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Better linked Mit Better linked stabile Leistungsfähigkeit aufbauen und Stress schnell reduzieren

09/10/2026

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Wenn Menschen das System ausgleichen

Manche Organisationen funktionieren erstaunlich gut, bis die Menschen aufhören, das System persönlich auszugleichen.

Oft komme ich in Organisationen, in denen im Inneren alles funktioniert bis es zum Erstaunen aller eben nicht mehr reicht eingefahrene Pfade zu kennen, Abkürzung über KollegInnen zu nutzen oder informelle Wege zu gehen. Bisher wurden Probleme so gelöst, die Kunden waren immer zufrieden.

Von außen sieht das nach einer funktionierenden Organisation aus, bis sich etwas verändert.

Menschen gehen. Führung wechselt. Teams werden neu zusammengesetzt. Das rasche Wachstum erhöht die Komplexität. Neue Technologien verändern Abläufe oder Rollen und plötzlich zeigt sich:

Das System funktioniert nicht mehr?

Es kommt zu Krisen und Konflikten. Die langjährige MitarbeiterInnen merken früh, wo es kritisch wird und verändern ihr Verhalten, oft leise, unbewusst. Gerade Geschäftsführer sind aber oft sehr erstaunt. „Plötzlich geht nichts mehr und intern beschäftigen wir uns nur noch mit uns selbst.“

Verantwortung wird nicht mehr übernommen, Menschen sichern sich ab. Entscheidungen werden nicht mehr dort getroffen, wo das Wissen liegt, sondern werden nach oben delegiert.

Genau hier beginnt für mich System- und Kultursubstanz: Relevant ist weniger, ob eine Organisation im Normalbetrieb funktioniert, sondern was davon erhalten bleibt, wenn sich die Bedingungen verändern, ob Leistung erhalten bleibt, oder Produktivität einbricht. Denn ein System, das nur funktioniert, weil einzelne Menschen ständig kompensieren, kann leistungsfähig wirken. Aber tragfähig ist es nicht!

Und der Markt wartet nicht, bis Du dich wieder neu sortierst.

Wer hat ähnliche Erfahrungen gemacht?

07/10/2026

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Wo Wandel gelingt

Der erste Transformations-Talk des Zentrum für Unternehmerische Nachhaltigkeit der Universität für Weiterbildung Krems zog die TeilnehmerInnen nach Gresten, zu Welser Profile.

"Transformation kann man nicht einfach auf eine Organisation draufsetzen“ ist ein Satz der mir aus dem Gespräch zwischen Dr. Marisa Mühlböck mit Thomas Welser besonders hängen geblieben ist. Sein Unternehmen hatte den ersten externen Geschäftsführer in der langen Familientradition gewählt. Ideen zur Veränderung waren da, aber sie kamen nicht wirklich in der Organisation an.

Thomas Welser beschreibt es so: Etwas wurde „auf die Organisation draufgesetzt“ ohne Resonanz und ohne inneres Annehmen.

Er wusste, er brauchte einen anderen Weg. Seine Idee: Eine Kultur zu entwickeln, an der die Mitarbeitenden selbst mitwirken. Das finde ich für Transformation bemerkenswert, denn meist wird ein top-down Ansatz gewählt. Herr Welser erkannte, Veränderung lässt sich nicht einfach oben entwerfen und unten ausrollen. Sie wird erst dann wirksam, wenn Menschen sie in ihrem Alltag aufnehmen: „Wenn sie verstehen, worum es geht.“ „Wenn sie mitgestalten können.“ „Wenn sie ihre Erfahrungen einbringen.“ „Wenn sie Veränderung nicht nur ausführen, sondern mittragen.“

Und genau deshalb ist Kultur auch kein Zustand, den man einmal erreicht und dann abhaken kann. Eine starke Kultur muss im Alltag immer wieder sichtbar, besprechbar und handlungsfähig bleiben.

Gerade in Zeiten von Wachstum, Restrukturierung oder Transformation wird das entscheidend. Es reicht nicht eine gute Strategie für die Veränderung zu haben, sondern sich täglich die Frage zu stellen: „Hat unsere Organisation die Substanz, diese Veränderung wirklich anzunehmen und gemeinsam umzusetzen?“

Der Case von Welser Profile zeigt für mich sehr deutlich: Transformation beginnt nicht mit dem Ausrollen einer Lösung. Sie beginnt damit, Resonanz in der Organisation zu schaffen.

Diese Resonanz zu gewinnen, beginnt mit dem ersten Tag der Lehrlingsausbildung, das hat uns Peter Reiböck beim Rundgang durch die Lehrwerkstätte spüren lassen.

05/10/2026

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Eine Situation, die ich in den letzten Monaten öfter erlebe:

Der neue Geschäftsführer übernimmt eine Organisation.

Oft ist er neu in der Rolle, aber nicht neu im Unternehmen.
Es gibt viel Bekanntes, aber plötzlich taucht an verschiedenen Stellen die Frage auf:
Trägt diese Organisation wirklich oder funktioniert sie vor allem deshalb, weil sich alle an die bisherige Führung gewöhnt hatten?

Die ersten Monate zeigen häufig interessante Widersprüche.

- Entscheidungen werden getroffen aber manche Themen landen immer wieder beim Geschäftsführer.
- Die Teams arbeiten zusammen aber Informationen fließen nicht überall gleich gut und werden manchmal sogar zurückgehalten.
- Verantwortung ist verteilt und trotzdem wird bei Unsicherheit nach oben geschaut.
- Die Organisation wirkt stabil gleichzeitig hängt erstaunlich viel an einigen wenigen Personen.

Ein Führungswechsel macht solche Muster sichtbar, denn eine neue Führungskraft verändert nicht nur Entscheidungen. Sie verändert die Bedingungen, unter denen Menschen entscheiden, zusammenarbeiten und Verantwortung übernehmen.

Und genau deshalb ist ein Führungswechsel auch ein Stresstest für organisationale Substanz.

Er zeigt:
- Wo ist Entscheidungskraft vorhanden?
- Wo trägt Führung und wo muss sie plötzlich stärker steuern, um wirksam zu sein?
- Wo funktioniert Kooperation wirklich?
- Welche Muster sind so tief im System verankert, dass sie unabhängig von einzelnen Personen bestehen bleiben?

Manchmal braucht es dafür keinen neuen Ansatz, sondern einen klareren Blick auf das, was bereits da ist.

Welche Erfahrungen hast Du mit einem Führungswechsel gemacht?

30/09/2026

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Was trägt Deine Organisation, wenn es schwieriger wird?

Ihre Zahlen können stimmen. Und trotzdem kann etwas kippen, denn was eine Organisation unter Druck trägt, steht nicht vollständig in Deinen Kennzahlen. Entscheidungsfähigkeit. Führung. Zusammenarbeit. Strukturen. Die entscheidende Frage Was trägt uns, wenn es schwieriger wird? Genau diesen Blick richtet der Substanz-Check auf die Organisation.

Welche dieser vier Dimensionen erlebst Du gerade als besonders relevant?

28/09/2026

Unsere Leute sind weniger produktiv!

Erst vergangene Woche habe ich am Rande einer HR Veranstaltung die Frage gestellt bekommen: Wir stellen die Regeln für unsere Mitarbeitenden wieder um, zukünftig müssen alle wieder ins Büro zurückkommen. Der Grund: die Produktivität nimmt ab!

Unweigerlich musste ich an meinen Springer Artikel denken, in dem ich darüber schreibe, was auch meine Erfahrung in der täglichen Arbeit mit KundInnen zeigt:

Eine aktuelle Umfrage von Indeed und dem Meinungsforschungsinstitut Appinio zeigt die Folgen einer solchen Präsenzkultur: Zwei Drittel der Beschäftigten geben an, in den vergangenen zwölf Monaten Maßnahmen ergriffen zu haben, um produktiver zu wirken, etwa durch einen dauerhaft aktiven Onlinestatus, längere Anwesenheit im Büro oder E-Mails außerhalb der regulären Arbeitszeit. Mehr als jede zweite Person sagt zudem, sie kommt vor allem ins Büro, um "ihr Gesicht zu zeigen".

Also habe ich geantwortet: "Produktivität verändern Sie nicht durch Abschaffung von Home office, denn so wird eben das Büro eine Bühne für Leistungssignale. Der Kalender ist voll, der Status ist grün, der Schreibtisch besetzt, aber die Person vor dem Bildschirm ist innerlich längst ausgestiegen."

Wer Leistung haben möchte, muss entsprechende Rahmenbedingungen schaffen, und diese liegen nicht in der Kontrolle von Anwesenheit, sondern oft im tatsächlichen Führungsverhalten. Führung entscheidet darüber, welche Form von Leistung im Alltag sichtbar und anerkannt wird.

Mehr dazu im Springer Professional Artikel.

24/09/2026

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"5 Minuten Problem. 30 Minuten Lösung."

Wie lange hält sich Dein Team damit auf, über Dinge zu jammern, die nicht funktionieren? Ich beobachte das häufig:

Führungskräfte sagen mir: „Mein Team will nicht mehr.“ „Die sind ständig unzufrieden.“ „Es wird nur noch gejammert.“ Durch permanentes Jammern werden Entscheidungen langsamer, verzögern sich Projekte oder die Qualität leidet und Substanz schwindet.

Manchmal lohnt sich ein zweiter Blick. Denn was machen erfolgreiche Teams anders? Gute Teams unterscheiden sich nicht dadurch, dass bei ihnen weniger Probleme auftreten. Sondern dadurch, wie sie mit Problemen umgehen. Sie sprechen an, was nicht funktioniert. Offen, ohne Angst, als „Jammerliese“ abgestempelt zu werden. Ohne Sorge, als unwillig oder schwierig zu gelten.

Dadurch passiert etwas Entscheidendes: Das Problem bleibt nicht das Thema. Es wird zum Ausgangspunkt für eine Lösung.

Das kannst Du beeinflussen:
5 Minuten: Was funktioniert gerade nicht?
30 Minuten: Was können wir konkret verändern? Wer kann etwas tun? Was brauchen wir dafür? Was probieren wir als Nächstes aus?

Das ist etwas völlig anderes als 30 Minuten darüber zu sprechen, warum etwas nicht funktioniert, und danach passiert Schulterzucken oder gar nichts. Dann wird aus berechtigtem Frust tatsächlich Jammern.

Als Führungskraft solltest Du genau hier die Perspektive wechseln, weg von: „Warum jammert mein Team so viel?“ Hin zu der Frage: „Kann mein Team Probleme offen ansprechen und erlebt es, dass daraus gemeinsam etwas passiert?“ Denn ein Team, das Probleme anspricht, ist nicht automatisch ein schwieriges Team. Es kann auch ein Team sein, das Verantwortung übernimmt.

Die Frage ist, was danach passiert. Wie ist das bei Dir? 5 Minuten Problem 30 Minuten Lösung, oder 30 Minuten Jammern und danach bleibt alles, wie es war?"

🇦🇹🇩🇪🇨🇭"5 Minuten Problem. 30 Minuten Lösung."Wie lange hält sich Dein Team damit auf, über Dinge zu jammern, die nicht f...
24/09/2026

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"5 Minuten Problem. 30 Minuten Lösung."

Wie lange hält sich Dein Team damit auf, über Dinge zu jammern, die nicht funktionieren? Ich beobachte das häufig:

Führungskräfte sagen mir: „Mein Team will nicht mehr.“ „Die sind ständig unzufrieden.“ „Es wird nur noch gejammert.“ Durch permanentes Jammern werden Entscheidungen langsamer, verzögern sich Projekte oder die Qualität leidet und Substanz schwindet.

Manchmal lohnt sich ein zweiter Blick. Denn was machen erfolgreiche Teams anders? Gute Teams unterscheiden sich nicht dadurch, dass bei ihnen weniger Probleme auftreten. Sondern dadurch, wie sie mit Problemen umgehen. Sie sprechen an, was nicht funktioniert. Offen, ohne Angst, als „Jammerliese“ abgestempelt zu werden. Ohne Sorge, als unwillig oder schwierig zu gelten.

Dadurch passiert etwas Entscheidendes: Das Problem bleibt nicht das Thema. Es wird zum Ausgangspunkt für eine Lösung.

Das kannst Du beeinflussen:
5 Minuten: Was funktioniert gerade nicht?
30 Minuten: Was können wir konkret verändern? Wer kann etwas tun? Was brauchen wir dafür? Was probieren wir als Nächstes aus?

Das ist etwas völlig anderes als 30 Minuten darüber zu sprechen, warum etwas nicht funktioniert, und danach passiert Schulterzucken oder gar nichts. Dann wird aus berechtigtem Frust tatsächlich Jammern.

Als Führungskraft solltest Du genau hier die Perspektive wechseln, weg von: „Warum jammert mein Team so viel?“ Hin zu der Frage: „Kann mein Team Probleme offen ansprechen und erlebt es, dass daraus gemeinsam etwas passiert?“ Denn ein Team, das Probleme anspricht, ist nicht automatisch ein schwieriges Team. Es kann auch ein Team sein, das Verantwortung übernimmt.

Die Frage ist, was danach passiert. Wie ist das bei Dir? 5 Minuten Problem 30 Minuten Lösung, oder 30 Minuten Jammern und danach bleibt alles, wie es war?"

🇦🇹🇩🇪🇨🇭Der Zeitplan hält nicht! Die Entscheidung ist längst gefallen, trotzdem ist nichts passiert.„Das haben wir doch sc...
22/09/2026

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Der Zeitplan hält nicht! Die Entscheidung ist längst gefallen, trotzdem ist nichts passiert.
„Das haben wir doch schon entschieden.“ sagte kürzlich ein Geschäftsführer zu seinem CFO und trotzdem liegt dieselbe Frage jetzt zwei Wochen später wieder auf seinem Schreibtisch.

"Sehen Sie, was ich meine", sagt er zu mir, "wir werden langsamer, morgen darf ich den Kunden anrufen um ihm zu erklären, dass der Zeitplan nicht hält."

Es ist entschieden, aber inzwischen hat jemand neue Informationen und ein Risiko ist jetzt erst sichtbar geworden. Niemand war wirklich sicher, wie viel Verantwortung er für die Entscheidung tatsächlich übernehmen darf, darum wurde die Entscheidung auch nicht von allm mitgetragen. Jetzt liegt sie wieder da, dann beginnt die Schleife erneut:
- Noch eine Abstimmung.
- Noch ein Gespräch.
- Noch eine Rückversicherung.

Am Ende hat der Geschäftsführer entschieden, aber die Organisation hat für eine Entscheidung drei Runden gebraucht, statt früher eine.

Das ist für mich eine interessante Form von Substanzverlust.

Hier zeigt sich für mich klar, dass Entscheidungsfähigkeit unter Druck etwas anderes braucht als Fachkompetenz, sie braucht unterschiedliche Perspektiven,
Klarheit über Verantwortung und den
Mut, Unsicherheit auszuhalten sowie
die Möglichkeit, nach einer Entscheidung auch zu überprüfen, was man daraus gelernt hat.

Mich interessiert deshalb in unserem Führungsgespräch vor allem:

„Wie kommt die Organisation zu Entscheidungen – gerade dann, wenn es schnell gehen muss?“

Daran lässt sich viel darüber erkennen, wie tragfähig eine Organisation tatsächlich ist. Und bei Dir?

🇦🇹🇩🇪🇨🇭Wenn Verantwortung immer wieder zurückkommt„Mein Team übernimmt Verantwortung“, das sagte mir vor Kurzem eine Gesc...
17/09/2026

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Wenn Verantwortung immer wieder zurückkommt

„Mein Team übernimmt Verantwortung“, das sagte mir vor Kurzem eine Geschäftsführerin im Gespräch zum Substanz-Check. Sie war überzeugt davon: Sie delegiert Projekte an ihre ProjektleiterInnen. Die Projekte werden bearbeitet. Die KundInnen sind zufrieden. Also funktioniert Delegation.

Dann haben die ProjektleiterInnen ihrerseits den Substanz-Check gemacht. Ihr Blick war ein anderer: „Wir können Verantwortung abgeben. Aber sie kommt ständig wieder zu uns zurück.“ Und genau das ist der Punkt, an dem es spannend wird.

Denn in den Team-Workshops zeigte sich: Es fehlt nicht grundsätzlich an Bereitschaft, Verantwortung zu übernehmen. Es fehlt manchmal an Klarheit: Was genau ist zu tun? Was ist das erwartete Ergebnis? Welche Qualität ist ausreichend? Wo darf ich selbst entscheiden?

Wenn diese Klarheit fehlt, passiert etwas Typisches: Die Führungskraft greift wieder ein. Ein Detail wird nachgefragt. Eine Entscheidung korrigiert. Ein Zwischenschritt kontrolliert. Micromanagement entsteht. Nicht unbedingt, weil Führung kontrollieren will. Sondern manchmal, weil vorher nicht klar genug war, was eigentlich delegiert wurde.

Die Folgen spüren beide Seiten: Die Führungskraft hat das Gefühl: „Ich muss wieder alles auffangen.“ Das Team denkt: „Warum soll ich Verantwortung übernehmen, wenn sie mir ohnehin wieder entzogen wird?“ Die Projekte werden langsamer. Die Motivation sinkt. Und am Ende haben alle das Gefühl, dass sie mehr arbeiten – und trotzdem weniger weiterbringen.

Kommt Dir das bekannt vor? Dann würde ich nicht als Erstes fragen: „Warum übernimmt mein Team keine Verantwortung?“ Sondern: „Ist für mein Team wirklich klar, welche Verantwortung es übernehmen soll – und woran es selbst erkennen kann, dass es sie gut erfüllt?“ Denn manchmal liegt das Problem nicht bei der Bereitschaft zur Verantwortung. Sondern in der Art, wie Verantwortung übergeben wird.

Wo kommt Verantwortung in Deinem Unternehmen immer wieder zurück zur Führung?"

16/09/2026

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Substanz zeigt sich dann, wenn es schwierig wird.

Was meine ich eigentlich, wenn ich von Substanz spreche?
Weder Stimmung, noch Zufriedenheit.

Substanz zeigt sich oder fehlt,
- wenn Entscheidungen unter Zeitdruck getroffen werden müssen.
- wenn Ressourcen knapp werden.
- wenn Fehler passieren.
- wenn Interessen kollidieren.
- wenn Prozesse keine Antwort mehr geben, dann zeigt sich, ob eine Organisation weiterhin klar entscheiden, Verantwortung übernehmen, kooperieren und handlungsfähig bleiben kann.

Genau deshalb betrachtet der Better linked Substanz-Check vier Bereiche:
- Entscheidungssubstanz
Bleibt unsere Entscheidungsfähigkeit unter Druck klar und verantwortlich?

- Energie- und Handlungssubstanz
Bleibt unsere Leistungsfähigkeit erhalten oder wird sie durch immer höheren persönlichen Einsatz aufrechterhalten?

- Kooperationssubstanz
Tragen unsere Teams Verantwortung und bringen relevante Perspektiven ein oder sichern sie sich zunehmend ab?

- System- und Kultursubstanz
Trägt unsere Kultur auch dann, wenn Prozesse und Regeln nicht mehr ausreichen?

20 Rflexions-Fragen mit dem Ziel greifbar zu machen: Wie tragfähig ist die Leistungsfähigkeit unserer Organisation unter realen Bedingungen?

Denn genau dort wird es für die Geschäftsführung interessant.

Die Better linked Intention: Hinschauen, wo Ihre Organisation bereits an Klarheit, Energie, Wirkung und Orientierung verliert, oft noch unbemerkt. Von innen heraus, nicht von außen aufgesetzt

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