13/05/2026
Đây là một số điểm tôi quan sát được sau quá trình làm việc sâu với nhiều doanh nghiệp.
Nhiều lãnh đạo nghĩ doanh nghiệp của mình cần chuyên nghiệp hoá, nên họ tuyển nhiều tướng giỏi về làm. Một số vấn đề bắt đầu lộ ra sau quyết định chuyên nghiệp hoá để mở rộng quy mô và giải phóng lãnh đạo:
1. Tuyển mãi không được, kế hoạch kinh doanh cứ đợi người tài về để thực thi, vậy là kế hoạch cứ treo ở đó, mục tiêu không đạt được với lý do thuyết phục: không tuyển được người.
2. Tuyển được nhưng không giữ được người, tổn thất chi phí và chi phí cơ hội, thậm chí công cuộc tuyển --> hoà nhập --> đào thải này diễn ra chớp nhoáng với tần suất liên tục, khiến tinh thần của lãnh đạo và đội ngũ bị ảnh hưởng rất lớn. Nhiều drama xảy ra trong giai đoạn này.
3. Lãnh đạo nghĩ mình cần thêm kiến thức nên đi học rất nhiều, mất rất nhiều tiền, rồi càng học càng sợ để đem thứ gì đó mới áp dụng vào cho công ty của mình.
4. Workload của cả doanh nghiệp quá tải, ai cũng nhiều việc, ai cũng overtime, chi phí đội lên những hiệu suất thì ngày càng đi xuống.
5. Tinh thần đội ngũ bắt đầu kiệt quệ, và lãnh đạo bắt đầu có xu hướng hi sinh để giữ người bằng việc thoả hiệp.
6. Một số doanh nghiệp đối mặt với quá trình suy thoái, khách hàng và nhân sự đồng loạt rời bỏ. Họ bắt đầu xoay qua marketing hoặc mở rộng sales.
7. Nhiều nhà lãnh đạo bắt đầu xu hướng không tin tưởng vào đội ngũ nội bộ và tìm nguồn lực ở bên ngoài vào hỗ trợ như đơn vị outsourcing. Và tất nhiên là kết quả thì cũng khó mà đo lường được, một số trường hợp dễ thấy hơn thì nó chính là sự tổn thất về tài chính. Vì bên trong nội bộ sẽ nảy sinh nghi ngờ lãnh đạo không tin tưởng mình, căng thẳng nội bộ gia tăng, hiệu suất giảm. Thay vì hướng vào công việc, thì mọi người hướng vào bóc lỗi của nhau. Từng tiểu tiết sự vụ được đưa ra mổ xẻ nhưng không giải quyết được vấn đề.
8. Nhiều nhà lãnh đạo đã kiệt quệ nhưng không tìm thấy hướng đi nào, họ buộc phải cắt giảm, một số đóng cửa công ty.
9. Một số người tìm cách chữa lành, chuyển hoá tâm thức. Trong giai đoạn này thì lãnh đạo “cực chẳng đã” buông kiểm soát công ty để thả trôi, đợi một ngày sếp tinh thần đã refresh, nội lực củng cố vững vàng để “quay lại và lợi hại hơn xưa”
10. Một số lãnh đạo vẫn tiếp tục trăn trở và đi tìm giải pháp.
Tôi thấy rất tiếc tiền, nguồn lực và cơ hội của các công ty. Có người 10 năm rồi vẫn đều đặn khởi nghiệp. Tiền kiếm được 1 chút ở chỗ này thì lại đổ sông đổ bể ở một quãng khác.
Tôi thấy không khó để nhìn thấy những mô típ chung từ các công ty, vì các triệu chứng đều na ná như nhau: lãnh đạo quá tải, không tuyển và giữ được người, không có hệ thống bài bản, mâu thuẫn nội bộ trong công ty…
Nếu để xử lý triệu chứng, tôi nghĩ vẫn xử lý được. Nhưng có thể vừa dập được đám cháy chỗ này, thì chỗ kia lại bùng lên. Và tâm trí lãnh đạo sẽ mãi không bao giờ yên mà luôn luôn kích hoạt chế độ phòng vệ, dò tìm xem có đám cháy nào chuẩn bị bùng lên không để đi dập.
Tôi tiếp cận để giải quyết bài toán này ở góc nhìn cấu trúc hệ thống, thuật ngữ mà tôi đã nhắc lại rất nhiều lần rồi. Vậy nó là gì?
Trước hết phải hiểu, doanh nghiệp là tập hợp một đội ngũ tạo thành một bộ máy, mỗi người đều có một chức năng nhiệm vụ trong đó. Đứng đầu là founder. Vậy đầu tiên trong cấu trúc hệ thống doanh nghiệp là một hệ sống, không phải của riêng founder. Founder là người kiến trúc sư thiết kế và làm cho hệ đó sống được, sinh sôi nảy nở ra tiền và các giá trị.
Tiếp tục bóc tiếp, trong hệ thống đó có gì?
Điều đầu tiên, chắc chắn sẽ bắt đầu từ founder.
Tiếp đến là đội ngũ
Sau đó hình thành hệ thống vận hành
Văn hoá doanh nghiệp được tạo ra
Hệ sống này hoạt động nhuẫn nhuyễn để tạo ra sản phẩm phục vụ khách hàng, khách hàng trả tiền. Vậy là giá trị được tạo ra.
Một nhân sự gia nhập công ty cần được sắp xếp “lặp đặt” ở đúng vị trí phát huy đúng công năng thì bộ máy sẽ tự động chạy. Đây là cái khó của founder khi đảm nhiệm vai trò “tổng công trình sư”.
Mà thường thì tôi thấy đa phần, mọi người có xu hướng bỏ qua. Cái nào mà nhanh ra tiền, có nhiều kinh nghiệm làm trước đây rồi thì làm. Rất dễ dàng nhìn thấy những founder siêu nhân: 3 đầu 6 tay, việc gì cũng đảm, đảm hết phần của nhân viên.
Thực trạng này nếu nhìn rộng ra và sâu hơn, rất dễ nhìn thấy: founder vô hình chung đã gánh thay việc của đội ngũ. Hoặc tỉ trọng chuỗi giá trị trong 1 công ty đổ dồn cho một vài key member. Đây là một thực trạng tiềm tàng nhiều rủi ro. Một khi chảy máu chất xám, nhân sự rời đi, việc kinh doanh của công ty dễ rơi vào tình trạng đứt gãy.
Để kiếm tiền thì với năng lực chuyên môn của các founder, họ thừa sức kiếm được tiền dựa trên năng lực cá nhân của họ. Nhưng để kiến tạo một thực thể sống doanh nghiệp, tôi nghĩ founder cần chuẩn bị một hành trang vững vàng, với một cấu trúc toàn diện. Thay vì hoang mang với biến động từ thị trường và nhân sự, founder tập trung vào kiến trúc hệ thống, nâng cấp và vá lỗi hệ thống, thay vì lãng phí năng lượng vào những việc làm chữa cháy. Và đây là điểm khó, vì nhiều khi nó là sự đánh đổi.
Ps: Tôi đính kèm mô hình Hệ sinh giá trị doanh nghiệp FT BOG MODEL được phát triển bởi FT HOUSE để mọi người có thể tham khảo cách kiến trúc một doanh nghiệp ở góc nhìn bao quát.
