16/10/2024
Cô Quỳnh: Anh có ngân sách cho năm tới chưa?
CEO: Ủa, anh tính toán doanh thu và chi phí xong rồi mà, chưa đủ sao?
Cô Quỳnh: % chi phí bán hàng, % chi phí giá vốn, Bao nhiêu là biến đổi, bao nhiêu cố định… anh nắm được không?
CEO: Anh chỉ tính áng và cũng không phân biến đổi, cố định như em nói.
Cô Quỳnh: Chưa đủ đâu anh! Ngân sách không chỉ đơn giản là doanh thu và chi phí. Anh phải xem xét toàn bộ dòng tiền, từ nguồn thu đến khoản chi, kể cả các quỹ dự phòng cho những trường hợp bất ngờ. Phân loại rõ ràng chi phí cố định và biến đổi để dễ dàng tính toán điểm hòa vốn, điều chỉnh chính sách giá, và kiểm soát chi phí một cách chặt chẽ.
Đừng quên còn phải lập kế hoạch vốn để xác định xem cần huy động hay giữ lại bao nhiêu cho tái đầu tư. Ngoài ra, phân bổ nguồn lực – cả về tài chính lẫn nhân sự – cũng quan trọng không kém.
CEO: Nghe phức tạp nhỉ, cụ thể là sao?
Cô Quỳnh: Ví dụ, anh dự định kiếm được bao nhiêu từ bán hàng năm sau?
CEO: Anh tính doanh thu tăng 20% so với năm nay.
Cô Quỳnh: Giả sử anh đã hoàn thành khâu thẩm định và chốt được con số mục tiêu. Nhưng liệu anh đã chuẩn bị đủ nguồn lực và chiến lược cụ thể để đạt được mục tiêu đó chưa? Đội ngũ thực thi đã được tổ chức bài bản chưa? Quan trọng hơn, anh đã thiết lập hệ thống các chỉ số đo lường và đánh giá hiệu quả để liên tục theo dõi và điều chỉnh kế hoạch khi cần thiết chưa? Nếu thiếu những yếu tố này, thì ngay cả mục tiêu đẹp đẽ nhất cũng sẽ khó mà đạt được một cách hiệu quả.
Để đạt mục tiêu đó, chi phí cố định – như lương nhân viên, thuê mặt bằng – rồi đến chi phí biến đổi, như mua nguyên liệu hay chi phí vận chuyển tăng lên nếu sản lượng tăng, anh cần bao nhiêu vốn? Cần vay hay kêu gọi cổ đông góp, tỷ lệ chia sao? Anh phải tính đến các khoản đầu tư nữa. Ví dụ, năm sau anh có định mua thêm máy móc, mở thêm chi nhánh hay đổi mới công nghệ không? Rồi còn khoản chia lợi nhuận, anh muốn chia hết cho cổ đông hay giữ lại bao nhiêu để tái đầu tư? Còn cả quỹ dự phòng nữa, nếu chẳng may có rủi ro như thị trường biến động hoặc chi phí tăng bất ngờ, thì phải có tiền sẵn để ứng phó.
CEO: Ờ, đúng là chưa nghĩ kỹ tới mấy cái này. Định mà chưa tính vào ngân sách. Đúng là nhiều thứ phức tạp quá...
Cô Quỳnh: Đúng rồi anh, ngân sách là cái nhìn tổng thể, nó giống như tấm bản đồ tài chính của doanh nghiệp anh vậy. Nếu không có nó, dễ lạc đường lắm.
CEO: Nghe hợp lý đấy. Vậy chắc anh phải ngồi tính toán lại chi tiết rồi. Nhưng nếu năm đầu làm kỹ rồi, thì năm sau cứ thế mà chạy thôi đúng không?
Cô Quỳnh: Không hoàn toàn đâu anh. Đầu năm mình chỉ mới chốt những con số tổng quát, dự báo dài hạn. Nhưng trong suốt năm, mọi thứ phải linh hoạt điều chỉnh theo từng tháng để phù hợp với những biến động thị trường. Ngân sách cho bán hàng, sản xuất, nhập hàng và chi phí vận hành cần được xem xét, cập nhật liên tục, và tốt nhất là phải thông qua trong các cuộc họp vào đầu tháng, chậm nhất là ngày 1 mỗi tháng. Chỉ có như vậy, mình mới kiểm soát sát sao được tình hình và điều chỉnh kịp thời khi có thay đổi.
Khi lập kế hoạch rõ ràng rồi, anh sẽ thấy mọi thứ dễ kiểm soát hơn nhiều. Năm đầu tiên anh mất thời gian để thiết lập mọi thứ, còn năm sau mới thực sự là lúc anh phải tối ưu mọi quy trình, chi phí, và ngân sách. Năm đầu làm vất vả nhưng năm sau điều chỉnh số và cứ thế chạy, nắn chỉnh thôi.
