Dr. Roman Hofer, Wiener Straße 131, Linz (2026)

08/05/2026

Wie gelingt internationalen Teams ein optimaler Start in die Zusammenarbeit?

Diese Woche durfte ich wieder zwei Tage lang Experten bzw. Expertinnen und Führungskräfte aus verschiedenen Ländern dabei begleiten, in kürzester Zeit zu leistungsfähigen Teams zu werden.

Im Mittelpunkt standen dabei zentrale Fragen:

Was ist unsere Mission?
Welche Werte tragen unsere Zusammenarbeit?
Welche Regeln helfen uns, schnell Vertrauen, Klarheit und Wirksamkeit aufzubauen?

Um diese Entwicklung greifbar zu machen, arbeite ich gerne mit bewährten Frameworks wie Tuckmans 5-Phasen-Modell, Karpmans Drama-Dreieck und den Erkenntnissen aus Googles Project Aristotle.

Entscheidend ist dabei jedoch nicht die Theorie allein. Erst wenn Modelle lebendig werden (durch Edutainment-Sequenzen, Reflexion, Teambuilding-Übungen und persönliche Interaktion) entsteht der Transfer in die Praxis.

So konnten die Teilnehmenden Theorie, Praxis und Persönlichkeit wirkungsvoll miteinander verbinden, in kurzer Zeit zusammenwachsen und wichtige Grundlagen für die Performing-Phase schaffen.

Besonders spannend war der Blick auf typische Fallen in der Teamdynamik: von Drama und unausgesprochenen Erwartungen bis hin zu „Friedhöflichkeit“ im Sinne von Schulz von Thun. Denn starke Teams entstehen nicht durch Harmonie um jeden Preis, sondern durch Klarheit, Vertrauen und die Fähigkeit, Unterschiede konstruktiv zu nutzen.

Ich wünsche ich allen Teilnehmenden eine erfolgreiche Zeit in Österreich und viel Impact in ihren Teams. (Außerdem Danke für das großartige Feedback)

18/04/2026

Fehler zeigen nicht nur, was passiert ist. Sie zeigen, wie Führung wirklich funktioniert.

Wenn es um Fehlerkultur geht, erzähle ich gerne die bekannte Anekdote über Tom Watson, den damaligen Chef von IBM:

Ein junger Mitarbeiter verursacht einen hohen finanziellen Schaden. Als er das Büro seines Chefs betritt, rechnet er mit seiner Entlassung. Stattdessen sagt Watson sinngemäß:
„Sie feuern? Ich habe gerade viel Geld in Ihre Ausbildung investiert.“

Ob das genau so passiert ist, ist letztlich nicht entscheidend. Entscheidend ist der Kern der Geschichte: Fehler sind unangenehm.
Aber sie zeigen deutlich, wie eine Organisation wirklich führt.

Wird die Person bloßgestellt?
Wird sie verurteilt?
Bleiben Scham und Selbstzweifel zurück?
Oder wird trotz allem respektvoll, menschlich und zukunftsorientiert mit ihr umgegangen?

Genau deshalb sind mir Seminare zu Fehlerkultur, Lernkultur und psychologischer Sicherheit so wichtig. Denn es geht nicht nur um Methoden. Es geht um Haltung, Verhalten, Vertrauen und Empathie. Und am Ende geht es um mehr Menschlichkeit, mehr Sicherheit und mehr Lernen für die Zukunft.

Aus meiner Sicht ist der Umgang mit Fehlern auch ein zentraler Teil von Employee Experience. Gerade in Momenten von Schwäche, Scham oder Niederlage erinnern sich Menschen oft sehr lange daran, wie mit ihnen umgegangen wurde.

Diese Woche hielt ich ein zweitägiges Seminar mit Führungskräften aus ganz Österreich. Es war eine großartige, offene und positive Stimmung. Die Teilnehmenden freuen sich auf die Umsetzung und kehren motiviert, voll mit neuen Impulsen, Tools und einer individuellen Roadmap in Ihre Bereiche zurück.

Zu diesem Thema biete ich übrigens auch die Keynote
„Fail Forward – Vom Fehltritt zum Fortschritt“ an.

Die nächste Gelegenheit dazu gibt es beim Frühstück der Leadership Akademie am 6. November im Mozarthaus der Wirtschaft in Linz.

Ich freue mich weiterhin über Kommentare, Nachrichten und den Austausch.

24/03/2026

Führung prägt Employee Experience (EX). Jeden Tag.

Führungskräfte beeinflussen maßgeblich, wie Mitarbeitende ihr Arbeitsleben erleben: in der täglichen Zusammenarbeit, in Feedbackgesprächen, in ihrer Entwicklung und in den prägenden Momenten ihres beruflichen Alltags. Wenn Vertrauen, Klarheit und Wertschätzung spürbar sind, prägt das nicht nur EX, sondern ist oft auch ein Teil der Lebensqualität.

Deshalb sollten gerade Nachwuchsführungskräfte (NFK) gezielt auf diese Verantwortung vorbereitet werden.

Holter hat das NFK-Programm daher auch mit Blick auf EX gezielt weiterentwickelt. Mit vielen aufeinander abgestimmten Formaten und Maßnahmen werden neue Führungskräfte auf ihrem Weg begleitet und in ihrer Entwicklung umfassend unterstützt.

Ich durfte mit dem Basisseminar „Führung“ den Auftakt machen und die ersten zwei intensiven und spannenden Tage des Programms gestalten. Der Einstieg ist wichtig, gleichzeitig ist es nur der Anfang. Gute Führung entwickelt sich nicht in zwei Tagen. Führung bleibt ein Lernprozess, geprägt von Reflexion, Erfahrung und der Bereitschaft, die eigene Rolle immer wieder bewusst weiterzuentwickeln.

Ich freue mich schon auf das Wiedersehen mit der Gruppe im nächsten Jahr, wenn ich ein weiteres Modul zu dem Programm beitrage. Junge Führungskräfte zu begleiten, wie sie an ihren Aufgaben wachsen und ihre eigene Führungspersönlichkeit (weiter)entwickeln, ist immer wieder aufs neue eine spannende Aufgabe.

Und ganz nebenbei gab es dazu noch Kaiserwetter, einen tollen Seminarraum (mit Terrasse!) und eine großartige Stimmung!

24/02/2026

Der Winter geht zu Ende, der SCARF kann bleiben ;)

Nicht nur als Schal/Halstuch, sondern auch als psychologisches Modell von David Rock.

Warum es bei Veränderungen oft hilfreich ist:

Wenn neue Prozesse, Tools oder Projekte starten, entstehen oft verdeckte Widerstände und können ein Vorhaben leise zu Fall bringen.

Häufig liegt es dabei nicht am Inhalt, sondern daran, dass Menschen (sozial) nicht abgeholt wurden.

Dann lohnt es sich, bei den 5 SCARF Elementen genauer hinzuschauen:

- Status
- Certainty (Sicherheit)
- Autonomy (Autonomie)
- Relatedness (Zugehörigkeit)
- Fairness

Beispiele:
Sicherheit erhöhen: Klarmachen „Was bleibt gleich?“ und „Was ist der nächste kleine Schritt?“

Autonomie stärken: Optionen geben (z. B. Reihenfolge, Piloten, Gestaltungsspielräume)

Fairness transparent machen: Kriterien, Entscheidungsgründe und Nutzen vermitteln.

Wenn einzelne oder mehrere Menschen plötzlich anfangen zu blockieren (was bei größeren Projekten fast immer passiert): nicht nur Druck erhöhen, sondern nachfragen, welches SCARF-Bedürfnis möglicherweise gerade zu kurz kommt.

Welche der fünf SCARF-Dimensionen ist eurer Meinung oft der Knackpunkt: Status, Sicherheit, Autonomie, Zugehörigkeit oder Fairness? Schreibt es in die Kommentare (ein Wort reicht).

10/02/2026

Strategische Modelle und Soft Skills im Change.

Als ich an der JKU den Schwerpunkt "Strategisches Management" belegt und vor 17 Jahren (autsch!) an diesem Institut auch meine Diplomarbeit einreichte, lernte ich viele bis heute nützliche und spannende Modelle:

- PESTEL erklärte mir das „Warum“: Welche Umfeldfaktoren wirken auf das Unternehmen?

- VRIO das „Wofür“: Welche People-/Capability-Themen bringen wirklich Wirkung, wie z. B. Skills, Kultur, Führungssystem, Talent-Pipelines?

- Balanced Scorecard das „Wie“: Wie wird Change aus unterschiedlichen Perspektiven geplant, gesteuert und messbar gemacht?

- Value Chain nach Porter das „Wo“: Wo entsteht Wert und wo muss Change zuerst greifen?

Diese Modelle sind bis heute extrem hilfreich. Aber es gibt viele Hinweise in neueren wissenschaftlichen Arbeiten, dass der Erfolgsfaktor zunehmend nicht das Modell ist sondern die Umsetzung im sozialen System.

Das könnte bedeuten:
- Hard Skills werden schneller standardisiert und breit verfügbar (auch durch KI).

- Soft Skills werden stärker differenzierend und damit zum eigentlichen Engpass im Change.

Warum? Weil KI (und auch jedes Modell) zwar Struktur liefert, aber nicht (bzw. nur schwer):

- Vertrauen aufbaut
- Widerstände konstruktiv bearbeitet
- Konflikte klärt
- Orientierung in Unsicherheit gibt
- psychologische Sicherheit im Team herstellt

Konsequenz für HR & Teamleads:
Hard Skills verschieben sich von „ausführen“ zu „steuern & prüfen“ (Briefing/Prompting, Qualität, Risiko, Compliance...).

Soft Skills verschieben sich vom (vermeintlichen, weil hat nie gestimmt ;)) „nice to have“ zu Kernkompetenz (Kommunikation, Konfliktfähigkeit, Stakeholder-Management, psychologische Sicherheit...).

Was meint ihr?
Welche dieser Fähigkeiten bringt ein Change-Vorhaben am stärksten vorwärts: Konfliktfähigkeit, Stakeholder-Management oder psychologische Sicherheit?

01/02/2026

Erfolgreicher Change braucht Empathie

Einige aktuelle Studien zeigen, dass Empathie für Führungskräfte kein „Soft-Skill“ ist, sondern ein wichtiger Erfolgsfaktor. Es kommt dabei deutlich heraus, dass die MA erwarten, dass ihre Sorgen ernst genommen werden und FK einfühlsam damit umgehen.

Soft Skills werden in Zeiten von KI immer wichtiger, weil sie schwerer (oder nicht) automatisiert werden können. Themen wie Vertrauen, Konflikt, Motivation, Kultur, Sinn, Macht, Emotionen etc. sind zutiefst menschlich. Deshalb werden Themen bzw. Fähigkeiten wie einfühlsamer Führungsstil, Vertrauen, gute Kommunikation und Empathie sicher an Bedeutung gewinnen.

Was heißt das praktisch im Change?

· Zuhören, aber konkret: Wo hakt es gerade und wodurch könnte die Stimmung zu kippen (Geschwindigkeit, Rollen, Sicherheit, Kompetenz etc.)?

· Erst verstehen, dann lösen: Kurz spiegeln („Verstehe ich dich richtig, dass…“), dann erst in die Lösungen gehen

· Sicherheit im Team stärken: Psychologische Sicherheit schaffen, Schwierigkeiten dürfen angesprochen werden (Fehler, Zweifel, Risiken etc.)

· Empathie geben, gleichzeitig Verbindlichkeit schaffen: Verständnis und Erwartungen abstimmen

Welchen Stellenwert hat Empathie bei euren Change- und Veränderungsprozessen?

28/01/2026

Zu viele "Megatrends". Zu viele Changeprozesse. Zu wenig Luft.

In Gesprächen mit Management- und HR-Teams hört man aktuell oft: Die größte Herausforderung ist nicht ein einzelner Change, sondern dass alle möglichen relevanten „Megatrends“ gleichzeitig und erfolgreich umgesetzt werden sollen (z.B. KI, Digitalisierung, neue Arbeitsmodelle, Fachkräftemangel, Effizienzdruck, ESG...)

Dass dabei Menschen und Organisationen überlastet werden, ist kein Zeichen von Schwäche, sondern eine systemische Konsequenz. Damit möchte ich keine Relativierung von Führungsverantwortung betreiben, im Gegenteil: Führung heißt heute, Systeme so zu gestalten, dass Menschen mit Gleichzeitigkeit handlungsfähig bleiben.

Genau deshalb habe ich die wichtigsten wissenschaftlichen Studien der letzten zwei Jahre zum Thema Change analysiert und daraus konkrete Handlungsempfehlungen abgeleitet. Ich werde hier eine kleine Reihe dazu machen, da das Thema vielen in der HR- und Management-Community wirklich unter den Nägeln brennt.

Im heutigen ersten Teil eine der zentralen Erkenntnisse der aktuellen Forschungslage:

👉 Change scheitert selten an der Strategie.

👉 Er scheitert daran, dass zu viel paralleler Change mit
· zu wenig Beteiligung,
· zu wenig Klarheit
· und zu wenig Sicherheit (psychol., rechtl., org.)

umgesetzt wird.

Sicherheit ist dabei kein Wohlfühlfaktor, sondern eine zentrale Voraussetzung für Entscheidungsqualität, Lernfähigkeit und Umsetzungsgeschwindigkeit unter Druck.

Aktuelle Übersichtsarbeiten zeigen sehr deutlich:
MA-Reaktionen auf Veränderung sind nicht binär („Widerstand vs. Akzeptanz“). Sie sind gleichzeitig ambivalent, zeitabhängig und stark kontextabhängig (vgl. S. Oreg & N. Sverdlik 2025)

Erfolgreiche Veränderung heißt daher nicht, den Change „sauber ausrollen“ sondern Reaktionen verstehen, früh aktivieren und laufend nachsteuern

Meine zentrale Handlungsempfehlung aus meiner Erfahrung sowie der Forschung:

➡️Plant nicht nur die Change-Maßnahmen.
➡️Plant Reaktionsmanagement

Konkret bedeutet das, bevor der Change startet, verbindlich zu klären:

- Wann entstehen Überlastung, Unsicherheit oder Gerüchte typischerweise?

- Woran erkennen wir diese früh (konkrete Signale, nicht Bauchgefühl)?

- Welche entlastenden Maßnahmen werden dann gesetzt?

- Von wem, mit welchem Mandat und wie schnell?

Das sind keine weichen Punkte, sondern klare Notwendigkeiten im Führungs- und Organisationsdesign.

Ganz wichtig dabei: Im Vorfeld ein klares Commitement der Verantwortlichen (und nicht Feuerwehraufträge, wenn es schon lichterloh brennt).

Wirksamer Change (gerade wenn viel parallel abläuft) entsteht dort, wo Führungsteams über einen längeren Zeitraum begleitet werden: mit klarer Diagnose, gemeinsamem Design von Reaktionsmanagement und einem konsequenten, realistischen Transfer in den Alltag.

16/01/2026

Moderationskoffer statt Reisekoffer. Seminarraum statt Abflughalle.

Draußen starteten die Flieger, drinnen ging es hoch hinaus :) Bei einem richtig gelungenen Workshop mit super talentierten Menschen.

Freue mich schon sehr auf die nächste Fahrt nach Schwechat. Egal ob mit Seminarkoffer oder Reisekoffer...

12/01/2026

Die Zeit des Feierns geht bei mir immer ein bisschen länger 🙂

Am Freitag war’s wieder soweit: 9 Jahre selbstständig 🎉

Für dieses Jahr habe ich mir einiges vorgenommen: neue Packages, frische Formate mit spannende Themen.

Wie immer nah am Puls der Zeit, orientiert an den Bedürfnissen meiner Kund:innen. Wissenschaftlich fundiert, kurzweilig präsentiert und transferstark in die Praxis.

Ich freue mich auf alles, was kommt! 🚀

PS: Das Foto ist leicht KI-bearbeitet. Es ist vom letzten Jahr und die Kerze musste sich vom 8er zum 9er wandeln. Transformation und Change wo man hinschaut eben 😉

31/12/2025

Silvester 2025. Der etwas andere Silvesterpost…

Wenn ich Teams begleite, die gerade in einer schwierigen Phase stecken, arbeite ich viel mit positiven, realistischen Zukunftsbildern.

Nicht, um Problemen auszuweichen, sondern um Orientierung, Schwung und Handlungsfähigkeit zurückzubringen. Dabei nutze ich mein Wissen aus Psychologie, Wirtschaft und Soziologie.

Denn eines gilt sowohl für Teams als auch Organisationen:

Optimismus und Zuversicht beflügeln (während Druck und Sorge lähmen).

Zum Jahresende möchte ich genauso ein Zukunftsbild auch für unsere Volkswirtschaft im DACH-Raum zeichnen.

Ja, die Lage ist herausfordernd. Und gleichzeitig hilft uns die Wissenschaft, sie einzuordnen (jenseits der täglichen Hiobsbotschaften, aber Angst und Ärger verkaufen sich leider besser als Hoffnung und Zuversicht.)

Die Wirtschaftswissenschaft geht davon aus, dass wir uns aktuell im 6. Kondratieff-Zyklus befinden. Das ist die Theorie der langen Innovationswellen (30–60 Jahre), benannt nach Nikolai Kondratieff.
Diese Zyklen haben gerade jetzt etwas Beruhigendes:

Die schwierigsten Phasen liegen historisch direkt vor neuen Wachstumsperioden.

Dass der DACH-Raum gerade in so einer Phase steckt, ist unbestritten:

• Alte Technologien und frühere Ertragsquellen tragen nicht mehr zuverlässig
• Neue Technologien und Innovationen sind da, werden aber noch nicht flächendeckend umgesetzt
• Viele fahren daher „auf Sicht“: vorsichtige Entscheidungen, defensive Strategien, viel Absicherung

In der Teamentwicklung würde ich sagen: EU intern Orientierungsphase. Global Storming-Phase.

Und hier gilt für Volkswirtschaften genau das Gleiche wie für Teams:

• Ohne Zuversicht keine Investitionen
• Ohne Investitionen keine Produktivität
• Ohne Produktivität kein Aufschwung

Und das Schöne:

Es gibt bereits erste Erfolge und mutige Investitionen, etwa durch Initiativen wie „Made for Germany“.

Noch keine breite Welle, aber klare Signale.

Es gibt gute Gründe, dass 2026 wieder besser wird:

• Technologien sind einsatzbereit, nicht mehr experimentell
• Effizienz, Automatisierung und KI treffen auf echte industrielle Kompetenz im DACH-Raum
• Produktivität folgt Investitionen, zwar nicht sofort, aber verlässlich

Der Kondratieff-Zyklus verspricht keinen schnellen Boom.
Er erklärt einen strukturellen Aufschwung, der dort entsteht, wo Innovation, Qualifikation und Investitionen zusammenkommen.

Meine Erfahrung aus der Arbeit mit Teams: Der Wendepunkt kommt oft genau dann, wenn wir wieder ein klareres Bild von der Zukunft haben. Wenn wir wieder anfangen, nach vorne zu denken statt uns vor allem abzusichern.

2026 wird nicht wie bei einer Sektflasche „Plopp“ machen und wir sind wieder in der Top-Hochkonjunktur.

Aber sie kann für den Beginn einer Phase stehen, in der sich Wandel zunehmend in Wertschöpfung übersetzt.

Ökonomische Zuversicht heißt nicht, Probleme zu ignorieren. Sie heißt, Muster zu erkennen und zu wissen: Die großen Fortschritte kommen nach den harten Anpassungsjahren.

Ich hoffe, ich konnte euch mit diesem kurzen Ausflug in die Wissenschaft ein wenig zusätzliche Vorfreude auf das neue Jahr machen.

Guten Rutsch! Wir sehen uns 2026.

Hier auf Facbook/LinkedIn. Und gerne auch persönlich. Euer Roman!

Dr. Roman Hofer

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