مؤسسة الرفيق للاستشارات المصرفية

18/08/2026

لما يكون الموظف مرتاح... يشتغل من قلبه.

الراحة ليست غياب الضغط، بل وجود الاحترام، والعدل، والتقدير، ووضوح المسؤوليات.

إذا شعر الموظف أن مكانه آمن وأن جهده مُقدَّر،
سيعطي أكثر مما تطلب منه.

اهتم بموظفك... وسيهتم هو بعملك. ❤️
https://whatsapp.com/channel/0029Va7vYPl5fM5RnZ4iUG3d

Follow ‎الرفيق للاستشارات الإدارية والمالية‎'s WhatsApp Channel. ‎أهدافنا
1 - تقديم الخدمات الإستشارية الإدارية للأفراد والمنشآت
2 - السعى للتطوير المستمر بما يتلائم مع مستقبل سوق العمل
۳ - الاهتمام بدراسة وتخطيط وتلبية إحتياجات العملاء
٤- كسب وتعزيز ثقة العملاء

https://www.facebook.com/alrfeeq.‎ Join 1.2K followers for the latest updates.

15/08/2026

الشركات والمؤسسات العائلية بين قوة الترابط ومخاطر الإدارة

الشركات والمؤسسات العائلية لها مميزات كثيرة تساعدها على الاستمرار والنهوض، خصوصاً لما تتضافر جهود أفراد العائلة ويلتفوا حول المؤسس، وتكون بينهم روابط قوية من الانتماء والولاء والثقة والتضحية.

وهذه الروابط، إذا تم توظيفها بالشكل الصحيح، ممكن تكون نقطة قوة كبيرة للشركة، وتساعدها على تجاوز الأزمات والاستمرار حتى في أصعب الظروف.

لكن في المقابل، الشركة العائلية ممكن تتحول من نقطة قوة إلى نقطة ضعف إذا ما كانش فيه فصل واضح بين العائلة والملكية والإدارة.

وهنا تظهر مجموعة من الأخطاء والمشاكل اللي تعاني منها بعض الشركات والمؤسسات العائلية، ومن أهمها:

1. نقل الخلافات العائلية إلى داخل الشركة
أي خلاف بين أفراد العائلة، سواء كان شخصياً أو بسبب الميراث أو الشراكة أو المصالح، ممكن ينتقل إلى العمل ويؤثر على الموظفين والقرارات والأداء، وفي بعض الحالات يوصل الأمر إلى انقسام الشركة نفسها.

2. عدم الفصل بين الملكية والإدارة
الجميع ملاك، والجميع مدراء، والجميع يريد يكون له قرار. وهذا يؤدي إلى تداخل الصلاحيات وتكرار القرارات وتضارب التوجيهات، ويخلي الموظف مش عارف يسمع كلام من ولا يرجع لمن.

3. وضع أشخاص غير مؤهلين في مناصب إدارية بسبب القرابة
القرابة وحدها ما تعتبرش مؤهلاً للإدارة. لما يتم تعيين شخص في منصب كبير فقط لأنه من العائلة، رغم أنه ما عنده الخبرة أو الكفاءة المطلوبة، تكون النتيجة ضعف الأداء وإحباط الكفاءات وصعوبة استقطاب الموظفين المميزين.

4. التوظيف على أساس القرابة والعلاقات الشخصية
كل شريك ممكن يحاول يدخل أقاربه أو أصحابه إلى الشركة، حتى لو الشركة ما تحتاجهم أو ما تنطبق عليهم شروط الوظيفة. ومع الوقت تكبر العمالة غير الضرورية وتزيد التكلفة وتضعف ثقافة الجدارة.

5. تكوين الولاءات داخل الشركة
من أخطر المشاكل أن كل فرد من العائلة يحاول يكون له مجموعة من الموظفين الموالين له، ويدافع عنهم حتى عندما يخطئوا. وهنا تتحول الشركة من فريق عمل واحد إلى مجموعات وأجنحة، وكل مجموعة تحاول تقوي موقعها على حساب المجموعة الأخرى.

6. عدم وجود سياسة واضحة لتوظيف وتأهيل أفراد العائلة
دخول أفراد العائلة للشركة لازم يكون وفق احتياج حقيقي وخطة واضحة، وليس لمجرد أنهم من الأسرة. ويجب تحديد المؤهلات والخبرات المطلوبة، ومسار التدريب والتطوير، والوظائف التي يمكن أن يشغلوها، ومتى يكون الشخص مؤهلاً للترقية.

7. غياب العدالة في توزيع المهام والمزايا والمسحوبات
إذا ما كانتش فيه قواعد واضحة لتوزيع الأعمال والمزايا والمسحوبات والأرباح، ممكن يشعر بعض الشركاء أن طرفاً يستفيد أكثر من طرف آخر، وهنا تبدأ المشاكل والخلافات.

8. ضعف الشفافية والمساءلة والمحاسبة
لما تكون المحاسبة ضعيفة، ويكون الخطأ من شخص يتم التغاضي عنه لأنه قريب أو شريك، بينما يحاسب موظف آخر على نفس الخطأ، تبدأ العدالة بالانهيار، ويبدأ الموظفون بالتراخي لأنهم يعرفوا أن الأنظمة ما تطبقش على الجميع بنفس الطريقة.

9. عدم إعداد خليفة للمؤسس
بعض المؤسسين يظل هو الشخص الوحيد الذي يعرف كل شيء ويمسك كل القرارات، وما يبدأش بتأهيل أحد الأبناء أو القيادات من بدري. وعندما يغيب المؤسس لأي سبب، تظهر مشكلة كبيرة لأن الشركة تكون مرتبطة بشخص واحد أكثر من ارتباطها بنظام مؤسسي.

10. غياب نظام واضح لاتخاذ القرارات وحل النزاعات
الشركة العائلية تحتاج إلى لوائح واضحة تحدد من يقرر، ومن ينفذ، ومن يراقب، وكيف يتم حل الخلافات، وما هي حقوق كل شريك وواجباته، حتى لا تتحول كل مشكلة إدارية إلى مشكلة عائلية.

11. الخلط بين أموال العائلة وأموال الشركة
من أخطر الأخطاء أن يتم التعامل مع حسابات الشركة وكأنها أموال شخصية للعائلة، أو يتم سحب مبالغ بدون ضوابط أو مستندات أو اعتماد واضح. الشركة لها أموالها والتزاماتها، والشركاء لهم حقوقهم، ولازم يكون فيه فصل كامل بين الاثنين.

12. الاعتماد المفرط على المؤسس
إذا كانت كل العلاقات والقرارات والعملاء والموردين والموظفين مرتبطين بشخص المؤسس، تصبح الشركة معرضة للخطر عند غيابه. المؤسسة القوية هي التي تستمر حتى بعد غياب مؤسسها.

13. مقاومة التغيير بحجة أن "هذه طريقتنا من زمان"
نجاح الشركة في الماضي ما يعنيش أن نفس الأسلوب بيضمن نجاحها في المستقبل. السوق يتغير، والتكنولوجيا تتغير، والعملاء يتغيروا، ولازم الشركة العائلية تتطور باستمرار.

14. عدم وجود حوكمة عائلية ومؤسسية
الشركة العائلية تحتاج إلى قواعد تنظم العلاقة بين العائلة والشركاء والإدارة، مثل مجلس إدارة فعال، وصلاحيات واضحة، وسياسات مكتوبة، وآلية لحل النزاعات، وقواعد لدخول أفراد العائلة وخروجهم من الشركة.

15. ضعف استقطاب الكفاءات والمحافظة عليها
الكفاءات ما بتستمرش في مكان تشعر فيه أن الترقيات والمناصب محجوزة لأبناء العائلة، مهما كانت خبرتها وكفاءتها. وإذا خرجت الكفاءات، تخسر الشركة خبرات تراكمية يصعب تعويضها.

16. محدودية رأس المال والتمويل
بعض الشركات العائلية تواجه صعوبة في تمويل التوسع والنمو لأنها تعتمد بشكل كبير على أموال العائلة، خصوصاً عندما يكون الشركاء غير مستعدين لإدخال مستثمرين جدد أو فتح الملكية أمام أطراف أخرى.

17. الخلاف على الخلافة والملكية
أحياناً تبدأ المشاكل الحقيقية بعد وفاة المؤسس أو تقاعده، عندما يبدأ الأبناء أو الورثة في الاختلاف حول الإدارة والملكية والأرباح والصلاحيات. ولذلك موضوع الخلافة لازم يتم التخطيط له من بدري، وليس بعد وقوع المشكلة.

الخلاصة

الشركة العائلية مشكلتها مش في كونها عائلية، وإنما المشكلة لما تتحول القرابة إلى بديل عن الكفاءة، وتتحول الثقة إلى بديل عن الأنظمة، وتتحول الملكية إلى سيطرة على الإدارة، وتتحول الخلافات العائلية إلى قرارات داخل الشركة.

العائلة ممكن تكون مصدر قوة كبير للشركة، إذا اجتمع أفرادها على هدف واحد، ووضعوا نظاماً واضحاً يفصل بين العائلة والملكية والإدارة.

أما إذا أصبحت الشركة تدار بالمحسوبية والولاءات والخلافات الشخصية، فحتى لو كان رأس مالها كبيراً، ممكن تبدأ بالضعف من الداخل.

الشركة العائلية الناجحة هي التي تحافظ على روح العائلة، ولكن تدار بعقلية المؤسسة.

فالقرابة تعطيك الثقة،
لكن الكفاءة تعطيك النجاح،
والحوكمة تعطيك الاستمرارية،
والعدالة تعطيك الولاء الحقيقي.

12/08/2026

12/08/2026

🛑*لماذا المدير السيئ يستمر… ويكبر… ويترقّى؟*

في كثير من المؤسسات والشركات، نلاحظ ظاهرة مؤلمة ومتكررة:

مدير ضعيف إداريًا، سيئ في التعامل، قليل الكفاءة، كثير التجاوزات… ومع ذلك يستمر في منصبه، ويحصل على الدعم، بل أحيانًا تتم ترقيته!

وفي المقابل، قد تجد موظفًا كفؤًا ومحترمًا وملتزمًا، لكنه لا يحصل على فرصة حقيقية؛ لأنه ببساطة لا يجيد لعبة العلاقات، ولا يعرف كيف يرضي أصحاب القرار.

هنا يطرح السؤال نفسه:

لماذا تتمسك بعض الإدارات بالمدير السيئ، رغم أن الجميع يعرف مشاكله وتأثيره السلبي على المؤسسة؟

الحقيقة أن الأسباب في واقعنا الإداري ليست دائمًا مرتبطة بالكفاءة، وهناك عدة أسباب خفية:

1️⃣ لأنه ينفّذ تعليمات الإدارة العليا دون نقاش

هناك مدير لا يُنظر إليه باعتباره قائدًا، وإنما باعتباره أداة تنفيذ.

تصدر التعليمات من الإدارة العليا، فينفذها بلا نقاش، ولا يوضح مخاطرها، ولا ينقل الحقيقة كما هي.

حتى لو كان أسلوبه سيئًا مع الموظفين، قد تعتبره الإدارة العليا "مديرًا مطيعًا ويمكن الاعتماد عليه".

وهنا تبدأ المشكلة:

الطاعة تتحول إلى معيار للترقية بدلًا من الكفاءة والقيادة.

---

2️⃣ لأنه يجيد التملق أكثر مما يجيد الإدارة

بعض المديرين يملكون مهارة واحدة يتفوقون فيها على الجميع:

إدارة علاقتهم بالمسؤولين.

يعرف متى يتحدث، وماذا يقول، وكيف يظهر نفسه بصورة مختلفة تمامًا عن صورته داخل الإدارة.

يمدح المسؤول، يوافقه في كل شيء، وينقل له ما يحب سماعه، بينما الصورة الحقيقية داخل الفريق مختلفة تمامًا.

وفي بعض البيئات الإدارية، للأسف:

من يجيد إرضاء صاحب القرار قد يتقدم أسرع ممن يجيد إدارة العمل.

---

3️⃣ لأنه يحقق أرقامًا… ولو على حساب الناس

وهذه من أخطر المشكلات.

بعض الإدارات تنظر إلى النتائج فقط:

كم حققنا؟
كم زادت الإيرادات؟
كم عدد العملاء؟
كم أنجزنا؟

ولا تسأل:

كيف تحققت هذه النتائج؟

هل تحققت بالقيادة والتحفيز؟

أم بالضغط والإهانة والتخويف؟

هل الفريق مستقر؟

هل الموظفون يتطورون؟

هل العملاء راضون؟

قد يحقق المدير أرقامًا جيدة لفترة، لكن على حساب فريق منهك، وموظفين محبطين، وبيئة عمل طاردة.

الرقم الذي يتحقق بتدمير الفريق ليس نجاحًا مستدامًا.

---

4️⃣ لأنه يعمل في بيئة لا توجد فيها محاسبة حقيقية

المدير الذي يعرف أن أخطاءه لن تُراجع، وتجاوزاته لن تُحاسب، وقراراته لن تُقيّم، سيصل مع الوقت إلى قناعة خطيرة:

"أنا فوق المساءلة."

وهنا تتحول الإدارة من مسؤولية إلى سلطة.

وفي بعض مؤسساتنا، ما زالت المشكلة قائمة بسبب ضعف الأنظمة والإجراءات، وغياب التقييم العادل، والخوف من مواجهة المسؤول، والاعتماد على العلاقات والقرارات الشخصية بدلًا من اللوائح.

عندما تغيب المساءلة، لا يختفي المدير السيئ… بل يزداد قوة.

---

5️⃣ لأن تغييره يحتاج شجاعة إدارية

أحيانًا تعرف الإدارة أن المدير غير مناسب، لكنها لا تريد الدخول في وجع التغيير.

تعيين بديل، إعادة ترتيب الإدارة، تدريب موظف جديد، تحمل ردود الأفعال، ومواجهة المدير نفسه…

فتختار الإدارة الطريق الأسهل:

"خليه مكانه… المهم أن الأمور ماشية."

لكن الحقيقة أن الأمور قد تكون "ماشية" ظاهريًا، بينما المؤسسة من الداخل تخسر كفاءاتها وثقة موظفيها يومًا بعد يوم.

---

6️⃣ لأن وراءه مصالح وعلاقات

في بعض البيئات، لا تكون قوة المدير نابعة من منصبه فقط، بل من شبكة العلاقات والمصالح التي تحيط به.

قد تكون له علاقة قوية بصاحب القرار، أو بأحد المؤثرين، أو بمجموعة داخل المؤسسة.

وهذه العلاقات تجعل البعض يتردد في محاسبته أو تغييره.

والأخطر أن أخطاء المدير قد تصبح مع الوقت جزءًا من منظومة أكبر، فيصبح تغييره ليس مجرد تغيير شخص، وإنما فتح ملفات ومصالح وعلاقات لا يريد البعض الاقتراب منها.

---

7️⃣ لأن من عيّنه لا يريد الاعتراف بأنه أخطأ

وهذا سبب بشري وإداري في غاية الخطورة.

أحيانًا المسؤول الذي اختار المدير لا يريد أن يعترف بأن اختياره كان خاطئًا.

فيستمر في دعمه، ويبرر أخطاءه، ويمنحه فرصة بعد فرصة…

ليس لأن المدير يستحقها، وإنما حتى لا يقول أحد:

"لقد أخطأتَ في اختيارك."

وهنا تتحول المحافظة على صورة المسؤول إلى خسارة للمؤسسة بأكملها.

---

لكن… ما الثمن؟

المشكلة ليست فقط في وجود مدير سيئ.

المشكلة الحقيقية تبدأ عندما تعرف الإدارة أنه سيئ… ثم تختار الإبقاء عليه.

لأن الثمن في النهاية لا يدفعه المدير وحده، بل تدفعه المؤسسة:

🔻 الكفاءات تبدأ بالرحيل.

🔻 الموظفون يفقدون الحماس والانتماء.

🔻 الولاء يتحول إلى مجرد حضور وانصراف.

🔻 الموظفون الجيدون يتعلمون أن الاجتهاد لا يكفي.

🔻 التملق والعلاقات تصبح أهم من الأداء.

🔻 الأخطاء تتكرر لأن أحدًا لا يحاسب.

🔻 العملاء يشعرون بتراجع الخدمة.

🔻 سمعة المؤسسة تتضرر من الداخل والخارج.

والأخطر من كل ذلك:

أن الموظف الجيد عندما يرى أن السيئ يُكافأ والمجتهد يُهمّش، يبدأ في تغيير سلوكه حتى يتكيف مع البيئة.

وهنا لا تعود المشكلة في مدير سيئ فقط…

بل تصبح المشكلة ثقافة إدارية كاملة.

وفي واقعنا اليمني تحديدًا…

نحن بحاجة إلى أن نعيد تعريف "المدير الناجح".

المدير الناجح ليس من يخاف منه الموظفون.

وليس من يوافق المسؤول في كل شيء.

وليس من يحقق الأرقام بأي وسيلة.

وليس من يملك أقوى العلاقات.

المدير الناجح هو من يبني فريقًا قويًا، ويحافظ على الكفاءات، ويطبق النظام بعدل، ويواجه الأخطاء، ويحقق النتائج دون أن يهدم الإنسان في طريقه إليها.

أما المؤسسة التي تكافئ المدير السيئ لأنه "مطيع"، أو "له علاقات"، أو "يحقق أرقامًا"…

فعليها أن تدرك أن المشكلة لن تتوقف عند مدير واحد.

لأن المؤسسة في النهاية تحصل على السلوك الذي تكافئه.

إذا كافأت الكفاءة… حصلت على كفاءات.

وإذا كافأت التملق… انتشر التملق.

وإذا كافأت الخوف… ساد الخوف.

وإذا سمحت بالتجاوزات… أصبحت التجاوزات نظامًا غير مكتوب.

والسؤال الأهم:

هل المشكلة فعلًا في المدير السيئ… أم في الإدارة التي تعرف أنه سيئ وتصر على إبقائه؟

وهل مررت في حياتك المهنية بمدير استمر أو ترقّى رغم ضعف أدائه وسوء تعامله؟

*برأيك… ما السبب الحقيقي الذي يجعل بعض الإدارات تتمسك بهذا النوع من المديرين؟*

02/07/2026

جمعتكم مباركه

02/07/2026

🛑 هل تواجه إحدى هذه المشكلات؟

◀️ عدم التأكد من دقة وصحة البيانات المحاسبية.
◀️ زيادة حجم الأعمال وتعقّد العمليات التشغيلية.
◀️ ضعف المسؤولية في حماية أصول الشركة.
◀️ غياب نظام رقابة داخلية فعّال يحد من الأخطاء والتجاوزات والاختلاسات.

إذا كانت إجابتك نعم، فقد حان الوقت لتطوير نظام الرقابة الداخلية في شركتك.

نحن في الرفيق للاستشارات نساعدك على إعداد وتطوير لوائح الرقابة الداخلية بما يعزز الحوكمة، ويحمي الأصول، ويرفع كفاءة الأداء.
لا تتردد بالتواصل معنا
[email protected]
00967777767030
00967771776373

01/07/2026

# المدير التنفيذي.. بين السلطة والمسؤولية وصناعة الإنجاز. ؟

في بعض الشركات يُختزل دور المدير التنفيذي في توقيع المعاملات، أو حضور الاجتماعات، أو تنفيذ توجيهات الملاك فقط.

لكن الشركات الناجحة تدرك أن المدير التنفيذي ليس موظفًا إداريًا كبيرًا، بل هو العقل التنفيذي الذي يحوّل الرؤية إلى واقع، والخطط إلى إنجازات، والتحديات إلى فرص.

إنه حلقة الوصل بين الملاك والإدارة التنفيذية، والمسؤول الأول عن تحويل أهداف الشركة إلى نتائج قابلة للقياس.

# # أبرز مسؤوليات المدير التنفيذي

# # # أولًا: تحويل الرؤية إلى واقع

يتسلم رؤية الملاك أو مجلس الإدارة، ثم يحولها إلى أهداف واضحة، وخطط عملية، وبرامج تنفيذية قابلة للتطبيق، مع تحديد المسؤوليات والجداول الزمنية.

# # # ثانيًا: إعداد الاستراتيجية والخطط التشغيلية

لا يكتفي بوضع الأهداف، بل يرسم الطريق للوصول إليها، ويحدد الأولويات، ويضمن توافق جميع الإدارات مع استراتيجية الشركة.

# # # ثالثًا: قيادة الأداء المؤسسي

يتابع مؤشرات الأداء (KPIs)، ويقيس مستوى الإنجاز، ويحلل النتائج، ويتدخل عند وجود انحرافات لضمان استمرار التقدم وتحقيق الأهداف.

# # # رابعًا: بناء وقيادة الفريق التنفيذي

يصنع فريقًا قادرًا على الإنجاز، ويوزع الصلاحيات بوضوح، ويطور القيادات، ويعزز العمل بروح الفريق، ويعالج الخلافات بحكمة وعدالة.

# # # خامسًا: صناعة القرار

يتحمل مسؤولية اتخاذ القرارات المصيرية، خاصة في الأزمات، والتوسع، والاستثمار، وإدارة المخاطر، بعد دراسة دقيقة للخيارات والنتائج.

# # # سادسًا: إدارة الموارد المالية

يضمن الاستخدام الأمثل للموارد، ويراقب المصروفات، ويحافظ على التوازن المالي، ويعمل على زيادة الإيرادات وتحسين الربحية واستدامة النمو.

# # # سابعًا: تطوير الأعمال واستثمار الفرص

يبحث باستمرار عن أسواق جديدة، وشراكات استراتيجية، وخدمات ومنتجات ترفع من تنافسية الشركة وتوسع نطاق أعمالها.

# # # ثامنًا: إدارة المخاطر والحوكمة

يعمل على حماية الشركة من المخاطر التشغيلية والمالية والقانونية، ويضمن الالتزام بالأنظمة والسياسات والرقابة الداخلية.

# # # تاسعًا: بناء ثقافة مؤسسية قوية

يصنع بيئة عمل تقوم على الاحترام، والانضباط، والشفافية، والمساءلة، والابتكار، ويجعل القيم المؤسسية سلوكًا يوميًا لا مجرد شعارات.

# # # عاشرًا: تطوير الأنظمة وتحسين العمليات

لا يدير العمل بالطريقة التقليدية، بل يسعى إلى تبسيط الإجراءات، وتحسين الجودة، ورفع الإنتاجية، والاستفادة من التقنية في تطوير الأداء.

# # # الحادي عشر: تنمية الكفاءات

يؤمن بأن نجاح الشركة يبدأ من نجاح موظفيها، لذلك يحرص على التدريب، والتأهيل، واكتشاف القيادات، وبناء صف ثانٍ يضمن استمرارية النجاح.

# # # الثاني عشر: تمثيل الشركة

يمثل الشركة أمام الشركاء، والجهات الرسمية، والعملاء، والمستثمرين، ويعكس صورتها المهنية وسمعتها في جميع المحافل.

# # سؤال يستحق التوقف:

**هل يمكن أن ينجح مدير تنفيذي بلا صلاحيات؟**

الإجابة ببساطة: **لا.**

فالمدير التنفيذي الذي لا يمتلك صلاحيات واضحة، ولا يُمنح الثقة لاتخاذ القرار، لن يكون سوى ناقل للتوجيهات، بينما ستتوقف القرارات، وتتأخر الإنجازات، وتفقد الشركة قدرتها على المنافسة.

وفي المقابل، فإن منح الصلاحيات دون وجود محاسبة ورقابة يؤدي إلى فوضى إدارية، لذلك فإن الإدارة الناجحة تقوم على معادلة متوازنة:

**صلاحيات واضحة... يقابلها مسؤولية كاملة... ومساءلة عادلة... ونتائج قابلة للقياس.**

# # الخلاصة

المدير التنفيذي ليس مجرد صاحب توقيع، ولا موظفًا ينقل التعليمات، ولا ظلًا للمالك.

إنه قائد التنفيذ، وصانع النتائج، ومحرك النمو، والمسؤول عن تحويل الطموحات إلى إنجازات، والاستراتيجيات إلى واقع، والموارد إلى قيمة مضافة.

*وعندما يكون المدير التنفيذي كفؤًا، ويتمتع بصلاحيات واضحة، ويُحاسب على النتائج، فإن الشركة تمتلك أحد أهم أسباب النجاح والاستدامة.*

24/06/2026

لماذا خسرت كثير من العائلات التجارية في اليمن خلال الخمسة العقود الماضية ثروتها؟ رغم ان المعدل الطبيعي أن يحدث ذلك عقب ثلاثة أجيال وفقا لدراسات علمية؟!
في تقديري، أن السبب إلى جانب غياب إرساء قواعد الحوكمة الداخلية للشركات يتمثل في تعليم الأجيال الجديدة صناعة الثروة وليس إدارتها.

21/06/2026

لا تستعجل القرار بأن تقول : إن فلاناُ لا يصلح لشئ، ففي كل شخص قدرة كامنة منتجة إن احسن استغلالها، فتمهل في القرار

28/05/2026

لكل انسان بصمة يمتاز بها عن الغير البعض بصمتة الحكمة واخرين بصمتهم الصدق ‏واناس بصمتهم العقل ولكن الاخلاق الجميلة تجمع جميع البصمات.
جمعة مباركة