Tư vấn quản lý IBG

21/03/2013

5 BÀI HỌC CHO DOANH NHÂN TỪ BEN FRANKLIN

Dưới đây là năm cách đã giúp Franklin vượt qua ám ảnh về sự lười nhác và những ngày bị lãng phí:

Sau khi xem kỹ những thành tựu của Benjamin Franklin, người ta chỉ có thể rút ra một kết luận: Người đàn ông Mỹ của thời kỳ Phục Hưng có thể không có đến một ngày ngồi không trong suốt cuộc đời. Trong suốt 84 năm cuộc đời, ông đã nổi bật với nhiều vai trò khác nhau: một tác giả, thợ in, chính trị gia, giám đốc sở bưu điện, nhà thơ trào phúng , nhà đầu tư, nhạc sỹ và nhà ngoại giao.

Có nhiều điều chúng ta có thể học từ thói quen làm việc và quan điểm của Benjamin Franklin về cuộc sống để tăng hiệu suất làm việc của chính chúng ta.

Dưới đây là năm cách đã giúp Franklin vượt qua ám ảnh về sự lười nhác và những ngày bị lãng phí:

1. Lập ra một nhóm và chia sẻ kiến thức

Khi Franklin 21 tuổi, ông vẫn còn là một thợ in sống chật vật tại Philadelphia. Để tăng sự kết nối và học hỏi nhiều hơn về ngành của mình, ông đã sáng lập nên nhóm Junto gồm những doanh nhân muốn nâng cao nghề nghiệp và cộng đồng. Nhóm có niềm đam mê với sách nhưng sách lại khá đắt. Franklin đã giúp mở một thư viện để các thành viên của nhóm Junto có thể mua hoặc thuê sách của nhau. Cách chia sẻ kiến thức, kinh nghiệm và kết nối này đã giúp Franklin trở thành một thợ in nổi bật, được nể trọng tại Philadelphia.

Bài học cho các doanh nhân: Hãy tìm những người có tư duy giống mình và thảo luận, đối thoại, trao đổi ý tưởng với họ. Một cộng đồng trợ giúp nhau về tri thức sẽ tạo động lực cho bạn làm việc, mài sắc ý tưởng của bạn và tạo ấn tượng cho các đồng nghiệp của bạn. Các trang web như Meetup.com và các trang web khác đã tạo ra nhóm tại địa phương hoặc quốc tế một cách rất dễ dàng và đơn giản.

2. Tấn công các cơ hội

Franklin đã từng viết: “Để thành công, hãy chớp lấy các cơ hội một cách nhanh chóng như cách bạn đi đến kết luận”.

Có thể tất cả chúng ta đều đồng ý nhưng khi cơ hội đến gõ cửa chúng ta thường để ý tới cách khác. Đó không phải là vì chúng ta lãng quên các khách hàng mới. Đó là vì các cơ hội thường không như cách mà chúng ta mong đợi. Chúng ta thường nghĩ rằng cơ hội chỉ tới dưới dạng một quả trứng vàng, một tấm vé số trị giá triệu đô hoặc một lời mời làm một công việc mới. Nhưng thường thì các cơ hội nhỏ và ít phô trương hơn.

Cơ hội gõ cửa nhà bạn mỗi khi bạn được mời đến tham dự một cuộc họp hoặc ai đó nhờ bạn giúp đỡ một việc nhỏ. Những lời mời và sự giúp đỡ nhỏ ngẫu nhiên đó không phải là những điều phiền nhiễu, chúng là các cơ hội mở ra các cánh cửa khác và giúp bạn gặp gỡ những người mới.

Những người trẻ đặc biệt giỏi trong vấn đề này. Họ vui mừng tiếp cận bất cứ thử thách nào, đó là lý do tại sao Franklin viết: “Một số người chết ở tuổi 25 nhưng đến năm 75 tuổi mới được chôn cất”.

Bài học cho các doanh nhân: Tránh trì hoãn bằng cách tận dụng tất cả các cơ hội ngay cả khi chúng có vẻ là sự phiền nhiễu. Gặp gỡ người mới, củng cố mối quan hệ bạn bè cũ và giúp các đồng nghiệp ở xa sẽ mở rộng cửa cho các cơ hội trong tương lai.

3. Thời gian là một thứ hàng hóa được cung cấp ngắn hạn

Franklin đã viết: “Đánh mất thời gian sẽ không bao giờ tìm lại được nữa”. Câu này nghe như được viết ra từ ngòi bút của một nhà thơ đang chán nản, nhưng thực ra lại là lời kêu gọi truyền cảm hứng cho hành động.

Franklin đã làm việc, sáng tạo và sống với ý thức rõ ràng là thời gian rất khan hiếm. Ông không bao giờ để sự tò mò và sáng tạo của mình sang ngày hôm sau.

Franklin đã tranh đấu cho chủ đề này rất nhiều. Ông đã viết: “Bạn có thể trì hoãn, nhưng thời gian sẽ không và mất thời gian sẽ không bao giờ có thể tìm lại được”.

Bài học cho các doanh nhân: Những người hay trì hoãn nên coi thời gian là một nguồn lực quí hiếm. Mỗi ngày phải là một phòng thí nghiệm để bạn làm việc, khám phá và tạo dựng chứ không phải là một cái xà lim nơi bạn chờ đợi một cách thiếu kiên nhẫn một giờ nghỉ giải lao đầy may mắn.

4. Tạo ra một danh sách

Cùng với việc phát minh ra thanh sét và kính hai tròng, Franklin cũng được biết đến với việc phát minh ra danh sách những ưu và nhược điểm. Khi viết cho Joseph Priestly, ông đã mô tả cách giải mình đã giải quyết những quyết định khó khăn bằng cách chia một tờ giấy thành hai cột ưu và nhược điểm. Sau đó, ông viết ra những mặt hay nhất và dở nhất của một sự lựa chọn khó khăn cụ thể và loại trừ những ưu và nhược điểm làm trì hoãn nhau. Phía cột có nhiều điểm còn lại sẽ bị loại.

Bài học dành cho doanh nhân: Những người hay trì hoãn sẽ thật khôn ngoan nếu thường xuyên tạo ra các danh sách ưu và nhược điểm. Hãy viết ra và bạn sẽ thấy những ưu và nhược điểm của những hành động nhất định có thể tạo ra hiệu suất. Đối mặt với những nhược điểm có thể tạo động lực còn thừa nhận ưu điểm có thể truyền cảm hứng.

5. Có thể thất bại thường xuyên, thất bại nặng nề nhưng đừng chờ đợi thất bại

Mặc dù Franklin là một nhà phát minh có tài nhưng chúng ta có thể chắc chắn rằng cuốn sổ nháp của ông chứa rất nhiều ý tưởng xa vời và dễ thất bại. Không phải mọi thứ Franklin viết ra đều thẳng thắn, hay và đầy chất trí tuệ. Và với Franklin thì điều đó hoàn toàn bình thường.

Franklin đã viết: “Đừng sợ sai lầm. Bạn sẽ vấp phải thất bại nhưng hãy tiếp tục vươn lên”.

Những người hay trì hoãn thường rơi vào trạng thái không hành động gì cả vì sợ thất bại. Họ muốn những nỗ lực đầu tiên của mình phải hoàn hảo và cuối cùng thì không bao giờ cố gắng làm bất cứ việc gì dù có quan trọng hay không.

Mặt khác, những người thỉnh thoảng mới trì hoãn cũng rất dễ thất bại. Franklin cũng cảnh báo là phải chống lại điều này và bình luận thêm: “Thiếu chuẩn bị có nghĩa là bạn đang chuẩn bị để thất bại”.

Bài học cho doanh nhân: Đừng mong chờ những điều hoàn hảo. Nhưng cũng đừng nhảy vào những thứ với tâm thế cầm chắc thất bại hoặc mong chờ thất bại.

Sự trì hoãn là một trong những vị khách không mong muốn thường xuất hiện bất ngờ và sẽ không chịu rời đi dù bạn có đưa ra bao nhiều lời bóng gió đi nữa. Đó là mối phiền toái không thể tránh nhưng có thể kiểm soát được.

Nếu vẫn thất bại bạn có thể dựa vào câu nói sau của Franklin để củng cố quyết tâm của mình: “Hãy viết ra một thứ gì đó đáng để đọc hoặc làm một việc gì đó đáng để viết”.

(Dịch từ Inc)

Nguồn: hoclamgiau.vn

http://dn.ibg.com.vn/vn/ky-nang-chuyen-nghiep/-5-bai-hoc-cho-doanh-nhan-tu-Ben-Franklin

CÔNG TY IBG - TƯ VẤN VÀ ĐÀO TẠO DOANH NGHIỆP

14/03/2013

SỨ MỆNH CỦA IBG

VISION:

IBG là công ty tư vấn phát triển quản lý Tin Cậy nhất Việt Nam.

MISSION:

Sứ mệnh của IBG là trợ giúp các tổ chức và doanh nghiệp phát triển năng lực quản lý, nâng tầm sức mạnh cạnh tranh, rút ngắn sự chờ đợi của các nhà lãnh đạo, góp phần xây dựng xã hội tri thức và quan hệ nhân sự hài hòa.

CORE VALUES:

>> Reliable: Nỗ lực hết sức mình vì sự phát triển của Khách hàng;

>> Innovative: Đề cao sức mạnh tri thức Đổi mới và sự Nhạy cảm văn hóa;

>> Passionate: Môi trường phát triển những con người Cam kết, Sáng tạo và Đam mê học hỏi.

http://ibg.com.vn/gioi-thieu/su-menh-cua-ibg/

IBG | Tư vấn quản lý | Tái cơ cấu tổ chức | Tư vấn chiến lược | Quản trị nguồn nhân lực | Đào tạo doanh nghiệp

14/03/2013

7 ĐIỀU 'NHẬN DẠNG' NHÂN VIÊN TÀI NĂNG

Các gợi ý giúp nhà quản lý có dịp hiểu thêm về những khác biệt của những nhân viên có tài của mình.

Tác giả của quyển sách nổi tiếng Sức mạnh của 6 sigma – Subir Chowdhury, trong một ấn phẩm khác nói về nhân tài (The Talent Era), có đưa ra các gợi ý giúp các nhà quản lý có dịp hiểu thêm về những khác biệt của những nhân viên có tài của mình và có thể phân biệt họ với những nhân viên còn lại.
Từ đó, nhà quản lý có giải pháp ứng xử thích hợp để sử dụng tốt nhất những người như vậy. Theo ông, người tài có bảy điều ít được biết đến như sau:

1. Tìm kiếm ước mơ

Người tài luôn săn tìm ước mơ. Nếu ban đầu chưa phải là ước mơ thì dần họ sẽ xác định là ước mơ và luôn xem đó là những mục tiêu tiếp theo của mình.

2. Biết rõ được điểm mạnh và yếu của mình

Họ luôn biết mình mạnh yếu ra sao. Và luôn có xu hướng tự mình chuyển dần các điểm yếu thành thế mạnh, cũng như biết cách nâng cao những thế mạnh hiện có của họ. Sự tự trân trọng bản thân, chứ không phải là sự tự mãn, làm cho họ phân biệt với những trường hợp “giả”. Cũng nhờ biết rõ những mạnh yếu của mình mà họ biết cách làm cân bằng cuộc sống.

3. Nuôi dưỡng tinh thần kỷ luật và sự quyết tâm

Tinh thần kỷ luật và sự quyết tâm sẽ là con đường chuyển mơ ước thành hiện thực. Rất nhiều tài năng không thành công do thiếu kỷ luật với chính mình trong khi lại quá dư giả sự đam mê. Khi có thể khép mình vào kỷ luật, họ biết cách tập trung vào công việc và cùng với sự quyết tâm, họ biết cách làm xuất hiện những gì mà mình đã ước mơ.

4. Các ý tưởng và hành động luôn không tách rời nhau

Những người có tài luôn biết cách chuyển các ý tưởng thành hành động, tương phản với rất nhiều người có những ý tưởng cực tốt nhưng không kết nối được với chuỗi hành động tương xứng để hiện thực hóa điều đó. Một trong các giải pháp trong thực tế để làm được những điều này là thông qua thực hiện các dự án, qua đó giữ cho các hành động luôn có được sự kết nối này.

5. Luôn lạc quan

Người có tài cũng được thoải mái lựa chọn cách nhìn nhận mọi việc. Nhưng phần lớn là họ sẽ nhìn vào mặt sáng, mặt tích cực của vấn đề. Họ hay có thói quen chuyển các vấn đề mang ý nghĩa đang là “không” thành các vấn đề có kết cục sẽ là “có”. Sự lạc quan này là mặt biểu hiện của sự tự tin thật sự. Ngoài bản thân, người tài còn có xu hướng giúp người khác quanh họ cùng có được một thái độ nhìn nhận các sự việc từ góc độ lạc quan. Các nhìn nhận ấy là bền vững, không phải chỉ là cái nhìn hình thành duy nhất từ cảm xúc của họ, mà có được ảnh hưởng từ những tầm nhìn mà họ đã xây dựng nên từ trước.

6. Không bao giờ bỏ cuộc

Những người có thực tài khi đã quyết định làm việc gì thì họ khó mà bỏ cuộc. Ngay cả sự thành công đôi khi phải đến muộn màng rất nhiều năm sau đó. Sự kiên trì này do xuất phát từ trái tim, nơi họ có sự đam mê, và do vậy họ bền bỉ hướng về mục tiêu của mình, đôi khi rất gian nan, mà họ đã chọn.

7. Luôn thể hiện tinh thần sẵn sàng cho bước đi tiếp theo

Việc thể hiện tinh thần sẵn sàng cho bước đi tiếp theo cũng là một biểu hiện thường thấy ở họ. Khi những người như vậy chiếm lĩnh được mục tiêu, họ lại tiếp tục mở ra các mục tiêu cao hơn, thách thức hơn. Với họ, mỗi sự thành công lại là điểm khởi đầu cho một sự thành công tiếp theo mà họ đang hướng tới. Có vẻ như trong mỗi chặng đường tiến tới, họ luôn mang theo một tinh thần sẵn sàng cho một giai đoạn tiếp theo sau. Và đó cũng là một đặc điểm dễ thấy từ họ.

Theo Trương Chí Dũng - Giám đốc R&D, Công ty Le&Associates

12/03/2013

TIẾP CẬN QUẢN TRỊ HÀI HÒA

Trong các bài giảng về quản trị nhân lực, tôi hay nhắc tới tiêu chí để đánh giá sự lành mạnh của một tổ chức thể hiện qua sự đồng nhất giữa mục tiêu cá nhân với mục tiêu của tổ chức. Theo đó, một tổ chức lành mạnh là tổ chức trong đó các thành viên cùng nỗ lực theo đuổi các mục tiêu của tổ chức để đạt được các mục tiêu cá nhân. Ngược lại, mỗi người chỉ làm việc tốt khi họ tìm thấy niềm vui và sự hứng khởi trong công việc. Thành công của các nhà quản lý là tạo lập môi trường tổ chức có được sự thấu suốt cao nhất trong hoạt động quản lý kinh doanh. Tuy nhiên, đây lại là một thách thức ngày càng nặng nề đối với các nhà quản trị doanh nghiệp bởi các sức ép từ thị trường và nội bộ doanh nghiệp.

Thực tiễn kinh doanh đang đặt các doanh nghiệp phải đối mặt với những đòi hỏi ngày càng cao trong việc thỏa mãn các nhu cầu của khách hàng và mức độ cạnh tranh trên thị trường. Điều này đã đặt các nhà lãnh đạo trước bài toán về sự thiếu hụt khả năng cung ứng sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp theo các chuẩn thị trường. Sự thiếu hụt này đã trở thành động lực đưa các nhà quản trị doanh nghiệp bước ra khỏi văn phòng để đến với các chương trình đào tạo quản trị kinh doanh như MBA, Mini-MBA, CEO chuyên nghiệp, Kỹ năng quản trị. Kiến thức mới mẻ từ các chương trình đào tạo đã giúp các nhà quản lý bước đầu lý giải được những khúc mắc trong quản lý thường nhật. Tuy vậy, sự hoang mang của các nhà quản lý vẫn còn nguyên khi nghĩ đến việc áp dụng các nội dung đã học vào doanh nghiệp. Điều này nằm ở vế thứ hai dưới đây.

Yêu cầu đổi mới quản lý hiện hữu trong hầu hết các doanh nghiệp do những đòi hỏi của thị trường, nhưng các nhà lãnh đạo vẫn cảm thấy hoang mang và thiếu tự tin. Cảm xúc này không phải là các nhà lãnh đạo doanh nghiệp không đủ can đảm hành động mà thể hiện sự chưa sẵn sàng của tổ chức trên các khía cạnh sau. Các doanh nghiệp từ lâu sống trong trạng thái ổn định, thiếu thông tin từ bên ngoài, nên các nhà lãnh đạo không tìm được tiếng nói chung với tổ chức trong việc nâng cao hiệu quả quản lý, đặc biệt, sự ủng hộ của đội ngũ quản lý cấp trung. Đội ngũ này có vai trò quyết định trong việc thực thi chính sách quản lý và hiệu quả hoạt động của tổ chức. Trong đa số các tổ chức, đội ngũ quản lý này thường đi lên từ chuyên môn và kinh nghiệm, thiếu tư duy và kỹ năng quản trị hiện đại, nhưng họ lại là những “công thần” và hiện đang giữ “nồi cơm” của cả công ty. Bên cạnh đó không khí sự trì trệ, thụ động của toàn tổ chức cũng giúp sức rất nhiều cho việc duy trì những thói quen cũ.

Vì vậy, khi áp dụng các kiến thức quản trị mới các nhà quản lý cần lưu ý một số khía cạnh sau:

1. Nhà quản lý cần lưu tâm đến một vài đặc điểm của người lao động như: tư duy theo cảm xúc, thích thì ủng hộ, không thích là phản đối, chứ không suy nghĩ bằng lý trí theo lẽ “nói phải củ cải cũng nghe”; không phải tất cả các thành viên trong doanh nghiệp đều tư duy theo hướng chiến lược, bắt đầu từ mục tiêu và tầm nhìn, mà cũng có không ít thành viên thành viên sẽ “suy bụng ta ra bụng người”; và sự lo sợ mất quyền lợi. Vì thế, không nên đặt mục tiêu thay đổi mọi thứ ngay một lúc.

2. Không nên áp dụng máy móc hay quá kỹ thuật các giải pháp quản trị học được từ giảng viên, càng không nên mất thời gian xin ý kiến về các vấn đề cụ thể. Bởi vì, giải pháp tốt nhất là giải pháp phù hợp nhất với doanh nghiệp, chỉ những người bên trong mới nắm được như thế nào là phù hợp. Vì thế nhà lãnh đạo nên học phương pháp tư duy và cách tiếp cận giải quyết vấn đề, sau đó chia sẻ nhận thức này với đội ngũ quản lý cấp trung, hoặc cử họ đến các chương trình đào tạo phù hợp. Một khi có tư duy đúng các thành viên trong tổ chức sẽ đưa ra những giải pháp phù hợp nhất. Áp dụng các giải pháp kỹ thuật ngay từ đầu thiếu đi sự thống nhất về tư duy và nhận thức, doanh nghiệp dễ bị rơi vào khiên cưỡng, mất phương hướng, hay có thể đổ vỡ.

3. Rất khó hoặc phải mất rất nhiều thời gian chúng ta mới có thể quen được với tính nề nếp hay kỷ luật cao như người Bắc Âu hay tính tự kiểm soát của người Nhật Bản. Vậy nên, không khí “hội hè” sẽ làm mọi người cảm thấy dễ chịu, tạo cảm hứng cho người lao động.

TS. ĐỖ TIẾN LONG

CÔNG TY IBG - TƯ VẤN VÀ ĐÀO TẠO DOANH NGHIỆP

12/03/2013

11/03/2013

TRIẾT LÝ LÃNH ĐẠO HỖ TRỢ

Tiếp nối bài viết “Triết lý Lãnh đạo Phục vụ”, bài viết sau đây mang tính so sánh về hai tư duy lãnh đạo hiện đại: Lãnh đạo phục vụ - Servant Leadership và Lãnh đạo hỗ trợ - Stewardship.

Các lý thuyết lãnh đạo truyền thống tập trung vào mối quan hệ lãnh đạo và người thừa hành theo đó người thừa hành đảm nhận những trách nhiệm do lãnh đạo giao cho. Cùng với những biến đổi trong môi trường kinh doanh và môi trường tổ chức, vai trò của nhà lãnh đạo hiện đại chuyển sang làm những người hỗ trợ, phục vụ con người và cả tổ chức.

Phong cách của họ đi theo hướng giảm dần sự chỉ đạo và kiểm soát, tập trung hỗ trợ nhân viên hoàn thành công việc. Vì thế lãnh đạo phục vụ và lãnh đạo hỗ trợ đại diện cho tư duy hướng trọng tâm đến người thừa hành. Lãnh đạo phục vụ và lãnh đạo hỗ trợ luôn đặt người khác lên trước cá nhân mình, coi đó như phương thức lãnh đạo thành công trong thế kỷ 21.

Lãnh đạo hỗ trợ - Stewardship là kiểu lãnh đạo đặt cấp dưới vào vị trí trung tâm, giao quyền cho cấp dưới, giúp cấp dưới phát triển, đạt được các mục tiêu cá nhân và tổ chức, để cấp dưới ra quyết định, tự kiểm soát công việc của họ. Mô hình lãnh đạo này yêu cầu ít sự chuyên quyền và kiểm soát cấp dưới, chủ yếu tạo ra môi trường phối hợp nhóm để mọi người làm việc cùng nhau, hoàn thành các mục tiêu của tổ chức. Lãnh đạo hỗ trợ thành công dựa trên 4 thành tố sau:

Định hướng phối hợp nhóm mạnh: Lãnh đạo hỗ trợ sẽ phát huy sức mạnh trong môi trường phối hợp nhóm, nhân viên và lãnh đạo cùng nhau thiết lập các mục tiêu và lựa chọn chiến lược thực hiện trong bối cảnh thị trường biến động. Vai trò của lãnh đạo chủ yêu mang tính hỗ trợ quá trình, ít sự chuyên quyền. Trong những tổ chức thiếu tinh thần phối hợp nhóm, nhà lãnh đạo phải thực hiện vai trò thúc giục, kiểm soát và chỉ đạo, thì lãnh đạo hỗ trợ sẽ phá sản.
Phi tập trung quá trình ra quyết định: Lãnh đạo hỗ trợ được thực thi khi quyền hành và quyết định trong tổ chức được phân tán xuống các cấp thực hiện và các nhân viên tương tác trực tiếp với khách hàng. Chỉ trong điều kiện nhân viên được trao quyền và mối quan hệ cấp trên cấp dưới lành mạnh lãnh đạo hỗ trợ mới tạo được hiệu quả, nếu thiếu tiền đề này, lãnh đạo hỗ trợ sẽ là phi thực tế.
Quan hệ bình đẳng: Lãnh đạo hỗ trợ sẽ phát huy trong điều kiện có nhận thức rõ ràng về mối quan hệ bình đẳng giữa cấp trên và cấp dưới, theo kiểu đối tác hơn là cấp bậc. Trung thực, tôn trọng và tin tưởng lẫn nhau là những biểu hiển của quan hệ bình đẳng. Trong đó nhà lãnh đạo tìm kiếm các cơ hội hỗ trợ hơn là quản lý cấp dưới.
Trả lương theo hiệu suất công tác: Lãnh đạo hỗ trợ đặt trách nhiệm cao về phía nhân viên. Vì vậy, để áp dụng thành công, tổ chức phải thiết kế lại hệ thống đãi ngộ phù hợp và sát với kết quả thực hiện nhiệm vụ. Những nhân viên với trách nhiệm và quyền hạn cao phải được đãi ngộ theo kết quả công việc cuối cùng. Nếu không tuân thủ nguyên tắc này, lãnh đạo hỗ trợ không thể bền vững.
Các nhà lãnh đạo theo triết lý hỗ trợ có khả năng tạo nên cơ hội phát triển cho các tổ chức trong môi trường năng động, bởi vì, họ không chỉ lãnh đạo mà còn huấn luyện cấp dưới biết lãnh đạo. Tập trung vào con người đồng nghĩa với việc khuyến khích sự sáng tạo, nhiệt tình và cam kết với công việc. Để phát huy khả năng lãnh đạo hỗ trợ, các nhà lãnh đạo cũng cần phát triển bốn thành tố là định hướng phối hợp nhóm, phi tập trung quyết định, quan hệ bình đẳng và trả lương theo hiệu suất công tác.

Lãnh đạo phục vụ - Servant Leadership: Lãnh đạo phục vụ luôn vượt qua các lợi ích của bản thân để đáp ứng mong muốn của những người khác bằng cách giúp họ phát triển tính chuyên nghiệp và cảm xúc. Các nhà lãnh đạo phục vụ luôn nghĩ về trách nhiệm đạo lý với những người khác, coi lãnh đạo như cơ hội gánh vác trọng trách chứ không dẫn dắt từ trên cao. Lãnh đạo phục vụ dựa trên bốn thành tố như sau:

Giúp đỡ người khác phát hiện tiềm năng: Lãnh đạo phục vụ có vai trò giúp cấp dưới phát hiện điểm mạnh tiềm ẩn tạo ra sự khác biệt. Điều này đòi hỏi nhà lãnh đạo có được sự đồng cảm với hoàn cảnh của người khác. Lãnh đạo phục vụ không ngần ngại bày tỏ cả những điểm yếu của mình.
Xây dựng và duy trì niềm tin của cấp dưới: Lãnh đạo phục vụ có được niềm tin của cấp dưới bằng sự trung thực và đúng đắn trong lời nói. Họ không có gì phải dấu diếm, và họ sẵn lòng từ bỏ quyền hành, tiền thưởng, sự ghi nhận hay quyền kiểm soát.
Phục vụ nhu cầu của người khác hơn bản thân: Đặc tính của lãnh đạo phục vụ là mong muốn giúp đỡ, hơn là đạt được quyền hành và kiểm soát người khác. Họ làm những gì tốt cho người khác, và quyết định vì tương lai của người khác hơn là của mình.
Lắng nghe hiệu quả: Lãnh đạo phục vụ không áp đặt ý chí của họ lên những người khác, mà chuyên chú lắng nghe những vấn đề người khác đang gặp phải, rồi hướng nỗ lực hành động của mọi người theo cách tốt nhất. Lãnh đạo phục vụ luôn bày tỏ sự tin tưởng và cam kết với người khác hơn các kiểu lãnh đạo khác.
Lãnh đạo hỗ trợ và lãnh đạo phục vụ là hai triết lý lãnh đạo mới, phù hợp trong điều kiện trình độ chuyên môn và tính chuyên nghiệp của cấp dưới đã hoàn thiện, tổ chức đối mặt với môi trường kinh doanh biến động. Hai triết lý lãnh đạo này phát huy hiệu quả qua những tiền đề khác nhau, nhưng có chung nền tảng là uỷ quyền cho cấp dưới để họ làm tốt nhiệm vụ, coi lãnh đạo như người hỗ trợ, phục vụ mọi người trong tổ chức. Đây là những định hướng lãnh đạo mới, thay thế sự chỉ đạo bằng sự phục vụ. Theo đuổi hai triết lý này đòi hỏi những cam kết rất cao của nhà lãnh đạo.

TS. ĐỖ TIẾN LONG

(Theo Leadership của Lussier R.N & Achua C.F)

CÔNG TY IBG - TƯ VẤN VÀ ĐÀO TẠO DOANH NGHIỆP

11/03/2013

NHỮNG DOANH NHÂN VIỆT GÂY SỐT TRÊN BÁO NƯỚC NGOÀI

Doanh nhân Phạm Nhật Vượng, Chủ tịch Tập đoàn Vingroup vừa được tạp chí Forbes xếp hạng trong danh sách tỷ phú thế giới. Ông xếp thứ 974, với số tài sản tương đương 1,5 tỷ USD, chủ yếu nhờ 53% cổ phần trong Vingroup.

Tỷ phú Việt Nam đầu tiên được Forbes vinh danh

Ngoài việc lọt vào danh sách 1.426 tỷ phú thế giới, ông Vượng cũng lọt Top 20 gương mặt mới nổi bật của Forbes năm 2013.

Ông Vượng trở thành tỷ phú đô la đầu tiên trên sàn chứng khoán Việt Nam từ ngày 7/3/2011, liên tục giữ vị trí người giàu nhất trên sàn chứng khoán trong các năm 2010, 2011 và 2012.

Bí mật thành công của ông Vượng là tập trung vào phân khúc khách hàng trẻ - những người mong muốn có cuộc sống tốt hơn so với thế hệ trước. Vì thế, ông không chỉ xây những khu nhà, biệt thự mà còn kèm với đó là cả bệnh viện, văn phòng, trung tâm mua sắm và các dịch vụ hỗ trợ.

Hiện, Vingroup mà ông nắm phần lớn cổ phần có một danh mục đầu tư với 31 dự án bất động sản khắp cả nước, trong đó 12 dự án đã được hoàn thành, 3 dự án đang được xây dựng và phần còn lại đang trong giai đoạn quy hoạch.

Ông Vượng ước mơ, biến đường phố của Hà Nội và Sài Gòn của Việt Nam trở nên hiện đại tương tự như Singapore hay Hong Kong.

CEO đầu tiên Việt Nam được vinh danh ở bảng xếp hạng Châu Á

Mới đây, Tạp chí Quản trị Doanh nghiệp châu Á (có trụ sở tại Hong Kong) bình chọn bà Mai Kiều Liên, Chủ tịch HĐQT kiêm Tổng giám đốc Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam (Vinamilk) là một trong những CEO (Tổng giám đốc) xuất sắc của Châu Á trong lĩnh vực Quan hệ với nhà đầu tư.

Giải thưởng này nằm trong khuôn khổ cuộc bình chọn "Những cá nhân/công ty xuất sắc nhất Châu Á 2012" của tạp chí trên, với quá trình khảo sát kéo dài 7 tháng vào năm ngoái. Kết quả được lập ra dựa trên sự đánh giá của bạn đọc và phỏng vấn các nhà đầu tư liên quan.

Đây cũng là lần thứ hai bà Mai Kiều Liên được Tạp chí Quản trị doanh nghiệp Châu Á vinh danh. Vào tháng 5/2012, bà đã được tạp chí này bình chọn và trao giải thưởng nhà lãnh đạo doanh nghiệp xuất sắc nhất khu vực Châu Á trong lĩnh vực Quản trị doanh nghiệp.

Hồi tháng 2 năm ngoái, bà Mai Kiều Liên cũng được tạp chí Forbes vinh danh trong hàng ngũ 50 nữ doanh nhân quyền lực nhất khu vực Châu Á.

Công ty Vinamilk của bà Liên trong năm 2012 đã đạt doanh thu hơn 27.300 tỷ đồng, nộp ngân sách nhà nước hơn 2.900 tỷ đồng.

Hiện, Vinamilk có một nhà máy sản xuất sữa ở New Zealand và 11 nhà máy sản xuất trong nước. Mục tiêu của hãng là lọt vào danh sách 50 công ty sản xuất sữa lớn nhất thế giới năm 2017.

Tỷ phú Việt đầu tiên có "ảnh hưởng nhất tại Đông Nam Á"

Tháng 9/2011, Chủ tịch Hoàng Anh Gia Lai Đoàn Nguyên Đức là người Việt Nam duy nhất được Wall Street Journal bầu chọn vào danh sách những doanh nhân có ảnh hưởng nhất tại khu vực Đông Nam Á.

Chủ tịch Hoàng Anh Gia Lai đứng thứ 29 trong danh sách 29 doanh nhân quyền lực nhất Đông Nam Á và được Wall Street Journal coi là có vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy kinh tế - đặc biệt là kinh tế tư nhân Việt Nam.

Bản thân ông Đức cũng là một trong những doanh nhân giàu có nhất Việt Nam và luôn có ước mơ trở thành một tỷ phú thế giới.

Năm 2008 và 2009, ông Đức liên tiếp xếp ở vị trí thứ nhất trong danh sách những người giàu nhất Việt Nam. Năm 2012, ông xếp ở vị trí thứ hai sau ông Phạm Nhật Vượng, với tổng tài sản 5.600 tỷ đồng.

Hoàng Anh Gia Lai hiện đang thoát dần khỏi tình trạng nguồn thu phụ thuộc chủ yếu vào các dự án bất động sản trong nước. Tập đoàn này đang chuyển dần mũi nhọn sang cao su với 51.000ha cây công nghiệp loại này tại Lào, Việt Nam và Campuchia. Một số tính toán cho thấy, khi toàn bộ diện tích này được khai thác sẽ mang về cho Hoàng Anh Gia Lai khoảng 300 triệu USD/năm. Bên cạnh đó, dự án bất động sản 300 triệu USD tại Yangon có thể mang lại cho tập đoàn này cả tỷ USD nếu thị trường Myanmar nóng lên trong vòng 5 năm tới. Đồng thời, các dự án cao su, mía đường ở Lào... cũng là một tài sản tiềm năng lớn của đại gia này.

Doanh nhân Việt đầu tiên gặp Chủ tịch Hội đồng Châu Âu

Ông Đặng Thành Tâm là doanh nhân Việt Nam duy nhất được tiếp đón ngài Herman Van Rompuy, Chủ tịch Hội đồng châu Âu sang thăm Việt Nam trong chuyến thăm từ ngày 31/10/2012 tới ngày 2/11/2012.

Ông Đặng Thành Tâm là Chủ tịch Tập đoàn Đầu tư Sài Gòn (SGI), được biết đến là một doanh nhân thành đạt, "thu nhập" kha khá danh hiệu do các tổ chức trao tặng, mà nổi bật hơn cả phải kể đến "người giàu nhất Việt Nam" năm 2007. Năm 2008, 2009 và 2010, ông đứng ở vị trí thứ ba trong bảng xếp hạng này dựa trên giá trị cổ phiếu sở hữu.

Ngoài ra, ông Tâm còn giữ vị trí "cầm cương" trong những công ty đã niêm yết trên các sở giao dịch chứng khoán đó là: Chủ tịch Tập đoàn Đầu tư Sài Gòn, Chủ tịch Công ty Phát triển đô thị Kinh Bắc, Công ty Đầu tư và Công nghiệp Tân Tạo…

Không chỉ tham gia kinh doanh, ông Đặng Thành Tâm tham gia tích cực vào hoạt động hội nhập kinh tế quốc tế. Năm 2006, ông là thành viên hội đồng tư vấn kinh doanh APEC, thành viên tư vấn cao cấp chương trình hỗ trợ kỹ thuật hậu WTO của Chính phủ Việt Nam, chủ tịch diễn đàn doanh nghiệp Việt – Nhật. Năm 2011, ông là thành viên tư vấn Diễn đàn kinh tế thế giới (WEF).

Tính đến nay, Tập đoàn đầu tư Sài Gòn của ông có tổng số vốn đầu tư tại các dự án đã công bố lên tới 16 tỷ USD. Nhiều người tỏ ra hoài nghi về con số "khủng" này. Tuy nhiên, những gì mà đại gia Đặng Thành Tâm làm được và đang có, cũng là niềm mơ ước của nhiều người.

"Chúa đảo" Tuần Châu lên báo Nhật

Hãng tin JIJI Press của Nhật vừa đăng tải bài viết của Giáo sư Tsuboi về “Chúa đảo” Tuần Châu - Đào Hồng Tuyển sau khi hai người có cuộc hội ngộ trước Tết Nguyên đán.

Bài báo có đoạn: "Trước Tết Nguyên đán, tôi nhận lời của Bí thư tỉnh ủy Quảng Ninh, về việc hỗ trợ Quảng Ninh trở thành một đầu tàu của phía Việt Nam trong hoạt động hợp tác Nhật - Việt, giúp tỉnh trở thành một ’Hội An của thế kỷ 21’. Nhân dịp này, tôi đã có cơ hội gặp ông Đào Hồng Tuyển (58 tuổi), Chủ tịch tập đoàn Tuần Châu".

Bài báo nói về cuộc trò chuyện giữa hai người và giáo sư Tsuboi hết lòng ca ngợi tài kinh doanh thao lược của chúa đảo Tuần Châu. Giáo sư này viết, ông (tức Đào Hồng Tuyển - PV) đã đầu tư vào bất động sản, phát triển khu du lịch, xây dựng khu đô thị mới và khai thác các kim loại quý. Hơn 40 tuổi, ông đã có trong tay một gia sản khổng lồ và trở thành một trong một số ít những người giàu có của Việt Nam. Ngoài ra ông cũng được biết đến như một nhà hoạt động xã hội có nhiều hoạt động quyên góp từ thiện với số tiền lớn.

Ngoài sở hữu đảo du lịch quốc tế Tuần Châu (Quảng Ninh), hiện giờ ông Đào Hồng Tuyển sở hữu 14 công ty, 34 nhà máy xí nghiệp với cả vạn công nhân… Có nhiều tin đồn liên quan tới tài sản mà đại gia này đang sở hữu, trong đó có tin đồn ông Đào Hồng Tuyển có tới 2 tỷ đô la. Tuy nhiên, ông Tuyển khẳng định, ông chưa bao giờ công bố tài sản của mình như vậy. Ông Tuyển thẳng thắn: "Đó chỉ là chuyện phiếm". Tuy nhiên, dư luận không có gì nghi ngờ về sự siêu giàu của vị "chúa đảo" Tuần Châu này.

Những doanh nhân đề cập trong bài viết được coi là những tỷ phú đã "mang chuông đi đánh xứ người". Họ đã làm cho hình ảnh Việt Nam trở nên giàu có hơn trong mắt bạn bè quốc tế. Và những gì họ làm được thật khiến bạn bè thế giới nể phục.


Nguồn: Kiến thức

CÔNG TY IBG - TƯ VẤN VÀ ĐÀO TẠO DOANH NGHIỆP

07/03/2013

TRIẾT LÝ KAIZEN VÀ LÃNH ĐẠO DOANH NGHIỆP

Người Nhật Bản đã rất thành công với triết lý quản lý Kaizen. Với động lực Kai Zen - "Thay đổi" để 'Tốt hơn" trên nền các yêu cầu quản lý 5S: Seiri -Sàng lọc (Sort) - Seiton - Sắp xếp (Simply) - Seiso - Sạch sẽ (Shine) - Seiketsu - Săn sóc (Standardize) - Sh*tsuke - Sẵn sàng(Sustain) các công ty Nhật Bản không chỉ tạo ra các sản phẩm bền, đẹp, được ưu chuộng, mà cả niềm tự hào và sự ngưỡng mộ đối với đất nước Mặt trời mọc.

Người Nhật Bản đã rất thành công với triết lý quản lý Kaizen. Với động lực Kai Zen - "Thay đổi" để ’Tốt hơn" trên nền các yêu cầu quản lý 5S: Seiri -Sàng lọc (Sort) - Seiton - Sắp xếp (Simply) - Seiso - Sạch sẽ (Shine) - Seiketsu - Săn sóc (Standardize) - Sh*tsuke - Sẵn sàng(Sustain) các công ty Nhật Bản không chỉ tạo ra các sản phẩm bền, đẹp, được ưu chuộng, mà cả niềm tự hào và sự ngưỡng mộ đối với đất nước Mặt trời mọc. So sánh với tư duy quản trị hiện đại phương Tây, hai trọng tâm nhà quản lý cần hướng đến là Hiệu quả (Effectiveness) - đạt được và vượt các mục tiêu đặt ra - và Hiệu suất (Efficiency) - giảm chi phí, thì Kaizen là cách thức đạt được các mục tiêu dài hạn thông qua sự nỗ lực bền bỉ trên từng hoạt động cụ thể và chi tiết. Đó là tư duy quản lý cải tiến liên tục “Continuous improvement” trên tiến trình hướng đến mục tiêu, hay chính là tư tưởng Á Đông "Đường dài vạn dặm cũng bắt đầu từ những bước chân nhỏ". Ưu điểm rõ rệt của Kaizen so với phương thức quản lý phương Tây là không gặp phải hiện tượng mâu thuẫn giữa hiệu quả và hiệu suất trong quá trình ra quyết định, vì triết lý Kaizen mang trong nó sự nhất quán và bền bỉ của "Đạo". Bởi vậy, Keizen là sự cam kết đạt được các mục tiêu dài hạn qua sự hoàn thiện của từng chi tiết và hành động cụ thể. Ngày mai tốt đẹp phải bắt đầu từ sự chu đáo, tận tâm trong từng hành động của hôm nay, hướng đến tầm nhìn dài hạn, chứ không cần sự đánh đổi hiện tại hay phiêu lưu vì tương lai. Tuy nhiên, để áp dụng thành công triết lý này, các nhà lãnh đạo phải vượt qua một số thách thức sau:

1. Chuyển từ “chỉ đạo” chiến lược sang nhà lãnh đạo “nhập thế”: trong thực tiễn quản trị, các nhà lãnh đạo thường cho mình đứng ở vị trí trên cao, tách biệt với các hoạt động thường nhật để chỉ đạo và kiểm soát các hoạt động của doanh nghiệp. Phong cách lãnh đạo này ngày càng tỏ ra kém hiệu quả, vì nhà lãnh đạo thường thiếu thông tin cập nhật trong quá trình ra quyết định. Hơn nữa, không phải lúc nào nhà lãnh đạo cũng sáng suốt để dự đoán đúng về những gì sẽ xảy ra trong tương lai. Bởi vậy, lãnh đạo phải chuyển từ phong cách “sáng suốt” sang phong cách “làm việc” hiệu quả, nhập thế vào tiến trình hoạt động của doanh nghiệp. Cụ thể là chuyển từ lãnh đạo “Nghĩ” sâu sắc, sang lãnh đạo hướng cấp dưới “Làm” tốt những công việc cụ thể.

2. Xây dựng tầm nhìn được chia sẻ trong toàn tổ chức: doanh nghiệp không thể có tương lai nếu không hướng đến tương lai với những mục tiêu thống nhất. Một tầm nhìn dài hạn sẽ tạo ra sự hứng khởi cho các thành viên, đồng thời tạo nên sự nhất quán hành động của những con người và các bộ phận trong toàn tổ chức. Nếu không chú trọng xây dựng tầm nhìn, doanh nghiệp sẽ hoạt động một cách vá víu trước những thay đổi của môi trường kinh doanh. Câu chuyện ở Matsush*ta kể lại rằng, khi công ty còn trong giai đoạn khó khăn, lại trong bối cảnh khủng hoảng kinh tế, mà mọi người không tìm thấy ông Chủ tịch đâu cả. Sau một tuần, người ta thấy ông Chủ tịch hốc hác đi ra từ nhà kho. Mọi người xúm lại hỏi ông: “Đang lúc nước sôi lửa bỏng thế này mà ông lại trốn đi đâu thế?”, “Tôi ngồi trong nhà kho để suy nghĩ về tầm nhìn của công ty trong 250 năm nữa!” – Ông Chủ tịch trả lời.

3. Sự cam kết của tất cả các thành viên trong toàn tổ chức: một mình nhà lãnh đạo không thể kéo hay ép cả tổ chức thực thi một triết lý quản lý. Áp dụng triết lý Kaizen hay bất cứ phương pháp quản trị hiện đại nào cũng đòi hỏi sự thấu hiểu về nguyên tắc, mục tiêu và phương thức thực hiện của tất cả các thành viên trong tổ chức. Vì vậy, các doanh nghiệp cần ý thức rằng đào tạo cho nhân viên và đội ngũ cán bộ quản lý là một cách đầu tư cần thiết và khôn ngoan. Bởi vì, chỉ khi có sự am hiểu và tự tin thì con người mới hiện thực hóa được các mục tiêu quản lý.


TS. ĐỖ TIẾN LONG

CÔNG TY IBG - TƯ VẤN VÀ ĐÀO TẠO DOANH NGHIỆP