажів

3️⃣ Встановити цілі за оборотністю
Не просто:
«Збільшуємо продажі».
А:
DSO ↓
DIO ↓
DPO ↑ — у межах прийнятних умов

Тобто зростання має супроводжуватися контролем швидкості перетворення продажів у гроші.

4️⃣ Визначити максимальну потребу у фінансуванні
Не чекати касового розриву.
А заздалегідь знати:
«У піковий момент нам може знадобитися 28 млн грн».

5️⃣ Прорахувати сценарії
🟢 Базовий — продажі +30%
🟡 Оптимістичний — +40%
🔴 Негативний — продажі ростуть повільніше, а дебіторка та запаси збільшуються швидше
І для кожного сценарію:
скільки грошей потрібно бізнесу?

◆ І ГОЛОВНЕ — ЗМІНИТИ KPI
Якщо директор із продажів відповідає лише за виручку, він буде максимізувати виручку.
Навіть якщо для цього потрібно:
→ дати більшу відстрочку;
→ зробити більшу знижку;
→ збільшити склад;
→ продати клієнту, який заплатить через 90 днів.

Тому сучасна система KPI повинна пов'язувати:
ПРОДАЖІ → МАРЖУ → ОБОРОТНИЙ КАПІТАЛ → CASH FLOW

Тоді питання до комерційного директора звучить не:
«Скільки ти продав?»
А:
«Скільки прибутку та грошей створили ці продажі?»

◆ ЯК ВИГЛЯДАЄ ЯКІСНЕ ЗРОСТАННЯ?
Зростає:
Виручка ↑
Маржа ↑
EBITDA ↑
Cash Flow ↑
А не:
Виручка ↑
Запаси ↑
Дебіторка ↑
Потреба в кредитах ↑

Зростання — це добре.
Але якісне зростання — це коли разом із виручкою зростають прибуток і грошовий потік, а не потреба у все більшому фінансуванні.

◆ І САМЕ ТУТ ЗМІНЮЄТЬСЯ РОЛЬ CFO
CFO перестає бути людиною, яка пояснює:
«Куди поділися гроші?»
І стає людиною, яка ще до прийняття рішення показує, скільки грошей це рішення створить або забере.

Саме такі практичні питання ми розглядаємо у Клубі CFO10X:
▪️ Cash Flow
▪️ оборотний капітал
▪️ DSO / DIO / DPO
▪️ фінансова модель зростання
▪️ сценарне планування
▪️ зв'язок продажів із прибутком та грошима

А ВАШЕ ЗРОСТАННЯ СЬОГОДНІ ГЕНЕРУЄ ГРОШІ — ЧИ ПОТРЕБУЄ ДЕДАЛІ БІЛЬШЕ ГРОШЕЙ ДЛЯ СВОГО ФІНАНСУВАННЯ?

21/08/2026

УСІ KPI ВИКОНАНІ. ЧОМУ EBITDA — НІ?

Знайома управлінська загадка?

Продажі виконали план на 105%.
Закупівлі отримали додаткову знижку за великий обсяг.
Склад забезпечив високий рівень наявності товару.
Маркетинг провів усі заплановані акції.
Керівники виконали KPI.

А власник дивиться на фінансовий результат і запитує:

«ЧОМУ ТОДІ ПРИБУТОК НИЖЧИЙ ЗА ПЛАН?»

◆ ПРИЧИНА ЧАСТО ДУЖЕ ПРОСТА

Кожен підрозділ оптимізує свій показник.
Але ніхто не оптимізує економіку компанії в цілому.

Продажі хочуть більше виручки → дають додаткові знижки.
Закупівлі хочуть нижчу закупівельну ціну → купують більшу партію.
Склад хоче 99% наявності → збільшує запас.
Маркетинг хоче більше продажів → запускає промо.

Кожне рішення окремо може виглядати правильним.

Разом вони можуть дати:
Виручка ↑
Знижки ↑
Маржа ↓
Запаси ↑
Гроші в запасах ↑
Cash Flow ↓

Формально — багато зелених KPI.
Економічно — результат погіршився.

◆ ПРОСТИЙ ПРИКЛАД

Комерційний директор має KPI:
+20% ДО ПРОДАЖІВ
Щоб його виконати, команда:
→ збільшує знижки;
→ дає клієнтам більшу відстрочку;
→ розширює асортимент;
→ запускає додаткові промо.
Продажі справді зростають на 20%.

Але одночасно:
🔻 маржинальність падає з 24% до 21%;
🔻 дебіторка зростає на 12 млн грн;
🔻 запаси — ще на 8 млн грн.

KPI директора з продажів виконаний.
А EBITDA та грошовий потік компанії можуть стати гіршими.
І це не проблема директора з продажів.

ЦЕ ПРОБЛЕМА АРХІТЕКТУРИ KPI.

◆ ЩО МАЄ ЗРОБИТИ CFO?
Потрібно перестати будувати KPI як набір незалежних показників для кожного директора.

Потрібно побудувати дерево KPI від фінансової мети бізнесу.

ВАРТІСТЬ БІЗНЕСУ
↓
ВІЛЬНИЙ ГРОШОВИЙ ПОТІК
↓
EBITDA + ОБОРОТНИЙ КАПІТАЛ + ІНВЕСТИЦІЇ
↓
Продажі + Маржа + Запаси + Дебіторка + Продуктивність
↓
KPI КОНКРЕТНИХ КЕРІВНИКІВ

Тоді показники перестають існувати самі по собі.

Кожен директор бачить:
ЯК ЙОГО РІШЕННЯ ВПЛИВАЄ НА КІНЦЕВИЙ ФІНАНСОВИЙ РЕЗУЛЬТАТ КОМПАНІЇ.

◆ НАПРИКЛАД, ПРОДАЖІ
Недостатньо KPI:
Виручка +20%.
Потрібна комбінація:
Продажі → Валова маржа → Дебіторка → Cash Flow
Тоді менеджер не може виконати план продажів за рахунок знижок і надмірної відстрочки.

◆ ЗАКУПІВЛІ
Недостатньо:
«Отримати максимальну знижку від постачальника».
Бо знижка 5% за закупівлю подвійної партії може виглядати чудово.

Поки CFO не порахує:
→ скільки додаткових грошей буде заморожено;
→ скільки коштує їх фінансування;
→ який ризик неліквідів;
→ як зміниться оборотність запасів.
Тому KPI закупівель має включати не тільки ціну, але й оборотність та прибутковість вкладеного в запас капіталу.

◆ СКЛАД І ЛОГІСТИКА
100% наявності товару звучить прекрасно.
Але якщо для цього потрібно тримати запас на 120 днів, виникає питання:

«СКІЛЬКИ КОШТУЮТЬ БІЗНЕСУ ЦІ ОСТАННІ КІЛЬКА ВІДСОТКІВ СЕРВІСУ?»

Іноді 96–98% доступності можуть бути економічно значно вигіднішими за прагнення отримати 100%.

◆ ЩО ВАРТО ПЕРЕВІРИТИ ВЖЕ ЗАРАЗ?

Візьміть 10–15 головних KPI вашої управлінської команди.
І для кожного поставте три питання:

1️⃣ На який фінансовий результат він впливає?
2️⃣ Що станеться з EBITDA та Cash Flow, якщо менеджер почне максимізувати цей KPI?
3️⃣ Чи може виконання цього KPI погіршити інший важливий показник?

Якщо відповіді неочевидні — можливо, компанія управляє не фінансовим результатом, а набором локальних цілей.

◆ І ТУТ З'ЯВЛЯЄТЬСЯ НОВА РОЛЬ CFO

CFO має зв'язати в один ланцюжок:
СТРАТЕГІЯ → KPI → УПРАВЛІНСЬКІ РІШЕННЯ → EBITDA → CASH FLOW → ВАРТІСТЬ БІЗНЕСУ

Тоді на управлінській зустрічі питання звучить уже не:
«Хто виконав KPI?»
А:
«ЯКІ KPI РЕАЛЬНО СТВОРИЛИ ПРИБУТОК І ГРОШІ ДЛЯ КОМПАНІЇ?»

Це зовсім інший рівень управління.

У CFO COMMUNITY 10X ми розбираємо саме такі практичні задачі:
▪️ дерева KPI;
▪️ драйвери EBITDA та Cash Flow;
▪️ управлінську звітність;
▪️ мотивацію керівників;
▪️ зв'язок фінансів зі стратегією бізнесу.

◆ І ОДНЕ ПИТАННЯ, ЯКЕ Я Б РЕКОМЕНДУВАЛА ПОСТАВИТИ НАЙБЛИЖЧІЙ ЗУСТРІЧІ ТОП-КОМАНДИ:

«ЯКЩО ВСІ НАШІ KPI ЗАВТРА БУДУТЬ ВИКОНАНІ НА 100% — ЧИ ГАРАНТОВАНО КОМПАНІЯ ОТРИМАЄ ЗАПЛАНОВАНІ EBITDA ТА CASH FLOW?»

Якщо відповідь не очевидна —
СИСТЕМУ KPI ВАРТО ПЕРЕГЛЯНУТИ.

20/08/2026

ЛЮДЕЙ НЕ ВИСТАЧАЄ. І ЇХ НЕ СТАНЕ РАПТОМ БІЛЬШЕ.

Дефіцит кадрів в Україні — це вже не тимчасова проблема.

◆ Це нова реальність для бізнесу.
Раніше відповідь на зростання була простою:
• «Наймемо ще людей».
Сьогодні питання має звучати інакше:

◆ «Як тим самим складом команди робити у 1,5–2 рази більше?»
Не за рахунок постійних понаднормових.
А за рахунок продуктивності системи.

1. ПРИБРАТИ РОБОТУ, ЯКА НЕ СТВОРЮЄ ЦІННОСТІ
• звіти, які ніхто не використовує
• подвійне введення даних
• зайві погодження
• ручні Excel-файли
• перенесення інформації між системами
→ Спочатку прибрати. Потім автоматизувати.

2. ЗНАЙТИ 5–10 НАЙБІЛЬШИХ «ПОЖИРАЧІВ ЧАСУ»
Простий VSM процесів:
процес → люди → години → результат → вузьке місце

◆ Часто 20% операцій забирають 60–80% ресурсу команди.
Саме тут найчастіше прихований резерв продуктивності.

3. СТАНДАРТИЗУВАТИ ПОВТОРЮВАНІ ПРОЦЕСИ
• чек-листи
• шаблони
• єдині правила
• SLA
• стандартні маршрути погодження
→ Менше залежності від конкретної людини.
→ Більше швидкості бізнесу.

4. АВТОМАТИЗУВАТИ МАСОВІ ОПЕРАЦІЇ
BAS / ERP
ЕДО
інтеграції
RPA
OCR
автоматичні проводки
завантаження даних
Не потрібно автоматизувати все.

Потрібно автоматизувати те, де:

◆ великий обсяг × висока повторюваність × багато ручної праці

5. УПРАВЛЯТИ ПРОДУКТИВНІСТЮ ЦИФРАМИ
Не:
✕ «Усі дуже завантажені».
А конкретно:
• документи / FTE
• замовлення / менеджера
• клієнти / KAM
• доставки / авто
• рядки замовлення / працівника складу
• години / процес
• вартість операції
◆ Тоді стає видно, де справді потрібні люди, а де потрібна зміна процесу.

6. ПЕРЕРОЗПОДІЛИТИ РОБОТУ ЗА ЦІННІСТЮ
Рутинні операції → автоматизація / junior / shared service
Аналітика → спеціалісти
Рішення та зміни → керівники
◆ Дорогі люди не повинні витрачати час на дешеві операції.

7. ПОСТАВИТИ КОНКРЕТНУ ЦІЛЬ: PRODUCTIVITY ×2
Наприклад:
◆ Було: 800 документів / бухгалтер
→ Стало: 1 500–2 000
◆ Було: закриття місяця D+20
→ Стало: D+5–7
◆ Було: 60% ручних операцій
→ Стало: 20%
І це вже не просто оптимізація витрат.

Це нова модель бізнесу:
менше ручної роботи → швидші процеси → менша потреба в наймі → нижчий OPEX → вища EBITDA → масштабування без пропорційного зростання штату.

◆ ГОЛОВНЕ ПИТАННЯ ДЛЯ CEO ТА CFO СЬОГОДНІ:
Не:
✕ «Де знайти ще людей?»
А:
◆ «Як перебудувати бізнес так, щоб зростати без постійного збільшення кількості людей?»

Саме продуктивність може стати одним із головних джерел конкурентної переваги українського бізнесу у 2026–2027 роках.
CFO COMMUNITY X10

20/08/2026

МІЛЬЙОНИ ЛЕЖАТЬ НА СКЛАДІ. А КОМПАНІЯ ЙДЕ ДО БАНКУ ЗА КРЕДИТОМ

Один із найбільш дивних парадоксів бізнесу.
Компанії не вистачає оборотних коштів.
CFO шукає кредитну лінію.

Власник думає, де взяти ще 20 млн грн.

А в цей момент на складі може лежати 30–50 млн грн товару, значна частина якого бізнесу фактично не потрібна.

Гроші є.
ПРОСТО ВОНИ ПЕРЕТВОРИЛИСЯ НА КОРОБКИ.

◆ ЯК КОМПАНІЇ ПОТРАПЛЯЮТЬ У ЦЮ ПАСТКУ?
Зазвичай поступово.
Новий постачальник → ще 300 SKU.
Нова категорія → ще 500 SKU.

Відділ продажів:
«Клієнтам потрібно мати вибір».

Закупівлі:
«Якщо візьмемо більше — отримаємо додаткову знижку».

Логістика:
«Краще нехай буде запас, ніж дефіцит».

Кожне рішення окремо виглядає цілком логічним.

А через кілька років компанія отримує:
10 000 SKU + величезний склад + постійний дефіцит грошей.

◆ ПРОБЛЕМА НЕ ТІЛЬКИ У ВАРТОСТІ ЗАПАСІВ

Зайвий SKU — це не просто кілька коробок на полиці.
Це:
▪️ гроші, які вже заплатили постачальнику;
▪️ складська площа;
▪️ приймання, переміщення та інвентаризація;
▪️ комплектація;
▪️ робота закупівель;
▪️ прогнозування;
▪️ ризик неліквідів і списань;
▪️ додаткова складність усієї системи управління.
Тому реальна вартість надлишкового асортименту значно більша за закупівельну вартість самого товару.

◆ НАЙНЕБЕЗПЕЧНІША ПОМИЛКА — АНАЛІЗУВАТИ SKU ТІЛЬКИ ЗА ПРОДАЖАМИ

Товар продається?
Чудово.
Але це ще не означає, що його економічно вигідно тримати.

Уявімо дві позиції.

SKU №1
🟢 Високі продажі
🟢 Хороша маржа
🟢 Швидка оборотність запасу

SKU №2
🟡 Продажі є
🟡 Маржа начебто теж є
🔴 Але товар продається повільно
🔴 Компанія тримає великий страховий запас
🔴 Гроші місяцями лежать на складі

За звітом про продажі обидва SKU потрібні.
А за віддачею на вкладений капітал — картина може бути зовсім іншою.

◆ ТОМУ CFO ПОТРІБНО ДИВИТИСЯ ШИРШЕ

Для кожного SKU важливо бачити щонайменше:
Продажі
Валову маржу
Середній запас
Оборотність
Кількість днів запасу
Прибуток на гроші, вкладені в запас
Роль SKU в асортименті
І тільки після цього можна відповісти на питання:
«ЧИ ВАРТО КОМПАНІЇ ВЗАГАЛІ ФІНАНСУВАТИ ЦЕЙ ТОВАР?»

◆ І ТУТ ПОЧИНАЄТЬСЯ НАЙЦІКАВІШЕ — ПРАВИЛО 20/80

У багатьох компаніях відносно невелика частина асортименту створює основну частину продажів та прибутку.
Але система управління запасами часто поводиться так, ніби всі 10 000 SKU однаково важливі.

Не однаково.
🟢 ЯДРО АСОРТИМЕНТУ
Товари, на яких компанія реально заробляє і які повинні мати високий рівень доступності.

🟡 РОБОЧИЙ АСОРТИМЕНТ
Позиції, необхідні для категорії, клієнта або продажу інших товарів.

🔴 ДОВГИЙ ХВІСТ
Сотні або тисячі SKU з невеликими продажами, низькою оборотністю та сумнівною економічною цінністю.
Саме там часто захована значна частина грошей.

◆ ЩО РОБИТИ CFO РАЗОМ ІЗ ЗАКУПІВЛЯМИ ТА КОМЕРЦІЙНОЮ КОМАНДОЮ?

1️⃣ ПРОВЕСТИ ПОВНУ СЕГМЕНТАЦІЮ АСОРТИМЕНТУ
Не тільки за виручкою.
Одночасно дивимося на:
продажі + маржу + оборотність + вкладений капітал.

2️⃣ ВИЗНАЧИТИ ЕКОНОМІЧНЕ ЯДРО АСОРТИМЕНТУ
Які SKU:
→ забезпечують основну частину продажів?
→ створюють основний валовий прибуток?
→ критично важливі для клієнтів?
→ мають найкращу віддачу на вкладені в запас гроші?

3️⃣ ОКРЕМО ПРОАНАЛІЗУВАТИ «ХВІСТ»
Не потрібно автоматично видаляти все, що мало продається.
Деякі позиції можуть бути стратегічними.
Але кожен такий SKU повинен мати зрозумілу причину залишатися в асортименті.

4️⃣ ВСТАНОВИТИ РІЗНІ ПРАВИЛА ЗАПАСУ
Одна з типових помилок — однаково управляти всіма SKU.
Для ключових позицій може бути потрібна доступність 95–98%.
Для повільних товарів — мінімальний запас.
Для частини асортименту — закупівля під замовлення.
Для неліквідів — план розпродажу або виведення.

5️⃣ ПОСТАВИТИ ФІНАНСОВУ ЦІЛЬ
Не: ❌ «Давайте скоротимо запаси».
А: «Вивільнити 20 млн грн оборотного капіталу без суттєвої втрати продажів та валового прибутку».
Це вже зовсім інша управлінська задача.

◆ І ТУТ ВАЖЛИВА ОДНА РІЧ

Мета оптимізації асортименту — не скоротити максимальну кількість SKU.
Мета — ЗНАЙТИ ОПТИМАЛЬНИЙ БАЛАНС
мінімум грошей у запасах
при максимальному збереженні продажів, маржі та рівня сервісу.
Іноді правильно проведений аналіз дозволяє суттєво скоротити асортимент, зберігши переважну частину продажів.

А разом із цим компанія отримує:
▪️ менший склад;
▪️ менше операцій;
▪️ менше неліквідів;
▪️ простіше планування;
▪️ вищу продуктивність закупівель та логістики;
▪️ і головне — більше вільних грошей.

◆ ПЕРШ НІЖ ІТИ ДО БАНКУ — ВАРТО ЗАЙТИ НА ВЛАСНИЙ СКЛАД

Можливо, компанії дійсно потрібна нова кредитна лінія.
А можливо, частина необхідного фінансування вже знаходиться всередині бізнесу.

Просто сьогодні вона лежить на палетах.
Тому одне з питань, яке CFO варто поставити закупівлям і комерційній команді:

«Якби нам потрібно було вивільнити 30% грошей із запасів
без суттєвої втрати продажів — чи знаємо ми сьогодні, які саме SKU потрібно залишити, а які переглянути?»

Якщо відповіді немає — це вже хороша точка для роботи.

Саме такі практичні задачі ми розглядаємо у Клубі CFO10X:
▪️ управління оборотним капіталом;
▪️ оптимізація асортименту;
▪️ прибутковість SKU;
▪️ управління запасами;
▪️ пошук грошей, які вже знаходяться всередині бізнесу.

ІНОДІ НАЙДЕШЕВШЕ ДЖЕРЕЛО ФІНАНСУВАННЯ КОМПАНІЇ — НЕ БАНК.
ЦЕ ЇЇ ВЛАСНИЙ БАЛАНС.

19/08/2026

ВАШ НАЙБІЛЬШИЙ КЛІЄНТ МОЖЕ БУТИ… ОДНИМ ІЗ НАЙБІЛЬШ ЗБИТКОВИХ

Звучить дивно.

Клієнт купує на 5 млн грн щомісяця.
Відділ продажів пишається ним.

Керівник напряму говорить:
«Це стратегічний клієнт. Його не можна втратити».
У звіті він стабільно входить у ТОП-10 за виручкою.
А потім CFO рахує повну економіку клієнта — і з'ясовується, що компанія на ньому майже нічого не заробляє.

А іноді ще й доплачує за право багато йому продавати.

◆ ЯК ТАКЕ МОЖЛИВО?

Тому що виручка — це ще не прибуток.
Навіть валова маржа не завжди показує реальну економіку клієнта.
Особливо в дистрибуції та FMCG.

Після продажу починається цілий ланцюг витрат:
▪️ знижки
▪️ бонуси
▪️ ретро-бонуси
▪️ маркетингові компенсації
▪️ промо
▪️ доставка
▪️ повернення
▪️ робота торгової команди
▪️ робота КАМ
▪️ складська обробка
▪️ кредитний ризик
▪️ вартість фінансування дебіторської заборгованості
І тільки після цього ми бачимо:
СКІЛЬКИ ГРОШЕЙ КЛІЄНТ РЕАЛЬНО ЗАЛИШАЄ КОМПАНІЇ

◆ ПРОСТИЙ ПРИКЛАД
Клієнт купує товарів на:
5 млн грн / місяць
Валова маржа — 15%
На перший погляд:
750 тис. грн валового прибутку.
Чудовий клієнт?
Не поспішаймо.

Віднімаємо:
🔻 180 тис. грн — бонуси та знижки
🔻 120 тис. грн — промо та маркетинг
🔻 140 тис. грн — доставка
🔻 70 тис. грн — склад та комплектація
🔻 80 тис. грн — торговельна команда та КАМ
🔻 60 тис. грн — повернення, рекламації та інші витрати

Залишається:
100 тис. грн
Але клієнт ще має 60 днів відстрочки платежу.
Компанія фактично фінансує його продажі власним оборотним капіталом або банківськими грошима.
Після вартості фінансування реальний результат може виявитися зовсім не таким привабливим.

◆ ТОП-КЛІЄНТ ЗА ВИРУЧКОЮ ≠ ТОП-КЛІЄНТ ЗА ПРИБУТКОМ

І саме тут виникає одна з типових управлінських помилок.
Комерційна команда дивиться на:
ВИРУЧКУ

Фінанси — на:
ВАЛОВУ МАРЖУ

Логістика — на:
ВАРТІСТЬ ДОСТАВКИ

Кредитний контроль — на:
ДЕБІТОРКУ

Маркетинг — на:
ПРОМО ТА БОНУСИ

Кожен бачить свою частину.
А власнику потрібна відповідь на одне питання:
«СКІЛЬКИ МИ РЕАЛЬНО ЗАРОБЛЯЄМО НА ЦЬОМУ КЛІЄНТІ?»

◆ ДЛЯ ЦЬОГО ПОТРІБЕН P&L КЛІЄНТА
Не величезна фінансова модель.
А зрозуміла економіка:
Виручка
↓
мінус собівартість
↓
ВАЛОВА МАРЖА
↓
мінус знижки, бонуси та промо
↓
МАРЖА ПІСЛЯ КОМЕРЦІЙНИХ УМОВ
↓
мінус доставка та склад
мінус витрати торгової команди
мінус інші прямі витрати
↓
ПРИБУТОК КЛІЄНТА

А далі ще одне важливе питання:
«СКІЛЬКИ КАПІТАЛУ ПОТРІБНО КОМПАНІЇ, ЩОБ ОТРИМАТИ ЦЕЙ ПРИБУТОК?»

Тут уже з'являються:
дебіторка + запаси + вартість фінансування.

◆ ЩО МАЄ ЗРОБИТИ CFO?

1️⃣ ПОРАХУВАТИ P&L ХОЧА Б ТОП-20 КЛІЄНТІВ

Не починайте з тисячі клієнтів.
Принцип 20/80 працює і тут.
Спочатку потрібно побачити економіку тих, хто формує основну частину продажів.

2️⃣ РОЗПОДІЛИТИ ВИТРАТИ НА ОБСЛУГОВУВАННЯ

Скільки реально коштують:
→ доставка
→ склад
→ торговельна команда
→ КАМ
→ маркетинг
→ повернення
→ обробка замовлень

3️⃣ ДОДАТИ ОБОРОТНИЙ КАПІТАЛ

Два клієнти з однаковою маржею можуть мати абсолютно різну цінність.
Один платить за 7 днів.
Другий — за 60.
Для бізнесу це дві різні економіки.

4️⃣ СЕГМЕНТУВАТИ КЛІЄНТІВ НЕ ЛИШЕ ЗА ВИРУЧКОЮ

🟢 Стратегічні та високоприбуткові - Розвивати.
🟡 Великі, але низькоприбуткові - Змінювати економіку співпраці.
🔵 Невеликі, але дуже прибуткові - Шукати потенціал масштабування.
🔴 Збиткові - Приймати окреме управлінське рішення.

5️⃣ НЕ ПОСПІШАТИ ВІДМОВЛЯТИСЯ ВІД ЗБИТКОВИХ КЛІЄНТІВ

Спочатку можна змінити:
→ мінімальне замовлення
→ частоту доставки
→ асортимент
→ знижки
→ бонуси
→ умови оплати
→ рівень сервісу
→ вартість логістики
Іноді кілька змін перетворюють збиткового клієнта на прибуткового.

◆ А ТЕПЕР НАЙЦІКАВІШЕ

Уявіть, що компанія має 1 000 клієнтів.
І CFO будує матрицю:
ВИРУЧКА × ПРИБУТКОВІСТЬ × ОБОРОТНИЙ КАПІТАЛ

Може виявитися, що:
🟢 частина клієнтів створює основний прибуток;
🟡 частина створює багато виручки, але мало грошей;
🔴 частина споживає ресурси компанії та фактично знищує EBITDA.

Після такого аналізу зовсім інакше виглядають:
ціни • знижки • бонуси • відстрочки • маршрути • мінімальне замовлення • робота КАМ • стратегія продажів

◆ ВІД «ПРОДАВАТИ БІЛЬШЕ» ДО «ЗАРОБЛЯТИ БІЛЬШЕ»

Це різні задачі.
Іноді найкраще комерційне рішення — збільшити продажі клієнту.
Іноді — підняти ціну.
Іноді — змінити логістику.
Іноді — скоротити асортимент.

А іноді CFO повинен мати сміливість сказати:
«ЦЬОМУ КЛІЄНТУ МИ ПРОДАЄМО БАГАТО. АЛЕ БІЗНЕСУ ВІД ЦЬОГО КРАЩЕ НЕ СТАЄ».

Саме такі практичні задачі ми розглядаємо у Клубі CFO10X:
▪️ P&L клієнта, каналу, бренду та SKU
▪️ реальна вартість обслуговування
▪️ управління маржинальністю
▪️ оборотний капітал
▪️ зв'язок продажів з EBITDA та Cash Flow

◆ ПЕРЕВІРТЕ СЕБЕ
Поставте своїй команді одне питання:
«Назвіть наших 10 найбільших клієнтів не за виручкою, а за чистим внеском у прибуток і гроші компанії».

Якщо відповіді немає —
можливо, саме там захована одна з найбільших точок росту EBITDA.

18/08/2026

БІЗНЕС ЗРОСТАЄ — І ВТРАЧАЄ КЕРОВАНІСТЬ

Парадокс масштабування:
Продажі ↑
Команда ↑
Кількість клієнтів ↑
Кількість процесів ↑
А керованість бізнесу ↓

Те, що чудово працювало в компанії на 30 людей, починає ламатися на 100.

◆ ТИПОВІ СИМПТОМИ
— кожен підрозділ працює «по-своєму»;
— одні й ті самі цифри рахують по-різному;
— рішення залежать від конкретних людей;
— погодження стають довшими;
— фінанси закривають місяць занадто пізно;
— CEO та CFO занурюються в операційку;
— помилки виправляють вручну;
— для подальшого зростання постійно потрібні нові люди.

СКЛАДНІСТЬ БІЗНЕСУ ПОЧИНАЄ ЗРОСТАТИ ШВИДШЕ, НІЖ САМ БІЗНЕС.
І тут одна з ключових задач CFO — не просто контролювати цифри.

CFO МАЄ СТВОРИТИ СИСТЕМУ.

◆ ОДИН ІЗ НАЙСИЛЬНІШИХ ІНСТРУМЕНТІВ — СТАНДАРТИЗАЦІЯ ПРОЦЕСІВ
Не сотні сторінок регламентів, які ніхто не читає.
А проста управлінська архітектура:

1️⃣ СТАНДАРТ ПРОЦЕСУ
Хто → що → коли → в якій системі → з яким результатом.
Кожен учасник процесу розуміє свою роль і відповідальність.

2️⃣ ЄДИНІ ПРАВИЛА УПРАВЛІНСЬКОГО ОБЛІКУ
Одна операція = одна логіка відображення даних.
Без ситуації, коли фінанси, продажі та CEO дивляться на різні «правильні» цифри.

3️⃣ ЄДИНІ ДОВІДНИКИ ТА АНАЛІТИКИ
Клієнт → канал → регіон → продукт → бренд → постачальник
Одна структура даних для всієї компанії.

4️⃣ СТАНДАРТ УПРАВЛІНСЬКОЇ ЗВІТНОСТІ
P&L → Cash Flow → Balance → Working Capital → Profitability
Одна методологія.
Одна логіка.
Одна мова для CEO, CFO та керівників.

5️⃣ SLA ТА КОНТРОЛЬНІ ТОЧКИ
Не:
«Зробимо найближчим часом».
А:
конкретний термін + відповідальний + очікуваний результат.

6️⃣ АВТОМАТИЗАЦІЯ СТАНДАРТНОГО ПРОЦЕСУ
Ключове правило:
СПОЧАТКУ СТАНДАРТИЗУЄМО → ПОТІМ АВТОМАТИЗУЄМО.
Інакше компанія просто автоматизує хаос.

7️⃣ KPI ПРОЦЕСУ
Вимірюємо:
Час → Вартість → Продуктивність → Якість → Результат
Тоді процес можна не тільки виконувати, а й покращувати.

◆ І ТОДІ ВІДБУВАЄТЬСЯ ПРИНЦИПОВА ЗМІНА

ЛЮДИ → ПРОЦЕСИ → СТАНДАРТИ → СИСТЕМА → МАСШТАБУВАННЯ

Компанія перестає триматися на пам'яті окремих співробітників.
Нову філію, напрям, команду чи бізнес-юніт уже не потрібно щоразу будувати з нуля.

ВИ КОПІЮЄТЕ ПРАЦЮЮЧУ СИСТЕМУ.

Саме тому стандартизація — це не бюрократія.
ЦЕ ІНФРАСТРУКТУРА МАСШТАБУВАННЯ БІЗНЕСУ.

◆ НОВА РОЛЬ CFO

Сучасний CFO має відповісти не тільки на питання:
«Скільки ми заробили?»

А допомогти CEO відповісти на значно важливіше:
«ЯК ЗРОБИТИ БІЗНЕС ×2 БІЛЬШИМ, НЕ ЗРОБИВШИ ЙОГО ×2 СКЛАДНІШИМ?»

Саме такі практичні задачі ми розбираємо в CFO COMMUNITY X10:
▪️ управлінський облік;
▪️ продуктивність фінансової функції;
▪️ P&L;
▪️ стандартизація процесів;
▪️ автоматизація;
▪️ побудова системного бізнесу.

Якщо ваша компанія росте швидше, ніж її система управління — приходьте до нас у Клуб.

Будемо разом перетворювати фінансову функцію з центру звітності на архітектора керованого зростання бізнесу.
CFO COMMUNITY X10

Спільнота фінансових лідерів, які не просто рахують бізнес — а допомагають його будувати.

18/08/2026

ЗНИЖКА 5% — ЦЕ НЕ МІНУС 5% ПРИБУТКУ. ІНОДІ ЦЕ МІНУС ЧВЕРТЬ МАРЖІ

Є одна фраза, яку CFO регулярно чує від продажів:
«Давайте дамо клієнту ще 5% знижки. Зате збільшимо обсяг».

Звучить логічно.
Особливо коли потрібно виконати план продажів, зайти до великого клієнта або забрати частку ринку у конкурента.

Але є нюанс.
5% знижки від ціни можуть забрати 20–30% валового прибутку.
І тоді виникає ключове питання:

Скільки потрібно додатково продати, щоб компанія хоча б залишилася на тому самому рівні прибутку?

◆ ПРОСТИЙ ПРИКЛАД
Ціна товару — 100 грн
Собівартість — 80 грн
Валова маржа — 20 грн, або 20%
Клієнт просить:
«Дайте 5% знижки — і ми будемо купувати більше».
Нова ціна — 95 грн.
Собівартість залишилася 80 грн.
Валова маржа:
95 – 80 = 15 грн

Ми дали клієнту лише 5% знижки від ціни, але втратили:

🔻 25% валового прибутку з одиниці товару.
Було — 20 грн
Стало — 15 грн

◆ А ТЕПЕР НАЙЦІКАВІШЕ
Раніше продавали 1 000 одиниць.
Валовий прибуток: 1 000 × 20 = 20 000 грн

Після знижки з одиниці залишається 15 грн.
Щоб заробити ті самі 20 000 грн, потрібно продати:
20 000 ÷ 15 = 1 333 одиниці

Тобто обсяг має зрости приблизно на:
+33%
Не на 5%.
Не на 10%.
На третину.
І це лише для того, щоб повернутися до попереднього валового прибутку.

◆ АЛЕ В РЕАЛЬНОМУ БІЗНЕСІ ЕКОНОМІКА ЩЕ ЖОРСТКІША
Додаткові 33% продажів потрібно:
→ закупити;
→ привезти;
→ прийняти на склад;
→ зберігати;
→ скомплектувати;
→ доставити;
→ профінансувати;
→ а іноді ще й надати відстрочку платежу.

Тому навіть +33% фізичного обсягу може бути недостатньо, щоб повернутися до попередньої економіки.
Компанія може отримати:
більше виручки → більше операцій → більше дебіторки → більше запасів → менше грошей.
А комерційний директор при цьому скаже:
«Продажі зросли!»
Формально — так.

◆ ЗНИЖКА — ЦЕ НЕ ПРОСТО КОМЕРЦІЙНЕ РІШЕННЯ
Це інвестиційне рішення компанії.
Фактично бізнес інвестує частину своєї маржі в очікуванні, що клієнт:
▪️ купить більше;
▪️ залишиться довше;
▪️ збільшить частку закупівель;
▪️ принесе додатковий прибуток;
▪️ або створить стратегічний ефект.
А будь-яка інвестиція повинна мати очікувану віддачу.

◆ ЩО МАЄ ЗРОБИТИ CFO?

1️⃣ Встановити економічний поріг знижки
Для кожної категорії товарів потрібно розуміти:
скільки маржі ми втрачаємо при знижці 1%, 3%, 5%, 7%, 10%.
Чим нижча початкова маржинальність — тим небезпечніша знижка.

2️⃣ Рахувати необхідне зростання обсягу
Перед погодженням значної знижки має бути проста відповідь:
«Скільки додатково потрібно продати, щоб компенсувати втрату маржі?»

Тоді розмова змінюється.
Не:
❌ «Дамо 5% і збільшимо продажі».

А:
✅ «Дамо 5%, якщо клієнт збільшить обсяг мінімум на 33% і це не погіршить економіку після логістики та фінансування».

3️⃣ Дивитися на повну економіку клієнта
Знижка — лише один елемент.
Є ще:
▪️ бонуси;
▪️ промо;
▪️ маркетингові платежі;
▪️ логістика;
▪️ повернення;
▪️ відстрочка;
▪️ вартість фінансування;
▪️ вартість обслуговування.
Тому правильне питання:
не «Яку знижку ми можемо дати?»
А:
«Який прибуток залишиться після всіх умов співпраці?»

4️⃣ Встановити коридори повноважень
Наприклад:
▪️ до певного рівня — керівник продажів;
▪️ вище — комерційний директор;
▪️ критичні відхилення — CFO;
▪️ угоди, які суттєво впливають на EBITDA або Cash Flow, — CEO.
Так CFO не перетворюється на людину, яка погоджує кожні 500 гривень.
Але водночас маржа компанії не продається безконтрольно.

5️⃣ Зв'язати мотивацію продажів із маржею
Якщо менеджеру платять бонус лише за виручку — він буде максимізувати виручку.
І знижка стане одним із найпростіших способів виконати план.
Тому система мотивації повинна враховувати не лише:
ВИРУЧКУ
а й:
МАРЖУ
ПРИБУТКОВІСТЬ КЛІЄНТА
ДЕБІТОРКУ
CASH FLOW

◆ НАЙНЕБЕЗПЕЧНІША ПАСТКА — «МАЛЕНЬКІ» ПОСТУПКИ
3% тут.
2% бонусу там.
Ще 4% на промо.
Безкоштовна доставка.
60 днів відстрочки.
Кожна поступка окремо здається невеликою.
А потім CFO збирає все разом:
великий клієнт отримує 10–15% економічних поступок, яких ніхто ніколи не бачив в одному звіті.

Саме тому потрібна:
ЄДИНА ЕКОНОМІКА КОМЕРЦІЙНИХ УМОВ КЛІЄНТА

◆ ХОРОШИЙ CFO НЕ ЗАБОРОНЯЄ ЗНИЖКИ
Знижки — нормальний інструмент бізнесу.
Іноді навіть 10% знижки може бути прекрасним рішенням.
Якщо вона дозволяє:
▪️ отримати великий додатковий обсяг;
▪️ завантажити вільні потужності;
▪️ зайти в стратегічний канал;
▪️ збільшити частку ринку;
▪️ позбутися надлишкових запасів;
▪️ отримати клієнта з високою довгостроковою цінністю.

Проблема не в тому, що компанія дає знижки.
Проблема починається тоді, коли ніхто не знає їх реальної ціни.

◆ ТРИ ПИТАННЯ ПЕРЕД НАСТУПНОЮ ВЕЛИКОЮ ЗНИЖКОЮ
1. Скільки прибутку ми віддаємо?
2. Який додатковий обсяг потрібен, щоб його повернути?
3. Що станеться з EBITDA та Cash Flow після всіх додаткових витрат?
Якщо відповідей немає —
це поки що не комерційне рішення.
ЦЕ СТАВКА.
У Клубі CFO10X ми розбираємо саме такі практичні задачі:
▪️ управління маржинальністю;
▪️ ціноутворення;
▪️ P&L клієнтів і продуктів;
▪️ комерційні умови;
▪️ зв'язок рішень продажів з EBITDA і Cash Flow.

Бо завдання CFO — не сказати продажам:
«Знижки давати не можна».
А допомогти бізнесу зрозуміти:
«За якої ціни, обсягу та умов ця угода створює гроші для компанії?»

17/08/2026

БЮДЖЕТ НА 2026 РІК ЗАСТАРІВ ЩЕ ДО ТОГО, ЯК ЙОГО ЗАТВЕРДИЛИ

Уявімо типову ситуацію.

У листопаді компанія починає бюджетний процес.
Керівники підрозділів готують цифри.
Фінанси збирають десятки файлів.
Починаються три раунди погоджень.

Продажі сперечаються із закупівлями.
Закупівлі — з логістикою.
Усі — з CFO.
Через два місяці бюджет нарешті затверджений.

🔴 А в лютому половина припущень, на яких він побудований, уже не працює.

Для українського бізнесу у 2026 році це не виняток.
Це нова реальність.

◆ ПРОБЛЕМА НЕ В БЮДЖЕТІ
Проблема починається тоді, коли бюджет сприймають як прогноз майбутнього.
Курс змінився.
Постачальник переглянув ціни.
Ключовий клієнт скоротив закупівлі.
Логістика подорожчала.
Виник дефіцит персоналу.
Змінилися строки поставки.
З'явилася нова інвестиційна потреба.

А компанія продовжує жити за цифрами, погодженими кілька місяців тому.

І починається класика:
«Чому факт не відповідає бюджету?»

Можливо, правильніше поставити інше питання:
«Чому ми досі очікуємо, що бізнес буде відповідати припущенням кількамісячної давності?»

◆ БЮДЖЕТ ≠ ПРОГНОЗ
Бюджет відповідає на питання:
Чого ми хочемо досягти?
Прогноз:
Куди ми реально рухаємося з урахуванням того, що знаємо сьогодні?
І ці дві цифри не зобов'язані збігатися.
Навпаки.
Якщо ситуація змінилася, а прогноз CFO все одно точно дорівнює бюджету — це привід поставити запитання.

◆ ПРОСТИЙ ПРИКЛАД
Компанія запланувала:
▪️ Виручка — 1 млрд грн
▪️ EBITDA — 100 млн грн
▪️ EBITDA margin — 10%
Через три місяці бачимо:
▪️ темп продажів нижчий за план;
▪️ маржинальність знизилася;
▪️ логістичні витрати зросли;
▪️ запаси збільшилися;
▪️ дебіторка погашається повільніше.
Старий підхід:
«Потрібно наздогнати бюджет».

Сучасний підхід CFO:
«За поточної траєкторії EBITDA року буде не 100 млн, а 72 млн. Де саме виникають 28 млн розриву і що ми можемо зробити протягом наступних 90 днів?»

Ось тут фінансове планування перетворюється на інструмент управління.

◆ ЗАМІСТЬ ОДНОГО БЮДЖЕТУ — ТРИ РІВНІ

1️⃣ БЮДЖЕТ
Фіксуємо цілі бізнесу.
Наприклад:
EBITDA — 100 млн грн.
Ціль не потрібно переписувати щомісяця тільки тому, що компанія її не виконує.
Інакше бюджет перетворюється на дуже зручний спосіб завжди виконувати бюджет.

2️⃣ КОВЗНИЙ ПРОГНОЗ
Щомісяця або щокварталу оновлюємо прогноз наступних 12–18 місяців.
Не: січень — грудень.
А постійно: наступні 12–18 місяців від сьогодні.
Закінчився серпень — ми дивимося не тільки на залишок 2026 року, а й на значну частину 2027-го.

3️⃣ СЦЕНАРІЇ
Одного прогнозу недостатньо.
Особливо в умовах високої невизначеності.
Мінімум три:
БАЗОВИЙ
Найбільш імовірний розвиток ситуації.
НЕГАТИВНИЙ
Що буде, якщо продажі впадуть, маржа знизиться, курс або логістика погіршаться?
ПОЗИТИВНИЙ
Що буде, якщо з'явиться можливість швидшого зростання?

◆ АЛЕ СЦЕНАРІЙ БЕЗ РІШЕННЯ — ЦЕ ПРОСТО ЩЕ ОДИН EXCEL
Справжня цінність виникає, коли для кожного сценарію визначені тригери та дії.

Наприклад:
→ продажі відстають від плану більше ніж на 10% протягом двох місяців — переглядаємо OPEX;
→ маржинальність падає нижче встановленої межі — запускаємо перегляд цін та комерційних умов;
→ запас перевищує норматив — обмежуємо закупівлі окремих категорій;
→ дебіторка переходить критичний рівень — змінюємо кредитні ліміти;
→ Cash Flow опускається нижче мінімального резерву — відкладаємо некритичні інвестиції.

Тобто:
подія відбулася → управлінська дія вже визначена.
Менеджменту не потрібно починати дискусію з нуля під час кризи.

◆ ЩО МАЄ ЗМІНИТИ CFO?
1. Перестати витрачати місяці на надмірну деталізацію бюджету.
Детальність не дорівнює точності.
Прогноз на 10 000 рядків не стає точнішим тільки тому, що в ньому 10 000 рядків.

2. Визначити 10–20 головних драйверів бізнесу.
Продажі.
Ціна.
Обсяг.
Маржа.
Курс.
Продуктовий мікс.
Продуктивність.
Запаси.
Дебіторка.
Кредиторка.
CAPEX.
Саме їх потрібно регулярно перепрогнозовувати.

3. Зв'язати P&L, Balance Sheet і Cash Flow.
Компанія може виконати план EBITDA та одночасно отримати дефіцит грошей.
Тому прогноз повинен показувати не тільки:
скільки заробимо, а й:
скільки грошей отримаємо та скільки потрібно для фінансування бізнесу.

4. Рахувати розрив до цілі.
Не просто: «Прогноз EBITDA — 72 млн грн».
А:
Ціль — 100 млн
Поточний прогноз — 72 млн
Розрив — 28 млн
І головне питання:
ДЕ ЗНАЙТИ ЦІ 28 МЛН?

5. Перетворити прогноз на портфель управлінських рішень.
Наприклад:
▪️ ціни — +6 млн EBITDA
▪️ оптимізація асортименту — +4 млн
▪️ перегляд закупівельних умов — +5 млн
▪️ продуктивність — +7 млн
▪️ скорочення непродуктивних витрат — +3 млн
▪️ перегляд клієнтів — +3 млн
Разом: +28 млн грн.
Тепер це вже не фінансовий прогноз.
Це план управління результатом.

◆ І САМЕ ТУТ ЗМІНЮЄТЬСЯ РОЛЬ CFO
Старий CFO говорить:
«Ми відстаємо від бюджету на 28 млн грн».

Сильний CFO говорить:
«За поточної траєкторії ми закінчимо рік із EBITDA 72 млн замість 100 млн. Ось п'ять причин розриву. Ось сім управлінських дій. Ось їх фінансовий ефект. Ось відповідальні. Ось що потрібно зробити протягом наступних 90 днів».

Різниця величезна.
У першому випадку фінанси фіксують проблему.
У другому — допомагають бізнесу змінити майбутній результат.

◆ ТОМУ ГОЛОВНЕ ПИТАННЯ ДО СИСТЕМИ ПЛАНУВАННЯ
Не: «Наскільки точно ми виконуємо бюджет?»
А: «Як швидко ми бачимо зміну майбутнього результату — і скільки часу потрібно компанії, щоб на неї відреагувати?»

Саме такі практичні питання ми розглядаємо у Клубі CFO10X:
▪️ бюджетування
▪️ ковзне прогнозування
▪️ сценарії
▪️ драйвери EBITDA та Cash Flow
▪️ управління розривом до цілі
▪️ перетворення фінансової функції на систему раннього попередження для CEO та власника.

Бюджет показує, куди ми хотіли прийти.
Сильний CFO постійно показує, куди ми йдемо зараз — і що потрібно змінити, щоб усе-таки прийти до цілі.

Address

Kyiv
02222

Website

https://cfo-community-ua.send-pulse.com/

Alerts

Be the first to know and let us send you an email when CFO Community X10 posts news and promotions. Your email address will not be used for any other purpose, and you can unsubscribe at any time.

Want your business to be the top-listed Business in Kyiv?

CFO Community X10

22/08/2026

21/08/2026

20/08/2026

20/08/2026

19/08/2026

18/08/2026

18/08/2026

17/08/2026

Address

Website

Alerts

Shortcuts

Share

Category

Listing takedown request