Chuyên Gia ĐỖ TIẾN LONG

Chuyên Gia ĐỖ TIẾN LONG Phát triển tổ chức chiến lược thích ứng bối cảnh chuyển đổi số, định hướng lấy con người là trung tâm, văn hóa doanh nghiệp là tài sản sống còn của tổ chức.

Đỗ Tiến Long là chuyên gia tư vấn và đào tạo về Phát triển Tổ chức và Chiến lược, với các trong tâm bao gồm: Phát triển năng lực lãnh đạo, Quản trị chiến lược, Quản trị nhân lực, Văn hóa doanh nghiệp, và Tái cơ cấu phát triển tổ chức trong CĐS. Đây là những hoạt động mang tính cốt lõi, không tách dời, có tác động đan xen và bao trùm trong toàn tổ chức, luôn đòi hỏi tư duy đổi mới theo định hướng chiến lược, lấy con người và sự phát triển bền vững làm trung tâm.

Thực tế lãnh đạo, nhiều sếp rất bận bịu, họp suốt từ sáng đến đêm không hết. Bởi vì, nhiều người trong số họ nghĩ rằng: ...
04/12/2025

Thực tế lãnh đạo, nhiều sếp rất bận bịu, họp suốt từ sáng đến đêm không hết. Bởi vì, nhiều người trong số họ nghĩ rằng: bận là biểu hiện của quyền lực. Tuy nhiên, theo bài viết của Ron Carucci trên HBR: các cuộc họp kiểu cập nhật công việc, báo cáo tiến độ, xử lý sự vụ, nhân viên xếp hàng gặp sếp xin "tấu trình" đang chiếm 40-60% thời gian của lãnh đạo.

Tổ chức, doanh nghiệp càng lớn, các cuộc họp kiểu này càng không hiệu quả. Sếp càng bận họp, họp càng hăng say, tổ chức càng trì trệ, ì ạch. Dấu hiệu “họp sự vụ quá nhiều”: 1. lãnh đạo bận suốt ngày, không có thời gian cho tư duy chiến lược; 2. nhân viên chờ gặp riêng sếp mới nói chuyện; 3. các nội dung vấn đề lặp lại; 4. nhân viên thiếu tự chủ; 5. quản lý cấp dưới suy yếu, vì ai cũng “nói riêng với sếp trên”.

Carucci khuyên các lãnh đạo cấp cao nên giảm bớt số lượng các cuộc họp sự vụ, dành thời gian cho: tư duy chiến lược, xử lý vấn đề hệ thống, huấn luyện nhóm, ra quyết định cấp tổ chức. Như vậy sẽ tốt hơn khi lãnh đạo sa vào làm việc ở tầng tác nghiệp operational, thiếu chiến lược và hệ thống, mà sẽ chỉ tạo nên văn hóa rối loạn, vô hướng. Dù có vẻ ai cũng bận, trong khi hiệu quả tổ chức vẫn thấp, hiệu suất, chất lượng, tiến độ chung thấp.

Lãnh đạo cấp cao nên tập trung vào 4 việc chính:

1. Ra quyết định chiến lược và định hướng: Xác lập các ưu tiên tổ chức trong 12–36 tháng; quyết định phân bổ nguồn lực; giải quyết các vấn đề mang tính “hệ thống”. Không sa vào các tác vụ vận hành. Trọng tâm: bức tranh lớn + năng lực tổ chức.

2. Xây dựng và nâng cao hiệu suất của đội ngũ lãnh đạo cấp trung, Leadership Team. Đây là phần mà Carucci nhấn rất mạnh. Làm cho leadership team thật mạnh. Đảm bảo mọi thành viên phối hợp, đồng thuận, ít silo. Giải quyết xung đột giữa các leader ngay trong cuộc họp chung. Đội mạnh > một cá nhân mạnh. Cho cấp dưới đối mặt với áp lực thất bại, biến thành động lực nâng cao năng lực Team leadership.

3. Huấn luyện và phát triển năng lực của cấp dưới chủ chốt. Huấn luyện 1-1, khác với họp sự vụ. Lãnh đạo tập trung vào tư duy, kỹ năng, tầm nhìn của cấp dưới, không dùng huấn luyện để cập nhật công việc. Chỉ tập trung huấn luyện vào 3–5 người quan trọng nhất (“critical talent”). Ít nhưng tinh và sâu.

4. Thiết kế hệ thống và cơ chế (operating model), quy trình ra quyết định. Tổ chức cuộc họp phát huy quy tắc phối hợp, minh bạch thông tin, giao thoa giữa các phòng ban, liên bộ phận, đề cao văn hóa thành tích cao trong tổ chức. Lãnh đạo cấp cao tạo “hệ thống”, không “giải quyết từng việc”.

Tác giả khuyên các nhà lãnh đạo nên giảm 40-60% các cuộc họp sự vụ theo gợi ý như dưới đây👍:

04/10/2025

QUẢN LÝ VS CÁ NHÂN XUẤT SẮC: HAI NHÁNH CÔNG VIỆC TRONG TỔ CHỨC

Vì sao quản lý và cá nhân xuất sắc (IC – individual contributor) là hai “nghề” khác nhau, mặc dù nhiều tổ chức thường nhầm lẫn và gộp làm một. Bài viết của Zenger & Folkman trên HBR, cung cấp thêm một vài góc nhìn về khoa học và nghệ thuật quản lý, chỉ ra những điểm đáng quan tâm suy nghĩ như sau:

1. Người làm giỏi việc cá nhân (productive IC) thường mạnh về:

Tập trung vào kết quả cá nhân → làm nhanh, chính xác, vượt chỉ tiêu.

Giải quyết vấn đề một mình → ít phụ thuộc người khác.

Chuyên môn sâu → kỹ thuật, nghiệp vụ, kỹ năng cụ thể.

→ Đây là những phẩm chất giúp một người nổi bật khi tự tay xử lý công việc.

2. Quản lý lại đòi hỏi kỹ năng hoàn toàn khác:

Từ “tôi” sang “chúng ta”: không còn đo bằng việc anh tự làm bao nhiêu, mà bằng việc anh giúp người khác làm được bao nhiêu.

Kỹ năng con người: lắng nghe, phản hồi, đào tạo, truyền cảm hứng.

Chấp nhận không hoàn hảo: quản lý phải cho phép nhân viên thử – sai để học hỏi, thay vì ép theo chuẩn mực năng suất của chính mình.

Dẫn dắt thay vì kiểm soát: chuyển từ “người giỏi nhất” sang “người khai phóng tốt nhất”.

3. Mâu thuẫn cốt lõi
Người giỏi việc cá nhân thường:

Thiên về kiểm soát chi tiết → dễ thành vi mô quản lý (micromanagement).

Khó chấp nhận sai sót của nhân viên → gây áp lực, giảm sáng tạo.

Được thưởng nhờ hiệu suất riêng → nên quen suy nghĩ cá nhân hơn là tập thể.

Trong khi quản lý cần buông bớt cái tôi cá nhân để tối ưu hóa cả đội.

Vì vậy: Người giỏi nhất trong chuyên môn chưa chắc là người giỏi nhất để lãnh đạo.

Nếu tổ chức chọn sai, sẽ mất cả một IC xuất sắc và có thể có một quản lý kém.

👉 Nói gọn: năng suất cá nhân cao ≠ năng lực lãnh đạo cao, vì một bên thiên về làm việc, bên kia thiên về làm người khác làm việc.

Có 6 đặc trưng của người quản lý giỏi:

1. Mở lòng với phản hồi và thay đổi bản thân
Ý nghĩa: Người quản lý không thể cố chấp “mình luôn đúng”. Họ cần lắng nghe phản hồi từ cấp trên, đồng nghiệp, cấp dưới để điều chỉnh.

Tác động: Giúp họ trưởng thành, thích ứng với thay đổi, và làm gương cho nhân viên về tinh thần học hỏi liên tục.

2. Hỗ trợ phát triển cho người khác
Ý nghĩa: Vai trò chính của quản lý là làm cho người khác giỏi hơn. Điều này bao gồm coaching, mentoring, giao việc đúng khả năng, đưa cơ hội học hỏi.

Tác động: Khi nhân viên phát triển, cả đội mạnh lên; quản lý thực sự tạo ra “đòn bẩy” thay vì tự làm hết.

3. Mở lòng với đổi mới, sáng tạo
Ý nghĩa: Nhà quản lý giỏi không chỉ giữ nguyên cách làm cũ, mà khuyến khích thử nghiệm, chấp nhận có lúc kém hiệu quả để đổi lấy cách làm tốt hơn.

Tác động: Nuôi dưỡng văn hoá sáng tạo, giúp tổ chức thích ứng nhanh với thị trường, công nghệ, nhu cầu mới.

4. Giao tiếp tốt
Ý nghĩa: Truyền đạt mục tiêu, kỳ vọng, định hướng rõ ràng và thuyết phục. Đồng thời lắng nghe, tạo đối thoại hai chiều.

Tác động: Giảm hiểu lầm, tăng gắn kết, giúp đội thấy mình là một phần của “bức tranh lớn”.

5. Kỹ năng quan hệ con người (interpersonal skills)
Ý nghĩa: Khả năng đồng cảm, xây dựng niềm tin, xử lý xung đột, khích lệ đúng cách.

Tác động: Giữ cho tinh thần đội ngũ cao, nhân viên gắn bó và tự nguyện cống hiến, thay vì chỉ “làm cho xong việc”.

6. Hỗ trợ thay đổi tổ chức
Ý nghĩa: Không chống lại thay đổi, không kìm hãm tổ chức để giữ an toàn cho riêng mình. Họ là người thúc đẩy, đồng hành và biến thay đổi thành cơ hội.

Tác động: Giúp tổ chức triển khai chiến lược mới, thích ứng với môi trường biến động.

🔑 6 đặc trưng này đều thiên về con người, sự thích ứng, và định hướng tập thể, chứ không phải về năng suất cá nhân. Nó giải thích tại sao người giỏi việc chưa chắc đã giỏi quản lý: quản lý là khả năng tạo ra giá trị thông qua người khác.

Tất nhiên, điều này không có nghĩa là quản lý không cần chuyên môn, mà là một điều kiện cần. Tổ chức cần cân nhắc nhiều hơn trong việc đầu tư phát triển đội ngũ quản lý. Bởi vì đây là hai hướng tư duy công việc khác nhau. Không phải cứ giỏi chuyên môn, có thành tích thì sẽ quản lý tốt. Nguy cơ bố trí thăng tiến sai người sẽ dẫn tới những hậu quả tổ chức không mong muốn. Thứ nhất, tổ chức sẽ mất một người giỏi làm việc và có thêm một quản lý tồi; thua lỗ kép. Thứ hai, tinh thần đội nhóm suy giảm, nội bộ lủng củng, mâu thuẫn, mất định hướng công việc và mất động lực làm việc. Cuối cùng, bổ nhiệm sai sẽ làm cho tổ chức xơ cứng, trơ ì, quan liêu, kềnh càng, mất khả năng học hỏi thích ứng với môi trường áp lực cạnh tranh và liên tục thay đổi.

VỀ XÂY DỰNG VHDNTrong chuyên đề VHDN, có CEO đứng lên chia sẻ rằng hôm nay học em mới nhận ra suốt 10 năm qua công ty em...
19/06/2025

VỀ XÂY DỰNG VHDN

Trong chuyên đề VHDN, có CEO đứng lên chia sẻ rằng hôm nay học em mới nhận ra suốt 10 năm qua công ty em toàn xây dựng văn hóa nói thôi! Hội đồng quản trị chúng em chia nhau lên trình bày VHDN mỗi sáng thứ Hai cho nhân viên, rồi bọn em thuê bên ngoài về làm truyền thông ấn phẩm rất nhiều. Nhưng nhìn lại, đúng là tác động rất nhỏ tới hành vi cũng như hiệu quả công việc của nhân viên.

Thực ra, con người ta ngấm các giá trị văn hóa chủ yếu thông qua hành vi và chính sách công ty. "Miếng ngon nhớ lâu, đòn đau nhớ kỹ", chạm vào quyền lợi, sự tự do, tự chủ, động lực của họ mới hiệu quả. Văn hóa ngôn từ, truyền đạt thì hầu như nghe xong bỏ đấy, tác động rất ít. Văn hóa LÀM, chứ không phải văn hóa NÓI.

Khảo sát của Gartner cho thấy, nhân viên quan sát học từ hành vi lãnh đạo tác động gấp 5 lần truyền đạt ngôn từ. Còn chính sách và hệ thống quản lý tác động gấp đến 18 lần văn hóa nói. Đồng tiền liền khúc ruột; có thực mới vực được đạo!

Nhân viên cảm nhận giá trị văn hóa công ty qua chính sách lương thưởng, phúc lợi, đào tạo và phát triển, khen thưởng và kỷ luật, hay chính hành vi của lãnh đạo.

Ngược lại lãnh đạo phải lấy hành vi bản thân là tấm gương đại diện cho các giá trị văn hóa, đồng thời, chuyển giá trị cốt lõi thành các cơ chế chính sách quản lý của doanh nghiệp, chứ không phải bắt nhân viên học thuộc tầm nhìn, sứ mệnh, hệ giá trị cốt lõi, rồi tưởng đó là xây dựng VHDN.🥰

08/06/2025

VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

Vấn đề tổ chức nhân sự trong doanh nghiệp giống như nền móng ngôi nhà. Nhà 1 tầng gạch 10 mái ranh hay lều tre nứa, thì có thể không cần đến móng. Đến nhà hai hay ba tầng thì móng phải căn bản chắc chắn. Còn nếu muốn xây cao hơn nữa thì chiều cao tầng nhà sẽ do cấu trúc móng nhà quyết định.

Tóm lại thì qua mỗi giai đoạn phát triển, cấu trúc ngôi nhà doanh nghiệp cần mức độ đầu tư nền móng khác nhau. Nếu không đầu tư thì nhà xây lên đến 4 tầng lại quay ra nằm ngang, cao chỉ bằng nhà một hay hai tầng. Đó cũng là hình ảnh doanh nghiệp lớn nhanh về qui mô, nhưng càng lớn thì lợi nhuận có xu hướng không tăng, thậm chí suy giảm. Khi đó, các vấn đề về động lực cam kết, cơ chế phối hợp, tính đổi mới trong DN trở nên xa vời với người lãnh đạo.

Hiện tượng DN khá phổ biến nhưng không phải lãnh đạo doanh nghiệp nào cũng nhận ra. Có lẽ tư duy kinh nghiệm và thành quả có được, làm cho người ta tự tin rằng, ngày đầu khó khăn hơn mà cũng vượt qua được. Nhà ngày xưa tôi dựng có cần móng đâu, hỏng đâu sửa đấy, gì mà phức tạp.

Quy luật phát triển doanh nghiệp, thì giai đoạn đầu tiên của khởi nghiệp, 8 đến 12 năm đầu, doanh nghiệp phát triển là nhờ nỗ lực sáng tạo và cống hiến của các founders. Nhưng rồi nó sẽ tự suy thoái khi qui mô tổ chức lớn lên.

Muốn lớn tiếp thì DN cần tái cơ cấu, đào móng sâu rộng nền cấu trúc móng vững chắc. Thậm chí giống như hình ảnh tảng băng: một phần nổi và bảy phần chìm ở dưới. Khi đó công tác quản trị nhân lực và tổ chức phải được coi như một lĩnh vực kinh doanh nội bộ, với ngân sách và một người có tư duy tổ chức chiến lược đảm trách.

Vấn đề là công ty nào cũng bảo ưu tiên cho quản trị nhân lực, cho phát triển nguồn vốn con người. Nhưng hiếm thấy công ty nào thực sự coi trọng công tác này xứng tầm, với ngân sách và một người phụ trách được nể trọng cao.

Khi móng nhà không chắc thì càng cố xây cao lên, nhà càng dễ quay ra nằm ngang. Người nọ nhìn người kia, chắp vá vội vàng với các lớp đào tạo ngắn hạn hay tái cơ cấu gấp rút đi tắt. Có khi càng cố gỡ lại càng rối. Vấn đề đầu tiên là người lãnh đạo phải vượt qua được tư duy kinh nghiệm của bản thân. Ý thức rằng, mỗi giai đoạn phát triển lại cần một mô hình thiết kế DN.

Bài học quản lý cho biết rằng: anh không thể giải quết vấn đề bằng chính những cách và những con người tạo ra vấn đề đó. Kinh nghiệm thành công quá khứ càng dày có khi lại là rào cản giải quyết vấn đề - You can't teach a new trick for an old dog!

Sự thành công của các tổ chức trong thời đại số hóa hiện nay phụ thuộc rất lớn vào việc ưu tiên đầu tư phát triển nguồn ...
26/05/2025

Sự thành công của các tổ chức trong thời đại số hóa hiện nay phụ thuộc rất lớn vào việc ưu tiên đầu tư phát triển nguồn nhân lực quản lý cấp trung.

17/04/2025

TỔ CHỨC LẤY CON NGƯỜI LÀM TRUNG TÂM

Đứng từ góc nhìn OD, phát triển tổ chức, một hệ thống vận hành trơn tru đòi hỏi sự kết hợp bởi thành tố: thể chế , con người, và văn hóa. Trong đó tỷ lệ đóng góc ước đoán: thể chế chiếm 35%, con người nguồn lực quyết định 40%, và văn hóa khoảng 25%, từ quan sát các hệ thống tổ chức nhỏ.

Quay trở lại với câu hỏi: thể chế tam quyền phân lập và hiến pháp Mỹ, được cho rằng là hoàn hảo, liệu có đảm bảo giữ được an toàn cho xã hội trước những biến động thời cuộc, mâu thuẫn xung đột lợi ích, và sự thao túng cá nhân.

Câu hỏi được nhiều người đặt ra. Phân tích thì dài dòng. Nhìn một cách đại thể thì có lẽ xã hội Mỹ giờ đây không còn dễ dự đoán như trong TK19 và 20.

TK19, nó đi lên bằng sức cởi mở khai thác các nguồn lực tài nguyên giàu có, được thúc đẩy bởi lý tưởng tự do. Sang TK20, nước Mỹ lớn lên do có sự tham gia mạnh mẽ của các nhóm di dân cùng với nhiều nhân tài trong đó, sau hai cuộc đại chiến. Dù khác biệt, nhưng các tầng lớp, các nhóm cư dân vẫn giữ một sự e dè tuân thủ pháp luật để đảm bảo lợi ích.

Tuy nhiên, nước Mỹ TK21 có vẻ giống như một cơ thể béo phì, chia rẽ trong mâu thuẫn lợi ích, đến mức đố kị, thù hận và tràn đầy lòng nghi ngờ. Niềm tin xã hội, vốn xã hội suy giảm. Các giá trị như sự trung thực, tình yêu lao động, như đã bị lu mờ nhiều, như không còn đại diện cho văn hóa Mỹ.

Các tiếng nói đại diện cho pháp quyền, cho công lý không còn mạnh mẽ, giống như bị ném vào bão cát, hay như là người nói trong hồ nước vẩn bùn. Sự phản kháng của trí tuệ như trở nên tủn mủn, rời rạc trước lòng tham lợi ích nhóm, sự thao túng, và có lẽ sẽ là sự trấn áp của quyền lực bản năng, quyền lực hoang dã. Không hề dễ dàng lên tiếng

Vậy nên, câu chuyện về cơ chế tam quyền phân lập và hiến pháp sẽ chiến thắng, hay xã hội này sẽ phải trải qua bạo bệnh, thập tử nhất sinh, như những bộ phim giả tưởng cuối TK20 đầu TK21 của Hollywood, vẫn bỏ ngỏ ở phía trước.

Trong quản trị tổ chức doanh nghiệp thì Chiến lược, Cơ cấu, Hệ thống, dù có hoàn thiện; có lẽ cũng chỉ đảm bảo 1 phần 3. Còn lại 2 phần 3 là Con người, Văn hóa doanh nghiệp, và năng lực Lãnh đạo.

Muốn doanh nghiệp phát triển thì nền tảng là đầu tư cho nuôi dưỡng Con người và Giá trị văn hóa, phát triển Năng lực lãnh đạo trên mọi cấp độ. Song song với đó là hoàn thiện Cơ chế, Chính sách và Hệ thống phù hợp, gắn với đổi mới liên tục, để thích ứng trong bối cảnh công nghệ năng động và môi trường biến động.

Quản trị hiệu suất (PM) là một thách thức quản trị truyền thống, đòi hỏi sự tiếp cận đa chiều. Sự phức tạp của PM càng ...
20/03/2025

Quản trị hiệu suất (PM) là một thách thức quản trị truyền thống, đòi hỏi sự tiếp cận đa chiều. Sự phức tạp của PM càng gia tăng do tác động không ngừng của các yếu tố con người, kinh tế, văn hóa, công nghệ và cạnh tranh. Do đó, không có giải pháp quản trị hiệu suất nào áp dụng chung cho mọi doanh nghiệp. Việc lựa chọn phương pháp PM phù hợp với văn hóa doanh nghiệp, trình độ nhân lực và bối cảnh cạnh tranh, nhằm tối ưu hiệu quả, chi phí, thúc đẩy đổi mới sáng tạo và năng suất lao động, phản ánh đẳng cấp và tâm huyết của người lãnh đạo. Quản trị, vì thế, luôn là một tổng hòa giữa khoa học, nghệ thuật và sự thích ứng linh hoạt của từng doanh nghiệp. Bài viết - ở dư.ới - bổ sung một góc nhìn về vấn đề quản trị hiệu suất trong bối cảnh cạnh tranh tốc độ và sự xuất sắc, gắn với công nghệ và gen Z.

Address

Tầng 10, G. Office, 72 Trần Đăng Ninh, Cầu Giấy
Phường Dịch Vọng

Telephone

+84 98 115 58 96

Website

Alerts

Be the first to know and let us send you an email when Chuyên Gia ĐỖ TIẾN LONG posts news and promotions. Your email address will not be used for any other purpose, and you can unsubscribe at any time.

Contact The Business

Send a message to Chuyên Gia ĐỖ TIẾN LONG:

Shortcuts

Share

Category