What are the opening hours?

Monday 08:00 - 17:00 Tuesday 08:00 - 17:00 Wednesday 08:00 - 17:00 Thursday 08:00 - 17:00 Friday 08:00 - 17:00 Saturday 08:00 - 17:00

SafePro Việt Nam, 198B Nguyễn Văn Hưởng, Phường An Khánh (2026)

28/08/2026

🇻🇳 THÔNG BÁO NGHỈ LỄ QUỐC KHÁNH 2/9 🇻🇳

Nhân dịp Quốc khánh 2/9, SafePro Việt Nam trân trọng thông báo lịch nghỉ lễ:
📅 Thời gian nghỉ: 30/8 – 2/9/2026
🔔 Công ty hoạt động trở lại: 3/9/2026

SafePro Việt Nam kính chúc Quý Khách hàng, Đối tác và toàn thể CBNV một kỳ nghỉ lễ an lành, vui vẻ và hạnh phúc bên gia đình!

Chúc mừng Quốc khánh Việt Nam 2/9! 🇻🇳

26/08/2026

GOOD SAFETY, GOOD BUSINESS
CHỮ “GOOD” THỰC SỰ NẰM Ở ĐÂU?

Nếu “good safety” chỉ được hiểu là không có tai nạn, đủ PPE, đủ giờ huấn luyện hay đạt điểm audit cao, chúng ta sẽ rất khó chứng minh nó tạo ra “good business”.

Bởi không có tai nạn đôi khi chỉ phản ánh mức độ phơi nhiễm thấp, sự may mắn hoặc một hệ thống báo cáo chưa trung thực. Theo tôi, bản chất của mối quan hệ này cần được hiểu theo cách khác:

GOOD SAFETY và GOOD BUSINESS là hai kết quả được tạo ra từ cùng một HỆ THỐNG QUẢN TRỊ HIỆU QUẢ. Một doanh nghiệp có lợi nhuận nhưng vận hành thiếu an toàn có thể chỉ đang ở giai đoạn những điểm yếu tiềm ẩn chưa bộc lộ thành hậu quả.

Ngược lại, một tổ chức thực sự có good safety đang chứng minh rằng họ có khả năng thực hiện đúng những điều quan trọng một cách NHẤT QUÁN trong toàn bộ tổ chức, kể cả khi chịu áp lực về sản lượng, tiến độ hay chi phí.

- Tuân thủ → tạo ra thói quen kỷ luật, ổn định.
- Risk intelligence → tạo ra quyết định tốt.
- Reporting & trust → tạo ra cảnh báo sớm.
- Leadership → tạo ra khả năng thực thi.
- Learning → tạo ra độ tin cậy và cải tiến.

Vì vậy, good safety không trực tiếp tạo ra good business chỉ vì doanh nghiệp tránh được một số vụ tai nạn. Mà hiểu đúng hơn hành trình để đạt “Good Safety” chính là các bài tập, thử thách để doanh nghiệp có cho mình những DNA để đạt được “Good business”

Bài viết từ anh Le Trung Hieu

18/08/2026

Chuỗi bài viết: TỪ OHS ĐẾN ESG
STAGE 2: CONNECT

Ở Stage 1_CLEAN UP, tôi đã đề cập một việc quan trọng: trước khi nói về ESG, doanh nghiệp cần hiểu được OHS Risk Profile của mình:

Risk → Exposure → Critical Controls → Owner → Verification → Performance

Nhưng hiểu OHS risks vẫn chưa đủ. Bước tiếp theo là:

STAGE 2: CONNECT OHS into ESG
→ Kết nối OHS với Material Topics, Stakeholders & Business Priorities.

Một cách hiểu khá phổ biến của các bạn HSE là:

OHS = Social (S)

Không sai, nhưng chưa đủ.

Hãy thử lấy một sự cố cháy/nổ hoặc hóa chất nghiêm trọng trong nhà máy.

Nó có thể đồng thời ảnh hưởng:

+ People → thương tích, sức khỏe người lao động
+ Environment → phát thải, ô nhiễm
+ Operations → dừng sản xuất
+ Finance → thiệt hại tài sản, chi phí phục hồi
+ Supply Chain → gián đoạn giao hàng
+ Governance → compliance, accountability
+ Reputation → khách hàng, nhà đầu tư, cộng đồng
….

Một OHS risk hoàn toàn có thể trở thành ESG risk và business risk.

Đó chính là mục tiêu của Stage 2: tạo ra những CONNECTIONS này.

1. OHS RISK → ESG MATERIAL TOPICS

Lấy OHS Risk Profile từ Stage 1 và hỏi:

Risk này liên quan đến ESG issue nào?

Ví dụ:

+ Machine Safety → Worker Safety → Human Capital
Chemical Exposure → Occupational Health → Environment

+ Contractor Safety → Supply Chain → Human Rights
Emergency → Worker/Community Safety → Business Resilience

Thay vì quản lý OHS như một “khu tự trị”, chúng ta bắt đầu nhìn thấy vị trí của nó trong bức tranh ESG lớn hơn.

2. OHS RISK → STAKEHOLDERS

Tiếp tục hỏi:

“Who is affected, and who cares?”

Không chỉ có employees. Một OHS issue có thể liên quan:

Workers → Contractors → Families → Customers/Brands → Regulators → Investors → Community

Ví dụ contractor fatality không chỉ là vấn đề của HSE.

> Nó có thể đặt ra câu hỏi về procurement, contractor governance, human rights due diligence, legal compliance và reputation.

Đây là lý do stakeholder mapping rất quan trọng!

3. OHS RISK → BUSINESS PRIORITIES

Đây là connection tôi cho rằng quan trọng nhất.

Hãy hỏi:

“Nếu OHS risk này xảy ra hoặc không được kiểm soát tốt, business objective nào bị ảnh hưởng?”

Ví dụ:

Serious Injury > Production interruption > Capacity / Delivery > Customer commitment > Financial & Reputation Impact

Khi đó OHS không còn đứng riêng trong Safety Plan.

Nó bắt đầu kết nối với câu chuyện kinh doanh thông qua:

Growth | Productivity | People | Supply Chain | Resilience | Reputation

[!] Và output của Stage 2 theo tôi không nên chỉ là một ESG checklist.

Doanh nghiệp cần xây được một: OHS–ESG CONNECTION MAP

⚠️OHS Risk → ESG Topic → Stakeholder → Business Impact → Strategic Priority

Đây chính là chiếc cầu nối giữa OHS Management và ESG Strategy.

Stage 1 giúp chúng ta biết:

“What can hurt us?”

Stage 2 đi xa hơn:

“Why does it matter, to whom, and what business value is at risk?”

Khi trả lời được câu hỏi này, OHS bắt đầu thoát khỏi phạm vi của HSE Department để trở thành một phần của ESG & Business Agenda.

Bài viết của anh Le Trung Hieu
Ảnh minh hoạ: Hội thảo chương trình BBS (Hiểu đúng để làm đúng)

Follow để cùng nhau học hỏi và kiến tạo ra giá trị, to lớn và bền vững hơn.

&S

14/08/2026

DRIVING RISK = EXPOSURE × HAZARD × VULNERABILITY

Một tài xế kỹ năng tốt vẫn có thể có rủi ro cao nếu phải lái 10 giờ/ngày, thường xuyên ban đêm, trên tuyến đường phức tạp với xe tải nặng.

Ngược lại, một tài xế năng lực trung bình nhưng chỉ chạy quãng đường ngắn, ban ngày, trên tuyến quen thuộc có thể có mức rủi ro thực tế thấp hơn.

Vì vậy, cá nhân tôi thường nhìn Driving Risk qua một framework đơn giản:

DRIVING RISK = EXPOSURE × HAZARD × VULNERABILITY

Đây không nhất thiết là công thức để tạo ra một con số tuyệt đối, mà là một “risk-thinking framework” giúp tài xế nhận diện ra các nguy hiểm cho bản thân:

1. EXPOSURE: Chúng ta lái nhiều đến mức nào?

Có thể xem xét:

Distance × Driving hours × Trip frequency × Time of travel

100 tài xế chạy 20 km/ngày tạo ra exposure rất khác 100 tài xế chạy 400 km/ngày.

ISO 39001 cũng đề cập các risk exposure factors như quãng đường, lưu lượng giao thông, loại phương tiện và nhóm người tham gia giao thông.

2. HAZARD: Chúng ta đang lái trong điều kiện nào?

Không phải 100 km nào cũng có mức nguy hiểm như nhau.

Cao tốc ≠ nội đô.
Ban ngày ≠ ban đêm.
Đường khô ≠ đường mưa.
Xe con ≠ xe đầu kéo container.

Hazard có thể đến từ:
Road x Traffic x Weather x Vehicle x Task x Other Road Users

WHO cũng chỉ ra các yếu tố như tốc độ, fatigue, lái xe trong bóng tối, tình trạng phương tiện, thiết kế đường và tầm nhìn có ảnh hưởng đến road traffic risk.

Nói đơn giản:

Exposure = HOW MUCH we drive.
Hazard = WHAT we are exposed to.

Nhưng còn một biến số rất quan trọng.

3. VULNERABILITY: Khi gặp hazard, chúng ta dễ thất bại đến mức nào?

Hai tài xế cùng xe, cùng tuyến, cùng thời tiết nhưng mức rủi ro vẫn có thể khác nhau.

Vulnerability có thể đến từ:

Competency x Fatigue x Risk perception x Experience x Behavior x Vehicle protection x Organizational controls

Một tài xế mệt mỏi, nhận diện hazard chậm hoặc thường xuyên chấp nhận rủi ro sẽ dễ bị “đánh bại” bởi cùng một tình huống hơn người khác.

Đây cũng gần với tư duy của Safe System Approach: con người có thể mắc sai sót, vì vậy hệ thống phải được thiết kế để một sai sót không dễ dàng biến thành tử vong hoặc chấn thương nghiêm trọng.

Và đây là điều quan trọng:

Nếu Risk = Exposure × Hazard × Vulnerability, thì chúng ta có ít nhất 3 đòn bẩy:

Reduce EXPOSURE:
→ giảm chuyến không cần thiết, tối ưu hành trình, quản lý driving hours và night driving.

Reduce HAZARD:
→ chọn tuyến an toàn hơn, quản lý tốc độ, journey planning, phương tiện và điều kiện đường.

Reduce VULNERABILITY:
→ tuyển chọn, assessment, coaching, fatigue management, defensive driving, telematics và vehicle safety technologies.

Vì vậy:

Nếu tài xế được đào tạo rất tốt nhưng vẫn phải chạy quá nhiều giờ, lịch trình quá gấp, thường xuyên chạy đêm và đi qua những tuyến có risk profile cao…

thì chúng ta đang cố “train away” một vấn đề vốn thuộc về thiết kế và quản trị hệ thống.

P/S: Cảm ơn team đã nỗ lực để chương trình thành công tốt đẹp.

Bài viết từ anh Le Trung Hieu

03/08/2026

TỪ OHS ĐẾN ESG: TÍCH HỢP THẾ NÀO ĐỂ KHÔNG CHỈ DỪNG Ở BÁO CÁO?

Khi bắt đầu tích hợp Occupational Health & Safety (OHS) vào ESG, một câu hỏi thường gặp là:

“Chúng ta cần đưa những KPI an toàn nào vào báo cáo ESG?”

Theo tôi, đó chưa phải câu hỏi nên đặt ra đầu tiên (nhưng có rất nhuêu khách hàng mình đang gặp phải)

OHS–ESG Integration không phải là đưa dữ liệu OHS vào Sustainability Report, mà là đưa OHS vào cách doanh nghiệp quản trị rủi ro, ra quyết định và tạo ra giá trị bền vững.

Đối với tích hợp OHS vào chiến lược ESG, tôi xin được chia làm 6 stages:

1. CLEAN UP – Establish OHS Foundation
-> Chuẩn hóa nền tảng và hiểu đúng OHS risk profile.

2. CONNECT – Map OHS into ESG
-> Kết nối OHS với material topics, stakeholders và business priorities.

3. INTEGRATE – Governance & Accountability
-> Đưa OHS ra khỏi phạm vi EHS Department và tích hợp trách nhiệm vào Operations, HR, Engineering, Procurement, Finance…

4. MEASURE – ESG-aligned Metrics
-> Chuyển từ đếm tai nạn sang đo exposure, control effectiveness và organizational capability.

5. DECIDE – Business Integration
-> Đưa OHS vào CAPEX, procurement, MOC, production planning, contractor selection, performance appraisal…

6. CREATE VALUE – Sustainable Performance
-> Liên kết OHS với productivity, resilience, human capital, reputation và long-term business value.

(Và xin nhắc rõ là báo cáo/các khung báo cáo là quan trọng nhưng đừng đề cao quá để vội nhảy bổ vào khi mà bức tranh tổng thể & nội tại của tổ chức chứ nắm)

===========

STAGE 1 – CLEAN UP: ĐỪNG VỘI NÓI VỀ ESG KHI CHƯA HIỂU VỀ OHS RISKs!

Một nhà máy có thể có ISO 45001, hàng trăm risk assessments, SOP, training, inspection và audit.

Nhưng câu hỏi quan trọng hơn nên là:

“Doanh nghiệp có thực sự biết những rủi ro nào có khả năng gây tổn hại nghiêm trọng nhất cho con người và business hay không?”

Stage 1 vì vậy không phải tạo thêm checklist mà là chuyển từ Hazard List → OHS Risk Profile.

Ví dụ:

- Machine Safety
- Electrical Safety
- Fire & Explosion
- Contractor Safety
- Occupational Health
….

Với từng critical risk, doanh nghiệp cần nhìn được (cái này cực kỳ QUAN TRỌNG nha!):

⚠️ Risk → Exposure → Critical Controls → Owner → Verification → Performance

Đặc biệt, đừng chỉ hỏi:

“Có procedure không?”

Hãy kiểm tra 3 lớp (Nó là tiêu chí khi cá nhân Hiếu đi đánh giá hiện trạng quản lý OHS của doanh nghiệp)

SYSTEM → CONTROL → REALITY

- Hệ thống yêu cầu gì?
- Critical controls có thực sự hiệu quả?
- Công việc ngoài hiện trường có diễn ra giống như hệ thống đang giả định?

Đây chính là khoảng cách giữa Work-as-Imagined và Work-as-Done (nội dung này sẽ được thực hiện trong chương trình Safety Perception Survey)

Một thay đổi quan trọng khác là chuyển từ Accident Thinking → Exposure Thinking!

“6 tháng không có tai nạn” không có nghĩa là rủi ro thấp. Có thể hàng trăm người vẫn tiếp xúc với serious risks mỗi ngày, chỉ là hậu quả chưa xảy ra.

Vì vậy lãnh đạo cần biết:

Where are people exposed? → How serious could it be? → What prevents it? → Are those controls working?

Output của Stage 1 không nên chỉ là một Gap Assessment Report, mà phải tạo ra OHS Baseline & Risk Profile (cái này rất rất QUAN TRỌNG) đủ tốt để trả lời:

Where are our serious exposures, how effective are our critical controls, and where should management act first?

Khi trả lời được câu hỏi đó, OHS mới bắt đầu trở thành risk intelligence cho ESG.

Stage 2: CONNECT – Mapping OHS into ESG Materiality & Business Priorities (hẹn các bài sau)

P/S: Tuần sau mình tiếp tục có một số Workshop về XÂY DỰNG QUÁ TRÌNH TÍCH HỢP OHS VÀO CHIẾN LƯỢC ESG tại Hà Nội & TP HCM. Hy vọng sẽ lại được gặp các đồng nghiệp để cùng nâng cấp công tác OHS.

———————-
Bài viết từ anh: Le Trung Hieu

02/08/2026

Trong lái xe, “làm mà không biết” là đùa với tử thần. Nhưng “biết mà không làm” đôi khi còn đáng sợ hơn.

Bởi phần lớn tài xế đều biết những nguyên tắc cơ bản:

- Biết phải giữ khoảng cách.
- Biết phải kiểm soát tốc độ.
- Biết không nên sử dụng điện thoại.
- Biết lái xe mà buồn ngủ là nguy hiểm.
- Biết trước mỗi hành trình cần kiểm tra phương tiện.

Nhưng “BIẾT” và “LÀM” là hai chuyện hoàn toàn khác nhau.

Điều nguy hiểm nhất đôi khi không phải là thiếu kiến thức, mà là khoảnh khắc chúng ta tự nói với mình “không sao đâu”

Và chính những lần “không sao đâu” lặp đi lặp lại mà không xảy ra chuyện lại khiến chúng ta ngày càng tin rằng cách mình đang làm là… an toàn.

Đó mới là cái bẫy!

Chưa xảy ra tai nạn không đồng nghĩa với việc chúng ta đang lái xe an toàn. Đôi khi đơn giản là chưa…đến lượt bị “gọi đi”

Vì vậy, Defensive Driving không chỉ là học thêm vài kỹ thuật lái xe.

Điều khó hơn là chuyển từ:

KNOW → UNDERSTAND → PRACTICE → HABIT

để một nguyên tắc an toàn không chỉ nằm trong bài thi, trong lớp học hay trong trí nhớ, mà trở thành phản xạ phía sau tay lái.

Trong phòng thi, trả lời sai một câu, chúng ta có thể mất vài điểm. Ngoài đường, có những sai lầm không cho chúng ta cơ hội làm lại.

Để khi bước ra đường, chúng ta có thêm một cơ hội không phải trả học phí bằng một vụ tai nạn.

Chúc các anh luôn đi đủ hành trình và trở về nhà an toàn sau mỗi chuyến xe.

Hẹn gặp lại vào cuối tuần sau cho phần thực hành.

—————————————————————————

Sau 2 năm thì năm nay SafePro Việt Nam tiếp tục được quý công ty lựa chọn để tổ chức hội thi lái xe an toàn cho nhóm xe tải và xe đầu kéo.

Cảm ơn anh Le Trung Hieu sáng nay đã chủ trì và thực hiện phần huấn luyện + thi lý thuyết đầy thú vị cho hơn 100 anh em tài xế.

01/08/2026

Từ “Defensive Driving Training” đến “Road Safety Management”

Trong nhiều năm triển khai các chương trình Defensive Driving cho các tập đoàn và doanh nghiệp tại Việt Nam, SafePro Vietnam nhận thấy một điều rất rõ:

Huấn luyện lái xe phòng vệ là cần thiết – nhưng không thể một mình giải quyết bài toán tai nạn giao thông.

Một tài xế được đào tạo tốt vẫn có thể gặp tai nạn nếu phương tiện không an toàn, lịch trình tạo áp lực về thời gian, tuyến đường chưa được đánh giá đầy đủ, nhà thầu vận tải được lựa chọn chủ yếu dựa trên chi phí, dữ liệu tai nạn không được phân tích, hoặc tổ chức chưa có cơ chế quản lý rủi ro giao thông một cách hệ thống.

Đó là lý do SafePro phát triển Road Safety Management Program – RSMP® như một roadmap tổng thể, giúp doanh nghiệp chuyển từ tư duy “Train the Driver” sang “Manage the Road Safety System.”

5 trụ cột của RSMP®
Mô hình tiếp cận Road Safety Management thông qua 5 trụ cột có mối liên hệ với nhau:

1. Road Safety Management – Xây dựng chính sách, KPI, hệ thống dữ liệu và cơ chế quản lý an toàn giao thông, bao gồm cả quản lý nhà thầu vận tải.

2. Safer Vehicles – Đánh giá rủi ro phương tiện, checklist, kiểm định và ứng dụng các giải pháp công nghệ hỗ trợ an toàn.

3. Safer Road Users – Không chỉ đào tạo Defensive Driving mà còn xây dựng tiêu chuẩn hành vi, tiêu chuẩn cấp quyền lái xe và Driver Competency & Skill Matrix.

4. Post-Crash Response – Chuẩn hóa khả năng ứng phó, cứu hộ, thu thập dữ liệu và điều tra sau tai nạn để tổ chức thực sự học được từ sự cố.

5. Safer Driving Environment – Đánh giá tuyến đường, điều kiện giao thông, thiết kế, biển báo và các yếu tố môi trường có thể tác động đến người lái.

Năm trụ cột này được hỗ trợ bởi một logic quản trị xuyên suốt:

LEGISLATION → ENFORCEMENT → EDUCATION → TECHNOLOGY

Điều này cũng giải thích tại sao training chỉ là một phần của hệ thống, chứ không phải toàn bộ giải pháp.

Road Safety đang trở thành một phần của Supply Chain Management. Điều này đặc biệt quan trọng với các doanh nghiệp vận tải, logistics và transport contractors.

Khi các tập đoàn ngày càng mở rộng yêu cầu EHS/ESG và quản trị rủi ro sang chuỗi cung ứng, năng lực của một nhà cung cấp vận tải không còn chỉ được nhìn qua:

Giá – Thời gian giao hàng – Số lượng phương tiện.

Khách hàng ngày càng quan tâm đến cách doanh nghiệp quản lý tài xế, kiểm soát phương tiện, đánh giá tuyến đường, quản lý fatigue, theo dõi performance, điều tra tai nạn và cải tiến từ dữ liệu.

Vì vậy, đầu tư vào Road Safety Management không nên chỉ được nhìn như một khoản chi phí an toàn. Nó có thể trở thành một năng lực vận hành và lợi thế cạnh tranh.

Một doanh nghiệp vận tải có thể chứng minh rằng mình có hệ thống Road Safety Management rõ ràng, dữ liệu đáng tin cậy, đội ngũ tài xế có competency được kiểm soát và phương tiện được quản trị theo rủi ro sẽ có một câu chuyện rất khác khi tham gia đấu thầu hoặc trở thành đối tác trong chuỗi cung ứng của các tập đoàn lớn.

Vì vậy, câu hỏi cần thay đổi:
- Thay vì hỏi: “Năm nay chúng ta nên tổ chức bao nhiêu khóa Defensive Driving?”

- Có lẽ câu hỏi quan trọng hơn là: “Doanh nghiệp của chúng ta đang có một Road Safety Management System đủ mạnh để kiểm soát rủi ro giao thông hay chưa?”

Training changes drivers.
A system changes how road safety is managed.

Chúc mừng team SafePro Việt Nam vừa kết thúc một chương trình huấn luyện thành công với nhiều phản hồi tích cực từ phía khách hàng. Chúng ta tận tuỵ, chúng ta nghiêm khắc trong tổ chức và chất lượng thì chúng ta sẽ được ghi nhận. Cảm ơn anh Le Trung Hieu đã luôn cháy hết mình trong cả lý thuyết lẫn trên sa hình.

Chúc các anh, chị học viên an toàn trên mỗi hành trình và công ty ngày càng phát triển vững mạnh với tinh thần "Zero is possible"

22/07/2026

BBS rất hay. Nhưng không phải tổ chức nào cũng nên triển khai ngay.

Tôi vẫn đánh giá Behavior-Based Safety (BBS) là một trong những phương pháp hiệu quả để phát triển hành vi an toàn. Tuy nhiên, sau nhiều năm triển khai và đánh giá các chương trình BBS, tôi nhận ra rằng:

Điều quyết định hiệu quả không nằm ở BBS, mà nằm ở cách tổ chức hiểu và triển khai nó.

Theo tôi, trước khi áp dụng BBS, doanh nghiệp nên trả lời một số câu hỏi và cân nhắc các điểm sau:

1. BBS được triển khai để làm gì?

BBS thường phục vụ hai mục tiêu: (1) hình thành và củng cố hành vi an toàn để phòng ngừa tai nạn, nâng cao Safety Culture; hoặc (2) thu thập dữ liệu hiện trường nhằm tìm kiếm cơ hội cải tiến. Hai mục tiêu này đòi hỏi cách thiết kế chương trình và KPI rất khác nhau.

2. Muốn thay đổi hành vi thì phải có Behavior Standard.

Quan sát không phải để đánh giá con người, mà để so sánh giữa hành vi thực tế với tiêu chuẩn đã thiết lập. Nếu không có tiêu chuẩn rõ ràng, phản hồi sẽ mang tính cảm tính và thiếu nhất quán. Đồng thời cần xác định Behavior Baseline để biết chương trình thực sự cải thiện được bao nhiêu.

3. Đừng kỳ vọng BBS thay thế Engineering Controls.

BBS là một chương trình can thiệp thay đổi hành vi. Theo Hierarchy of Controls, các giải pháp kỹ thuật vẫn là lớp kiểm soát bền vững hơn. BBS nên được xem là giải pháp bổ trợ, không phải giải pháp thay thế.

4. KPI sẽ quyết định hành vi của cả hệ thống.

Nếu KPI chỉ là số lượng phiếu quan sát, tổ chức sẽ nhận được… nhiều phiếu quan sát.

Thay vào đó, hãy đo lường những chỉ số có ý nghĩa hơn như: tổng giờ quan sát, tỷ lệ bao phủ công việc rủi ro cao, Safe Behavior Rate, mức cải thiện so với Baseline và các cơ hội cải tiến được đóng, kết hợp với các Lagging Indicators như Near Miss hay tai nạn liên quan đến hành vi.

5. Không phải tổ chức nào cũng sẵn sàng cho BBS.

Hiệu quả của BBS phụ thuộc rất lớn vào Safety Perception, Safety Culture, sự cam kết của lãnh đạo và mức độ sẵn sàng của tổ chức. Đôi khi, thực hiện một Perception Survey hoặc Safety Culture Assessment trước sẽ mang lại nhiều giá trị hơn là triển khai BBS quá sớm.

6. Hãy nghĩ đến ROI của chương trình.

BBS là đầu tư vào con người. Nếu tỷ lệ nghỉ việc cao, doanh nghiệp sẽ liên tục đào tạo những người sớm rời tổ chức, khiến hiệu quả đầu tư giảm đáng kể.

7. Giá trị lớn nhất của BBS nằm ở dữ liệu.

Một vài chục phiếu quan sát chưa đủ để kết luận xu hướng hành vi. Muốn BBS tạo ra giá trị, doanh nghiệp cần một hệ thống thu thập, quản lý và phân tích dữ liệu đủ tốt. Nếu không, rất nhanh chương trình sẽ rơi vào tình trạng “ngập trong dữ liệu nhưng thiếu thông tin”.

Theo tôi, BBS không đơn thuần là hoạt động quan sát hành vi. Đó là một hệ thống thay đổi hành vi dựa trên dữ liệu.

Khi triển khai đúng, BBS có thể tạo ra những thay đổi rất lớn. Nhưng nếu thiếu mục tiêu rõ ràng, thiếu tiêu chuẩn, thiếu dữ liệu và thiếu sự sẵn sàng của tổ chức, nó rất dễ trở thành một chương trình tiêu tốn nhiều nguồn lực nhưng tạo ra rất ít giá trị thực sự.

Bài viết chia sẻ từ anh Le Trung Hieu

20/07/2026

Safety Perception Survey: Đừng kỳ vọng sai ngay từ khi bắt đầu!

Tôi nhận thấy một thực tế khá phổ biến: nhiều người phụ trách an toàn vẫn đang nhầm lẫn Safety Perception Survey với Safety Culture Survey hoặc một bài đánh giá kiến thức, năng lực an toàn. Sự nhầm lẫn này dẫn đến việc đặt kỳ vọng sai ngay từ đầu, và cuối cùng là thất vọng với kết quả của một công cụ vốn không được thiết kế để trả lời những câu hỏi đó.

Trước hết, Safety Perception Survey không phải là khảo sát văn hoá an toàn!

Perception chỉ phản ánh cách con người nhìn nhận, diễn giải và ưu tiên an toàn trong quá trình ra quyết định hằng ngày. Những nhận thức này có ảnh hưởng đến hành vi và góp phần hình thành văn hoá an toàn, nhưng không đồng nghĩa với văn hoá an toàn.

Vì vậy, kết quả khảo sát không thể dùng để kết luận doanh nghiệp đang ở cấp độ trưởng thành nào, cũng không nên xem như một “điểm số văn hoá an toàn”.

Đồng thời, đây cũng không phải là bài kiểm tra kiến thức hay đánh giá năng lực. Khảo sát không nhằm xác định người lao động biết bao nhiêu quy định, nhớ bao nhiêu quy trình hay có đủ kỹ năng để làm việc an toàn hay không.

Điều mà khảo sát muốn trả lời chỉ là một câu hỏi rất đơn giản:

“Khi đối mặt với công việc thực tế, bạn đang thật sự nghĩ gì về an toàn?”

Chính vì không tồn tại khái niệm “đúng” hay “sai”, nên một nguyên tắc quan trọng của khảo sát Perception là không gửi trước bộ câu hỏi (và tôi sẽ luôn từ chối yêu cầu này)

Nếu người tham gia có thời gian chuẩn bị, họ sẽ dễ tìm kiếm “đáp án đẹp”, trao đổi với đồng nghiệp hoặc cố gắng đoán điều bộ phận an toàn muốn nghe. Khi đó, chúng ta không còn đo được perception mà chỉ đang đo khả năng trả lời theo kỳ vọng.

Đó cũng là lý do SafePro thiết kế mỗi câu hỏi với thời gian trả lời tối đa. Mục tiêu không phải để gây áp lực, mà để hạn chế việc người tham gia suy luận quá lâu hoặc cố gắng phân tích ý đồ của câu hỏi. Chúng tôi muốn ghi nhận những phản ứng đầu tiên, bởi đó thường là nơi phản ánh chân thực nhất hệ thống niềm tin và nhận thức đang tồn tại.

Tuy nhiên, khảo sát chỉ cho biết người lao động đang nghĩ gì, chứ chưa thể giải thích vì sao họ lại nghĩ như vậy.

Đó là lý do SafePro luôn kết hợp khảo sát trực tuyến với phỏng vấn chuyên sâu. Phỏng vấn không nhằm xác minh ai đúng ai sai, mà để làm rõ bối cảnh, nguyên nhân và những yếu tố đang tác động đến nhận thức của người lao động. Đây cũng là cách nhận diện khoảng cách giữa Work as Imagined (cách tổ chức kỳ vọng công việc được thực hiện) và Work as Done (cách công việc thực sự diễn ra ngoài hiện trường).

Theo tôi, giá trị lớn nhất của Safety Perception Survey không nằm ở việc tạo ra một con số đẹp hay xếp hạng doanh nghiệp. Giá trị của nó nằm ở việc giúp lãnh đạo hiểu con người đang nhìn nhận an toàn như thế nào, từ đó đưa ra các giải pháp phù hợp với thực tế vận hành thay vì chỉ dựa trên giả định.

Bởi cuối cùng, muốn thay đổi hành vi, trước hết phải hiểu được nhận thức tạo ra hành vi đó.

Bài viết từ Le Trung Hieu

17/07/2026

Safety Recognition và Safety Contest: Đừng biến an toàn thành một cuộc đua để lấy quà

Trong nhiều doanh nghiệp, cứ nhắc đến Safety Recognition là người ta nghĩ ngay đến việc phát quà, trao thưởng. Còn Safety Contest thường được hiểu là tổ chức cuộc thi rồi chọn người thắng để nhận giải.

Điều đó không sai, nhưng nếu chỉ dừng ở đó thì rất dễ bỏ lỡ mục đích thực sự của hai hoạt động này.

Điều đầu tiên cần hiểu là:

i.) Safety Recognition và Safety Contest không phải là mục tiêu. Chúng chỉ là công cụ để tạo ra và củng cố hành vi an toàn.

ii.) Nếu tổ chức không đúng cách, doanh nghiệp có thể vô tình tạo ra những hành vi hoàn toàn ngược với điều mình mong muốn.

Ví dụ:

- Người lao động không dám báo cáo Near Miss vì sợ ảnh hưởng thành tích của đội.
- Nhân viên che giấu lỗi để giữ cơ hội nhận thưởng.
- Các bộ phận cạnh tranh với nhau thay vì chia sẻ bài học.
- Người lao động chỉ thực hiện hành vi an toàn trong thời gian diễn ra chương trình.

Khi đó, chúng ta đang thưởng cho kết quả bề mặt, chứ không phải xây dựng văn hóa an toàn.

Thực tế, một chương trình Safety Recognition tốt cần trả lời được câu hỏi:

Doanh nghiệp muốn củng cố hành vi nào?

- Nếu muốn tăng báo cáo Near Miss thì hãy ghi nhận người chủ động báo cáo.

- Nếu muốn cải thiện chất lượng quan sát an toàn thì hãy ghi nhận những Safety Observation có giá trị thay vì chỉ đếm số lượng.

- Nếu muốn nâng cao năng lực lãnh đạo thì hãy ghi nhận những quản lý thường xuyên coaching, đi hiện trường và giải quyết các vấn đề an toàn.

Nói cách khác, đối tượng được ghi nhận phải là hành vi (leading indicators), không chỉ là kết quả (lagging indicators).

Safety Contest cũng vậy.

Một cuộc thi an toàn không nên chỉ nhằm tìm ra “người giỏi nhất”, mà nên được thiết kế để nhiều người học hỏi nhất.

Người chiến thắng chỉ là một phần rất nhỏ của giá trị chương trình.

Giá trị lớn hơn nằm ở việc:

> Người tham gia phải ôn lại kiến thức.
> Họ được thực hành kỹ năng.
> Họ trao đổi kinh nghiệm với đồng nghiệp.

Khi đó, cuộc thi trở thành một hoạt động học tập (learning intervention), thay vì chỉ là một sự kiện trao giải.

Đặc biệt, doanh nghiệp cũng nên tránh chỉ trao thưởng cho những kết quả như:

- X ngày không có tai nạn.
- Không có LTI.
- Không có vi phạm.

Vì những chỉ số này chịu ảnh hưởng của rất nhiều yếu tố và đôi khi khiến người lao động có xu hướng không báo cáo sự thật để bảo vệ thành tích.

Thay vào đó, nên xây dựng tiêu chí cân bằng giữa leading indicators và lagging indicators, ví dụ:

- Thực hiện Safety Walk.
- Coaching tại hiện trường.
- Đóng góp sáng kiến cải tiến.

Một chương trình Recognition hiệu quả không làm cho nhân viên chỉ cố gắng “đạt giải”.

Nó khiến họ cảm thấy rằng hành vi an toàn của mình được nhìn thấy, được trân trọng và có ý nghĩa đối với tập thể.

Cuối cùng, điều đáng nhớ nhất có lẽ là:
Giải thưởng không tạo ra văn hóa an toàn. Chính những hành vi được doanh nghiệp lựa chọn để ghi nhận mới là thứ định hình văn hóa an toàn.

SafePro Việt Nam

28/08/2026

26/08/2026

18/08/2026

14/08/2026

03/08/2026

02/08/2026

01/08/2026

22/07/2026

20/07/2026

17/07/2026

Address

Opening Hours

Website

Alerts

Shortcuts

Share

Category

Listing takedown request

Monday	08:00 - 17:00
Tuesday	08:00 - 17:00
Wednesday	08:00 - 17:00
Thursday	08:00 - 17:00
Friday	08:00 - 17:00
Saturday	08:00 - 17:00