Менеджмент XXI века. (2026)

11/11/2025

Друзья, приветствую вас! После небольшого перерыва мои книжки снова в продаже на Ozon.ru. В этих книгах нет «воды» и сухой заумной теории, а есть только практические методики, проверенные автором «в бою» на многих российских предприятиях. Вы можете ознакомиться с их содержанием и при желании приобрести.

Ссылки на описание: https://dzen.ru/a/aRHDV6mz3nz55K8L?share_to=link

16/06/2025

АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ: практическое руководство для собственников и управленцев

Друзья, приветствую вас! А давайте вернемся к процессу стратегического управления! Ранее мы с вами рассмотрели две задачи стратегического анализа:

1. Построение текущей бизнес-модели.
2. Диагностика состояния организации.

Но есть и третья задача, без решения которой принятые стратегические решения могут оказаться красивой оптической иллюзией. Это анализ внешней среды.

Анализ внешней среды необходим для того, чтобы понять куда идет наш рынок и, вообще, окружающий нас мир во всем его многообразии, и выявить устойчивые длинные тренды, представляющие угрозы или возможности для нашего бизнеса в долгосрочной перспективе. Именно эти тренды важно учитывать при проектировании образа желаемого будущего и разработке стратегических планов компании. Но об этом чуть позже.

Если очень кратко, то алгоритм анализа внешней среды состоит из следующих шагов:

1. Выполнить анализ макросреды (PESTEL).
2. Выполнить анализ рынка (модель «шести сил»).
3. Построить карту внешней среды.
4. Разработать матрицы возможностей и угроз.
5. Выявить ключевые возможности и угрозы.

Далее с этой информацией уже можно работать для построения/уточнения стратегического видения и разработки планов развития компании.

Теперь по порядку.

Анализ внешней среды можно разделить на два уровня: анализ макросреды и анализ рынка.

Анализ макросреды включает в себя выявление наиболее общих факторов, влияющих так или иначе на будущее всех стран, рынков, отраслей, организаций и людей. С этим ничего не поделаешь. Что есть, то есть. Их надо учитывать, чтобы заблаговременно подготовиться к грядущим и неизбежным переменам. В соответствии с моделью PESTEL-анализа макросреду удобно сканировать по шести направлениям:

1. Политические факторы (P).
2. Экономические факторы (E).
3. Социальные факторы (S).
4. Технологические факторы (T).
5. Экологические факторы (E).
6. Юридические факторы (L).

Анализ рынка позволяет определить ключевые тенденции на ваших рынках, где вы планируете вести конкурентную борьбу. Это помогает оценить потенциальную прибыльность, т.е. привлекательность тех или иных рынков, и принять решение о том, а стоит ли туда заходить (если вас там еще нет, но очень хочется там быть) или оставаться (если вы там уже есть, но раздумываете, что с этим делать дальше). В соответствии с классической моделью «пяти (а точнее даже шести) сил» Майкла Портера мы сканируем тенденции на рынке по следующим направлениям:

1. Прямые конкуренты.
2. Потребители.
3. Поставщики.
4. Потенциальные конкуренты.
5. Товары-заменители.
6. Товары-дополнители.

Итого, получаем 12 областей для стратегического анализа: шесть для макросреды и шесть для рынка. Все очень просто. Но допустим, что мы их отсканировали и получили необходимую аналитику. Что дальше?

А дальше мы можем построить т.н. карту внешней среды, разделив факторы макросреды и рынка, на возможности и угрозы. Как провести границу между ними? На основе VISION! Возможности – это то, что способствует достижению образа будущего компании, а угрозы – то, что ему препятствует. Но ведь стратегического видения у нас еще нет. Поэтому данный шаг можем пока пропустить и вернуться к нему позже. Или сделать пока интуитивно, но все равно вернуться к нему после разработки VISION. И это нормально. Ведь процесс стратегирования – это процесс сложный, витиеватый, запутанный, итеративный и нелинейный.

Но возможностей и угроз может быть очень много. Надо выделить среди них самые важные. Для этого формируем матрицы возможностей и угроз.

В матрице возможностей оцениваем все «возможности» по степени их позитивного влияния на будущее организации и по вероятности их осуществления.

Аналогично, в матрице угроз оцениваем все «угрозы» по степени их негативного влияния на будущее организации и также по вероятности их осуществления.

После этого выявляем ключевые возможности и угрозы. Это тенденции, имеющие наиболее высокую вероятность сохранения и наиболее сильное влияние на организацию в долгосрочной перспективе. Именно их необходимо учитывать при проектировании видения и разработке стратегического плана организации (например, с помощью SWOT-анализа). Но об этом как-нибудь в другой раз.

Анализ внешней среды по описанной выше методике мы обязательно выполняем при подготовке и в ходе проведения стратегических сессий с управленческими командами предприятий. Если что, пишите!

ПРОДУКТЫ И УСЛУГИ ДЛЯ ВАШЕЙ КОМПАНИИ: https://dzen.ru/a/Z-Fhs6v8SGQMzwaN

Сессия стратегического планирования: https://dzen.ru/a/Z-QGBgqUEE184ei5

02/06/2025

ПОЛНЫЙ CHECK-UP: зачем и как проводится диагностика организации

Друзья, приветствую вас! Продолжим размышления о стратегии. Напомню, что мы с вами рассматриваем процесс стратегического управления. И в предыдущей статье мы рассмотрели первую задачу стратегического анализа – построение текущей бизнес-модели компании. В результате мы получаем наглядную картинку того, что мы имеем здесь и сейчас в нашем бизнесе и в нашей организации. Но этого недостаточно. Для более глубокого исследования количества и качества всех элементов бизнес-модели проводится общая диагностика состояния организации.
Мы знаем разные виды диагностики: медицинскую, техническую, психологическую и др. Но сейчас нас интересует именно организационная диагностика. Что это такое, и почему она необходима?

ЧИТАТЬ ПОЛНОСТЬЮ: https://dzen.ru/a/aD2Sn6DNqjVvEjUY

19/05/2025

КАК ОПИСАТЬ ТЕКУЩУЮ БИЗНЕС-МОДЕЛЬ ОРГАНИЗАЦИИ

Друзья, приветствую вас! Продолжим размышления о стратегии. Напомню, что мы с вами рассматриваем процесс стратегического управления компанией. И в предыдущей статье мы рассмотрели задачи стратегического анализа, решение которых предваряет разработку образа будущего и стратегического плана организации. И это не шутка! Прежде, чем принимать судьбоносные стратегические решения, необходимо собрать, как можно больше информации о том, в каком состоянии находится наша компания, и что происходит вокруг нее на рынке и далеко за его пределами.

И начинать стратегический анализ следует с построения текущей бизнес-модели организации. В каком-то виде она есть всегда и у всех. Даже если мы об этом не догадываемся.

Но что такое бизнес-модель и зачем она нужна? Если просто переставить местами эти два слова, то получаем, что бизнес-модель – это модель бизнеса. С помощью модели мы вначале проектируем наш бизнес, принимаем необходимые решения, а затем уже на практике их проверяем и реализуем. Бизнес-модель показывает устройство вашего бизнеса и отражает логику действий организации для получения прибыли. Наша бизнес-модель – это картинка того, как мы работаем и зарабатываем деньги. Это своеобразный «каркас», в пределах которого протекают процессы управления организацией.

Можно очень эффективно управлять компанией в рамках неудачной бизнес-модели. Результата не будет. А бывает и так, что даже без какого-либо разумного управления, компания имеет бешеный успех и сверхприбыль. Почему? За счет удачной бизнес-модели.

Построение бизнес-модели – отправная точка для разработки стратегии. Честно построив бизнес-модель своей компании «как есть», мы видим свой бизнес как «на ладони», понимаем, что у нас есть, а чего нет, и часто приходим к выводу, что дальше так жить нельзя. Осознание – двигатель прогресса!

Для описания текущей бизнес-модели компании («как сейчас») наибольшую популярность во всем мире получил шаблон CANVAS, предложенный в известной книге А.Остервальдера и И. Пинье «Построение бизнес-моделей», и он действительно является удобным инструментом для сбора и отображения идей участников обсуждения. Часто его использовал при работе с клиентами.
Безусловно, сам шаблон CANVAS ни в коей мере не является инструментом планирования. Он служит лишь удобным средством для визуализации и фиксации стратегических или тактических решений, принятых руководителями с помощью интуиции, опыта, личных ценностей (что чаще всего и происходит на практике) или на основе известных методик (например, старого доброго SWOT-анализа и других инструментов стратегического планирования).

Но, как показывает опыт, у этого шаблона есть ряд недостатков и ограничений, ибо он существенно упрощает реальность и не всегда справляется с построением сложных бизнес-моделей. Это выражается, в частности, в том, что данный шаблон не позволяет отображать продуктовые категории и географию бизнеса, а также процесс разработки уникального торгового предложения, т.е. конкурентную стратегию компанию для разных видов деятельности и целевых групп клиентов.

Чтобы преодолеть эти ограничения, мы можем использовать модифицированный шаблон бизнес-модели. Назовем его, например, Canvas+. Теперь с помощью нового шаблона мы получаем возможность отражать и корпоративную стратегию (виды деятельности – продукты – клиенты – регионы), и конкурентную стратегию (фокус конкуренции – ценностное предложение – уникальное торговое предложение) для каждого вида деятельности предприятия. Кроме того, новый шаблон сохраняет все преимущества и удобства CANVAS.

Для построения текущей бизнес-модели компании в соответствии с шаблоном CANVAS+ надо заполнить 13 блоков:

1. Виды деятельности. Что мы делаем? Какими видами бизнеса занимаемся?
2. Продукты. Какие продукты, т.е. продукцию или услуги, мы производим и продаем?
3. Клиенты. Кто наши целевые клиенты? Как мы сегментируем наши рынки?
4. Регионы. Где находятся наши клиенты и потребители? В каких регионах мы работаем?
5. Каналы продаж. Как мы продаем наши продукты? Как устроена наша система продаж? Где и как заключаются сделки?
6. Взаимодействие с клиентами. Как мы привлекаем и удерживаем клиентов? Какие отношения с ними установлены? Какие каналы коммуникации мы используем?
7. Фокус конкуренции. Что важно для наших клиентов? По каким критериям они принимают решения о покупке?
8. Ценностное предложение. Что ценного мы предлагаем нашим клиентам? Как и за счет чего помогаем удовлетворять их потребности?
9. Уникальное торговое предложение. Какие у нас конкурентные преимущества? В чем наша уникальность?
10. Ресурсы организации. Какими ресурсами мы обладаем? Какую мы имеем инфраструктуру, нематериальные активы, технологическую платформу и другие ресурсы?
11. Партнеры и поставщики. Кто обеспечивает нас ресурсами? Кто является нашими ключевыми партнерами и поставщиками?
12. Структура доходов. Какие у нас источники доходов? Как они образуются? На чем мы зарабатываем?
13. Структура расходов. На что мы тратим деньги? Какие у нас основные статьи расходов?

Честно ответив на эти вопросы и зафиксировав наши ответы на шаблоне CANVAS+, мы получаем описание текущей бизнес-модели компании. Подробно процесс построения бизнес-модели описан в моей книге "Управление по целям и задачам. Трансформация компании по технологии KPI-Pro". Это первый шаг стратегического анализа. Именно с него надо всегда начинать. Проведите стратегическую сессию по разработке бизнес-модели вашей компании. И вы увидите целостную картинку вашего бизнеса с «высоты птичьего полета», чтобы двигаться дальше для проведения более глубокого анализа вашей организации. Для этого проводится организационная диагностика. Впрочем, это уже совсем другая история…

Оставайтесь с нами! Всего доброго!

ПРОДУКТЫ И УСЛУГИ: https://dzen.ru/a/Z-Fhs6v8SGQMzwaN

05/05/2025

А НУЖНА ЛИ ВАМ КОМАНДНОСТЬ?

Друзья, приветствую вас! Сегодня – немного про командность.

Сейчас термин «команда» многие руководители и консультанты используют совершенно произвольно, часто не задумываясь о его содержании. Например, всю компанию называют командой ("наша команда", "мы - одна команда" и т.п.), хотя в действительности никакой команды там нет и быть не может. Поэтому с данным понятием надо быть поосторожнее. Командность – это мощнейший нематериальный ресурс, который, к сожалению, создать очень тяжело, но который, к счастью, необходим далеко не всегда.

Что же такое команда? Это группа людей, удовлетворяющая ряду требований:

1. Небольшая по размеру: 5-7-9, ну максимум 12 человек, как футболе (11 игроков и тренер).
2. У этих людей должна быть общая цель или несколько общих целей. При этом наличие индивидуальных целей не исключено. Но общая цель – всегда в приоритете.
3. Эти люди должны осуществлять совместную деятельность и активно взаимодействовать для достижения общих целей.
4. Все члены команды несут коллективную ответственность за достижение общей цели. Личная ответственность также не исключена, но коллективная ответственность – в приоритете.
5. Все эти люди обладают наивысшей субъектностью, т.е. могут влиять и четко осознают свой личный вклад в конечный результат работы, имея при этом все необходимые и достаточные полномочия для его достижения.
6. Все члены команды спаяны между собой некоторыми базовыми ценностями и убеждениями. Различия в индивидуальных ценностях допустимы и даже необходимы, но должно быть что-то общее и самое главное, что команду делает командой.
7. Отношения в команде построены на доверии и регулируются не регламентами и инструкциями, а как раз вышеупомянутыми командными ценностями и неформальными правилами и привычками.

Мы видим, что команда – очень сложное социальное образование и не стоит употреблять это понятие всуе. Далеко не каждая группа является командой. И далеко не всегда из вашей группы или организации надо создавать команду. Это «термоядерное» управленческое оружие, необходимость в котором может возникать очень редко или даже никогда.

А теперь задумайтесь: вам действительно нужна команда? В большинстве случаев достаточно повысить качество и эффективность вашей организации, внедрить регулярный менеджмент, выработать стратегию, сформулировать цели, распределить ответственность, прописать взаимодействие, отладить бизнес-процессы, привести в порядок управленческий учет и т.д.

Если этого нет, то никакая командность вам пока не нужна. И никакие т.н. "тренинги командообразования" вам не помогут. Они способны лишь на время приподнять настроение и создать иллюзию командности, которая быстро исчезает после возвращения в офис и погружения в реальные отношения и рабочие процессы.

А вот, когда все вышеперечисленное у вас уже есть и работает, но вы чувствуете, что чего-то все-таки не хватает, тогда можно призадуматься и о командности. Но даже этого недостаточно. До командности необходимо дорасти. Командность будет продуктивна только в том случае, если организация и ее лидер созрели до уровня делегирования субъектности и создания культуры доверия.

И при этом важно помнить, что вся организация по определению командой быть не может. В организации можно создать и развивать культуру командной работы, и на ее основе создать множество команд: управленческую команду, функциональные команды, проектные команды. А можно и не создавать, а остаться на уровне хорошо организованных, управляемых и эффективных групп, что обычно вполне достаточно для процветания и для счастья. Пока все.

ПРОДУКТЫ И УСЛУГИ ДЛЯ ВАШЕЙ КОМПАНИИ: https://dzen.ru/a/Z-Fhs6v8SGQMzwaN

28/04/2025

ПРОЦЕСС СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ

Продолжим размышления о стратегии. В предыдущей статье мы рассмотрели взгляд на стратегию как на развитие бизнес-модели, согласно которому, в отличие от классического подхода, стратегия рассматривается как переход из текущей в целевую бизнес-модель посредством реализации портфеля проектов и программ развития организации. Причем, этот переход является адаптивным с учетом реальных обстоятельств быстро изменяющегося рынка и внешнего мира. Мы же помним, что стратегия должна быть «упругой», т.е. в меру жесткой и гибкой одновременно. Примем этот взгляд на стратегию за основу.

Тогда процесс стратегического управления очень упрощенно и очень укрупненно можно представить как последовательность четырех этапов:

1. Стратегический анализ.
2. Проектирование желаемого будущего организации.
3. Стратегическое планирование.
4. Реализация стратегия.

На каждом из них решается ряд задач.

1. На этапе стратегического анализа необходимо:

• построить текущую бизнес-модель организации, провести «инвентаризацию» всех ее элементов, посмотреть, что у нас есть, чего нет, и честно заполнить шаблон бизнес-модели по всем блокам;
• провести организационную диагностику с целью выявления явных и скрытых проблем компании, получения новой ценной информации и формирования целостной картины текущего состояния и тенденций развития (или деградации) организации.
• выполнить анализ внешней среды с целью выявления наиболее устойчивых и сильных трендов в макросреде и на рынке, представляющих угрозы или возможности для организации.

2. На этапе проектирования желаемого будущего необходимо разработать стратегическое видение (VISION) организации с учетом целей и ценностей не только собственников, но и персонала организации. Образ будущего должен быть амбициозным, но реалистичным, и включать в себя представления о масштабе бизнеса, конкурентном облике и ключевых стратегических изменениях в организации.

3. На этапе стратегического планирования необходимо:

• Построить целевую бизнес-модель, отражающую наши планы по развитию бизнеса и организации на ближайшие N лет (например, 1-3-5 лет), исходя из образа желаемого будущего компании.
• Сформулировать стратегические цели и разработать стратегическую карту («дерево целей») предприятия.
• Выполнить ресурсный анализ, чтобы оценить, какие затраты времени и инвестиции необходимы для реализации нашего стратегического плана, и сколько реально будет «стоить» целевая бизнес-модель, если мы ее реализуем на практике.
• Сформировать портфель проектов и разработать планы проектов по развитию компании.

4. На этапе реализации стратегии крайне важно:

• Разработать необходимые документы и зарегламентировать принятые стратегические решения в форме планов, политик и приказов, чтобы они приобрели силу закона с указанием ответственных, сроков и других ресурсов.
• Обеспечить максимальное информирование всего персонала о новых целях и планах деятельности компании.
• Запустить программы и проекты развития, используя при этом весь арсенал методов управления проектами (от сетевых планов до Agile-технологии).
• Осуществлять непрерывный стратегический контроллинг, отслеживая динамику всех ключевых стратегических показателей бизнеса.

Если очень кратко, то примерно так. Но!!!! При этом важно понимать, что стратегическое управление – это не проект, а именно ПРОЦЕСС, осуществляемый постоянно и непрерывно в режиме 24/7 параллельно с операционной деятельностью компании. Причем, это процесс не линейный, как показано на рисунке, а витиеватый и итеративный, поскольку очень часто приходится возвращаться назад, пересматривать ранее принятые решения и оценки и продвигаться вперед методом проб и ошибок, адаптируясь к изменениям как во внешней и внутренней среде компании. И в этот процесс должны быть вовлечены все собственники, руководители и ключевые специалисты организации. Наиболее эффективным инструментом для достижения этой цели являются стратегические сессии, но при одном условии: необходимо понимать, что это такое, и уметь их правильно подготавливать и проводить. Тогда результат вас приятно удивит и превзойдет все самые смелые ожидания.

ПРОДУКТЫ И УСЛУГИ ДЛЯ ВАШЕЙ КОМПАНИИ: https://dzen.ru/a/Z-Fhs6v8SGQMzwaN

15/04/2025

🔥 Друзья! Выручайте! Мне нужно еще всего лишь 5 подписчиков, чтобы начать продвигать мой новый канал в Дзен: "Технологии менеджмента для малого и среднего бизнеса". Приглашаю вас подписаться! Буду признателен. В канале публикую полные тексты статей по менеджменту и всему, что с ним связано. Будет интересно и полезно.
https://dzen.ru/id/67bc54ac1b5d8d3cae0220d6

14/04/2025

ТРИ ПОДХОДА К СТРАТЕГИИ

✅ При выработке стратегии собственники и руководители компаний интуитивно или осознанно используют определенные подходы или их сочетание. Другими словами, это некоторые ключевые принципы выбора направлений роста и развития организации. Их очень много. В частности, в классической литературе по стратегическому менеджменту описывается три подхода к стратегии: рыночный подход, ресурсный подход и стратегия как набор простых правил.

1️⃣ Рыночный подход («снаружи внутрь»). При использовании данного подхода компания ориентируется на усиление своей конкурентной позиции, чтобы защититься от угроз или использовать возможности рынка (концепция «стратегического позиционирования»). Проще говоря, вы ищете и открываете перспективные рыночные возможности для развития бизнеса, которые никак не связаны с вашим опытом, компетенциями и тем, что вы делаете сейчас. То есть вы вступаете в некую terra incognita. Выражаясь научно, такая стратегия называется конгломеративная диверсификация. Например, если вы занимаетесь производством и продажей медицинского оборудования, но инвестируете в создание нового бизнеса в области IT. Почему бы и нет? Но здесь важно тщательно оценить все риски и шансы.

2️⃣ Ресурсный подход («изнутри наружу»). В этом случае компания ориентируется на поиск рынков и сегментов, где она может добиться наибольшего успеха, опираясь на существующие ресурсы (концепция «ключевых компетенций»). Другими словами, вы открываете новые направления деятельности и выводите на рынок новые продукты, которые так или иначе опираются на ваш прошлый опыт и имеющиеся ресурсы, и стараетесь на 100% использовать свои сильные стороны, задаваясь вопросом: «А где еще мы можем успешно применить наши компетенции?». Такая диверсификация называется концентрической. Но дело не в названии, а в содержании. Например, если вы занимаетесь производством и продажей медицинского оборудования, но, опираясь на свое знание и понимание рынка, инвестируете в создание собственного медицинского центра.

3️⃣ Стратегия как набор простых правил. Такой подход применяется на сложных и быстро развивающихся рынках, чтобы получить преимущество благодаря использованию непредвиденных, внезапно открывающихся и скоротечных возможностей. Окна возможностей могут быстро захлопнуться. Поэтому надо действовать быстро и решительно. Ключевой принцип в этом случае: «Чем сложнее бизнес, тем проще должна быть стратегия». Стратегические правила могут быть самыми разнообразными и касаться реструктуризации компании (как, например, одно из правил компании Dell: «Бизнес должен делиться на две части, как только его доходы достигнут $1 млрд»), слияний и поглощений (например, компания Cisco использовала простое правило: «Приобретать только высокотехнологичные компании с числом работников не более 75, из которых не менее 75% должен составлять инженерно-технический персонал») и т.д.

✅ Если о-о-о-о-о-о-очень кратко, то примерно так. Вам какой подход ближе?

Олег Кулагин & Группа компаний «Менеджмент Сервис»

🔥 ПРОДУКТЫ И УСЛУГИ ДЛЯ ВАШЕЙ КОМПАНИИ: https://dzen.ru/a/Z-Fhs6v8SGQMzwaN

08/04/2025

ТЕХНОЛОГИИ МЕНЕДЖМЕНТА: ПРОЕКТИРОВАНИЕ, ОБУЧЕНИЕ, ВНЕДРЕНИЕ: https://dzen.ru/a/Z-Fhs6v8SGQMzwaN

20/01/2025

КОГДА KPI НЕ РАБОТАЮТ?

✅ Друзья, приветствую вас! В прошлой статье мы подробно разобрали вопрос о том, как формулировать ключевые задачи сотрудникам на основе KPI. Допустим, мы это сделали. Но этого недостаточно!!! 🔥 KPI не будут работать «на автомате», если сотрудник просто подпишет соглашение о целях (а на практике это чаще всего приказ, а не соглашение) и пойдет его как-то выполнять. Чтобы система KPI работала, необходимо постоянное, живое и активное участие руководителей в процессе достижения ключевых целей сотрудников! Руководители должны работать, как управленцы, выполняя все классические функции управления: планирование, организовывание, мотивирование, координирование и контроль. Система KPI – это всего лишь инструмент, но, как и любой другой инструмент (молоток, топор, бензопила и пр.), он должен находиться в умелых руках. Иначе он не работает, но может нанести непоправимый вред как хозяину, так и всем окружающим.

✅ Итак, что же необходимо (но даже не всегда достаточно), чтобы система KPI заработала на практике. Помимо качества самой системы, включая управленческий учет показателей, это как минимум три условия:

1️⃣ Качество целеполагания и постановки задач сотрудникам при заполнении матрицы KPI. Руководители, начиная с генерального директора (!!!), даже для очень крупных компаний должны регулярно встречаться и скрупулезно с пристрастием согласовывать цели и задачи своих непосредственных подчиненных. Именно от первого лица компании в начале каждого отчетного периода (месяц, квартал или год) должен исходить первый и самый мощный импульс в постановке и каскадировании целей по всей компании.

2️⃣ Контроль динамики ключевых показателей. Необходимо в течение данного периода регулярно измерять и отслеживать промежуточные значения количественных и качественных показателей сотрудников, фиксировать прогресс или регресс KPI в заданных контрольных точках, анализировать их значения и делать соответствующие вывода.

3️⃣ Регулярная обратная связь и оценка эффективности сотрудников. Важно не просто измерять значения показателей, но и обсуждать с сотрудниками причины отклонений, проблем и трудностей, предоставлять качественную оперативную обратную связь и поддержку сотрудникам в течение всего периода (например, раз в неделю), а не только в конце месяца или квартала.

✅ Первое условие мы уже обсудили ранее. Но нельзя забывать про контроль и обратную связь! Как их правильно выполнять?

👉 ЧИТАТЬ ПОЛНОСТЬЮ: https://dzen.ru/a/Z44Ycnri-CvR6JUi 🔎🔎🔎

Полное описание технологии вы можете найти в книге «Управление по целям и задачам. Трансформация компании по технологии KPI-Pro»: https://www.ozon.ru/product/upravlenie-po-tselyam-i-zadacham-transformatsiya-kompanii-po-tehnologii-kpi-pro-oleg-kulagin-1713307332/?__rr=1

Для разработки и внедрения технологии управления по целям мы выполняем специальные проекты и проводим рабочие сессии с управленческой командой предприятия. Если что, пишите, звоните. Желаю успеха!

Олег Кулагин & Группа компаний «Менеджмент Сервис»

Архив рассылок 2024-2025: https://dzen.ru/a/Z21QHtt0zwsqtjdw

Менеджмент XXI века.

11/11/2025

16/06/2025

02/06/2025

19/05/2025

05/05/2025

28/04/2025

15/04/2025

14/04/2025

08/04/2025

20/01/2025

Address

Website

Alerts

Contact The Business

Shortcuts

Share