27/07/2020
В цифровом пространстве есть еще одна особенность, неявное допущение в #стратегии традиционного #бизнеса, гласящее, что #конкуренция — сумма с нулевым итогом, куда менее актуально в цифровом пространстве.
#будущее #менеджмент #стратегия #թվայնացում #конкуренция #մրցակցություն
❓ԿԱՇԽԱՏԻ ԱՐԴՅՈ՞Ք Մ.ՊՈՐՏԵՐԻ ՄՈԴԵԼԸ ԹՎԱՅԻՆ ՄԻՋԱՎԱՅՐՈՒՄ
Թվային միջավայրը, շարունակական և արագացող փոփոխությունները և նորարարությունների տեմպերը ամեն ինչ խառնեցին իրար: Այն տեսությունները և գործիքները, որոնք հիանալի աշխատում են անալոգային և կայուն աշխարհում, խաբանվում են և անկախատեսելի արդյունք են ցուցադրում ստեղծված նոր միջավայարում:
Արդեն իսկ անհրաժեշտ է վերստին ուսումնասիրել և վերաիմաստավորել մրցակցության ավանդական հայեցակարգը, որը տասնամյակներ շարունակ առաջնային տեղ էր զբաղեցնում բիզնես ուսումնասիրություններում:
Այժմ եկեք անդրադառնանք հիմնային մոդելներից մեկին՝ Մ.Պորտերի մրցակցության հինգ ուժերին, որը տասնամյակներ շարունակ առաջնային տեղ է զբաղեցնում ռազմավարական կառավարման տեսությունում: Տեսնենք արդյո՞ք այն կաշխատի թվային միջավայրում թե ոչ:
Պորտերի մոդելը առանձնացնում է հինգ ուժ, որոնք ազդում են բիզնեսի ռազմավարական դիրքի վրա՝
🔷 Փոխարինող ապրանքների հայտնվելու սպառնալիք
🔷 Նոր խաղացողների առաջացման սպառնալիք
🔷 Սպառողների իշխանություն
🔷 Մատակարարների իշխանություն
🔷 Ճյուղում առկա մրցակցության մակարդակը
Ռազմավարության նպատակն է վերահսկել այս հինգ կետերը և բիզնեսը դարձնել անառիկ` այն շրջապատելով այսպես ասած խրամատով:
Այսինքն, եթե ընկերությունը կարողանա խոչընդոտներ ստեղծել շուկա մուտք գործելու համար, ապա նա կկարողանա կանխել նոր խաղացողների և փոխարինող արտադրանքի մուտքը շուկա:
Եթե ընկերությունը կարողանա իրեն ենթարկել մատակարարներին, ապա կթուլացնի վերջիններիս իշխանությունը և ցածր պահել ծախսերի մակարդակը: Եթե ընկերությունը կարողանա իրեն ենթարկել սպառողներին, նրանց դարձնել համեստ, հնազանդ և անզոր, ապա կկարողանա պահպանել գների բարձր մակարդակը:
Այս ամենի արդյունքում ընկերությունն առավելագույնի է հասցնում շահույթը` խուսափելով մրցակցության վնասակար հետևանքներից, բայց միևնույն ժամանակ խրախուսում է մրցակցություն արժեքի ստեղծման շղթայի մնացած մասնակիցների միջև:
Արդյո՞ք վերը նշված մոդելը կաշխատի թվային միջավայրում:
Պետք է հիասթափեցնեմ՝ մոդելը չի աշխատում, քանի որ թվային միջավայրում ամեն ինչ հակառակն է: Որպես օրինակ, եկեք վերցնենք թվային միջավայրում տարածված բիզնես մոդելներից մեկը՝ թվային հարթակը:
Թվային հարթակի հիմնական խաղացողներն են՝ օգտատերերը, արտադրողները, հարթակը, գործընկերները և այլ հարթակները: Որպեսզի փոխգործակցությունը լինի արժեքավոր թվային հարթակներում տիրում է օգտատերերի ու արտադրողների իշխանություն, իսկ հարթակի նպատակը, նվազեցնելով աղմուկը, այդ փոխներգործակցությւոնը դարձնել էլ ավելի արժեքավոր:
Մ. Պորտերի մոդելի 2-րդ և 3-րդ կետերն արդեն խափանվեցին, իսկ եթե այնումենայնիվ հետևենք այդ կետերին, ապա թվային հարթակը պարզապես կոչնչացնենք:
Թվային հարթակները ունեն մի առանձնահատկություն՝ զարգանալուն զուգահեռ իրենց շուրջը ձևավորում են էկոհամակարգ (պրակտիկան ցույց է տվել, որ էկոհամակարգ չձևավորելու դեպքում հարթակները երկար կյանք չեն ունենում), որի տարերը սկսում են հարթակից եկամուտ ստանալ, ինպես նաև այն զարգացնել:
Օրինակ՝ Երբ Facebook-ը, այսպես ասած, բացվեց ծրագրային միջոցներ մշակողների առջև և առաջ անցավ MySpace- ին, Apple-ն ի սկզբանե պետք է լիներ միակողմանի թվային հարթակ, այսինքն՝ բոլոր հավելվածները պետք է մշակվեին ընկերության կողմից: Վերլուծությունները ցույց տվեցին, որ ընկերությունը պարզապես չի ձգի այդպիսի ծանրաբեռնվածությունը, սակայն բավականին մեծ արժեք կստանա եթե բացվի հավելվածներ մշակողների համար՝ խիստ վերահսկելով այդ հավելվածների որակը:
Սակայն հարթակները պետք է զգոն լինեն, որպեսզի արտադրողները չգերազանցեն իրենց: Եթե կա այդպիսի վտանգ, ապա այն դառնում է մրցակից հարթակ, հետևապես պետք է անհապաղ միջոցներ ձեռնարկել: Այդպիսի միջոցների օրինակի Facebook-ի կողմից Instagram-ի գնումը, խաղային այլ հավելվածներ մշակողներին աջակցելը՝ Zynga- ին ճնշելու համար և այլն:
Ինչպես տեսնում ենք, առաջին երկու կետերը նույնպես չեն աշխատում թվային միջավայրում:
Վերջին կետը մրցակցությունն է, թվային միջավայրում մրցակցությունը եռաչափ է, միմյանց հետ մրցակցում են՝
🔷Թվային հարթակը այլ հարթակի հետ, փորձում են անցումները հարթակների միջև դարձնել ծախսատար,
🔷Հարթակը գործընկերների հետ, որպեսզի այն չաճի և գերազանցի իրեն
🔷Գործընկերները միմյանց միջև, շուկայի մասնաբաժնի համար
Թվային միջավայրում կա մեկ առանձնահատկություն, որը չկա անալոգային բիզնեսում՝ դա կա ակնհայտ բաց թողում, այն է՝ մրցակցությունը զրոյական արդյուքով գումար է: Այս պնդումը նույնպես արդիական չէ թվային միջավայրի համար, քանի որ շուկան վերաբաշխելու փոխարեն հնարավոր է այն ընդլայնել:
Մոդելի զարգացմանը զուգընթաց, եթե չեմ սխալվում, այս 5 ուժերի հետ համատեղ քննարկում էին ևս մեկը՝ եզակի ռեսուրսները, որոնց տիրապետումը հնարավորություն է տալիս խորացնել խրամատը: Բայց թվային միջավայրում, ներկայիս հիպեր-մրցակցությամբ, որն էլ ավելի է ամրապնդվում տեխնոլոգիայով, ենթակառուցվածքների կամ եզակի ռեսուրսների սեփականության իրավունքի տիրապետումը այլևս մրցակցային առավելություն չի ապահովում:
Այսպիսով, եթե դուք կօգտագործել Մ.Պորտերի մոդելը թվային միջավայրում և չստանաք ակնկալվող արդյունք կամ ավելի վատ՝ ամեն ինչ ստացվի հակառակը, չզարմանաք:
Հեղինակ՝ Гарик Давтян (Գարիկ Դավթյան)
