HR Guru

05/03/2024

Repost

Hadisə 1506-cı ildə Frankfurtda qələmə alınıb. Deməli, bir tacir 800 guilder (pul vahidi olub) itirir. Yoldan keçən dülgər təsadüfən tacirin pul kisəsini tapır. Son dərəcə dindar olan dülgər pul kisəsin hamıdan gizli saxlayır. Düşünür ki, bu qədər pulun itməsi səssiz ötüşməz. Yəqin ki, pul sahibi pulunu tapmağa cəhd göstərəcək.
800 guilder nə qədər puldur? O vaxt yaxşı bir atı 40 guilderə almaq olurdu, yəni söhbət 20 atın pulundan gedir.
Bir gün dülgər kilsəyə gedir. Müqəddəs Ata elan edir ki, Frankfurta daxil olan tacir 800 guilder itirib. Pulu tapana 100 guilder mükafat veriləcək.
Dülgər pulu aparıb Müqəddəs Ataya verir.
Tacir gəlir, pul kisəsini alır. Ancaq dülgərə verməli olduğu 100 guilderi ödəməkdən imtina edir. Dülgərə 5 guilder uzadır. Pul tapan kişiyə təhqireidici sözlər deyir. Xəsis tacir vəd etdiyi 100 guilderin dalına keçmək üçün bəyan edir ki, pul kisəsində 800 yox, 900 guilder olub. Dülgər icazəsiz şəkildə kisədən pul götürüb. Müqəddəs Ata dülgərin müdafiəsinə qalxır. Deyir ki, dülgər namuslu adamdır. O, heç vaxt elə bir iş görməz. Mübahisə qızışır. Müqəddəs Ata taciri və dülgəri də götürüb Frankfurt məhkəməsinə gəlir.
Hakim prosesə başlayır. Tacirə deyir ki, sən əlini İncilə basıb and içə bilərsənmi ki, 900 guilder itirmisən. Tacir tərəddüd etmədən əlini İncilin üzərinə qoyub and içir. Hakim dülgərə deyir ki, sən and içə bilərsənmi ki, məhz 800 guilder tapmısan. Dülgər əlini İncilə basaraq and içir.
Hamı maraqla hakimin çıxaracağı qərarı gözləyir. Hakim bəyan edir ki, hər şey gün kimi aydındır. Dülgər 800 guilder tapıb, tacir isə 900 guilder itirib. Deməli, dülgərin tapdığı pul kisəsi tacirin deyil. Ona görə də dülgərin tapdığı pul bundan sonra özünə məxsusdur. Tacir isə öz 900 guilderinin axtarışını davam etdirə bilər...
Ədalətli hakim kasıb bir dülgərin haqqını danan xəsis taciri belə cəzalandırdı və bu hadisə Frankfurt şəhərinin tarixinə yazıldı.

27/01/2024

Repost

02/06/2023

23/10/2022

Kadr axını yoxsa stabillik indeksi?! (repost)
Hansı göstərici daha effektivdir?
İkisi arasındakı əlaqə nədir?
Biri 3%-dirsə digəri 97% olmalıdır?

İnsan resursları (İR) analitikası sahəsində ən çox rast gəldiyimiz terminlərdəndir “kadr axını” (emloyee turnover) və “işçi dayanıqlılığı” (employee retention). İşçi dayanıqlılığı bəzən “stabillik indeksi” (stability index) termini yerinə əvəzedici kimi də işlədilir. Bu aydın məsələdir, ancaq burada sualı başqa formada qoymaq istərdik.

Qeyd edilən göstəricilərdən yalnız birinin hesabatının aparılması kifayətdirmi? Yoxsa hər ikisi (yəni kadr axını və dayanıqlılıq) eyni zamanda aparılmalıdır? Hansı metriks daha effektiv göstərici hesab edilir?

Maraqlıdır ki, kadr axını və işçi dayanıqlılığı bəzi ekspertlər tərəfindən biri o birinin yerində istifadə olunarkən, bir qrup isə hesab edir ki, bir göstərici digərinin tam tərsidir. Göstəricilərin hesablanma qaydası və müvafiq nümunələr əsasında məsələyə aşağıda aydınlıq gətirilir.

Dayanıqlılıq və ya stabillik indeksi işçilərin müəyyən müddətin sonunda hələ də işləməyə davam edən işçilər üzrə nisbətin göstəricisi olmaqla kadr axını ilə bir-birinin tamamlayıcısı kimi hesablanır və işçi hərəkəti haqqında (hər iki metriksin ayrı-ayrılıqda hesablanmasından) daha dolğun məlumat verir.

Stabillik indeksinin düturu aşağıdakı kimidir:
müddətin sonunda işləməyə davam edən işçilərin sayı / müddətin başlanğıcında olan işçilərin sayı * 100

Burada diqqət edilməli məqam odur ki, müddətin sonunda işləməyə davam edən işçilərin sayı müəyyənləşdirilərkən yalnız müddətin başlanğıcında siyahımızda olan və hələ də işinə davam edən işçilər nəzərdə tutulur. Nəzərdə tutulmuş müddət daxilində işə qəbul edilmiş işçilər həmin saya daxil edilməməlidir. Nümunə üçün, deyək ki, 2019-cu il üzrə illik stabillik indeksini hesablayırıq. Bu halda baxmalıyıq ki, 2019-cu ilin yanvar ayının 1-i siyahımızda olan işçilərdən neçəsi 2019-cu ilin dekabr ayının 31-nə olan siyahıda var və bu iki say arasındakı nisbət tapılmalıdır. Yəni, 2019-cu ilin may, iyul və s. aylarında işə qəbul edilmiş və həmin ilin 31 dekabrında siyahımızda olan işçilərin sayı hesablamadan çıxarılmalıdır.

Stabillik indeksi əsasən illik olaraq hesablanır və hazırda şirkətdə bir il və daha çox stajı olan işçilərin sayının bir il əvvəl şirkətdə olan işçi sayına nisbəti kimi də təsvir edilə bilər. Əməliyyat məqsədinə uyğun olaraq daha qısa və daha uzun müddətlər üçün də stabillik indeksini hesablamaq olar.

Stabillik indexsi işçilərin şirkətdə nə qədər qalmasına nəzarət baxımından olduqca yaxşı göstəricidir, lakin bu metriksin çatışmayan tərəfi odur ki, yuxarıda qeyd edildiyi kimi verilmiş müddət daxilində təşkilata qəbul edilmiş və təşkilatı tərk etmiş işçiləri nəzərə almır. Ona görə də, tamamlayıcı metriks olaraq kadr axının hesablamaqla daha dolğun məlumat almış oluruq və bu zaman veriləcək qərar daha əsaslandırılmış (informed) olacaqdır.

Kadr axını müəyyən müddət ərzində işdən ayrılan işçi sayının eyni müddət ərzində işçilərin orta sayına bölünməklə hesablanır. Kadr axını düsturu aşağıdakı kimidir:
müddət ərzində işdən ayrılan işçi sayı / həmin müddət ərzində işçilərin orta sayı * 100

İndi isə real nümunə (hesablama) üzərindən iki metriksə də baxaq:
“A” MMC-nin 1000 nəfər işçisi var. Bir il ərzində 30 nəfər işdən çıxmış və hər birinin yerinə başqa bir işçi yəni cəmi 30 nəfər digər işçi qəbul edilmişdir. Bu halda:

Stabillik indeksi (dayanıqlılıq) = 970 / 1000 * 100 = 97%
Kadr axını = 30 / 1000 * 100 = 3%

Başqa bir halda isə “A” MMC-də deyək ki, həmin 30 vəzifə işçilərin çox da məmnun olmadığı iş olduğuna görə dəyişiklik tez-tez olur. Belə ki, 30 vəzifədən işçilər çıxdıqdan sonrakı müddət ərzində vakansiyalar doldurulur sonra yenə işçilər tərk edir və yenə vakansiyalar doldurulur.

Bu zaman:

Stabillik indeksi = 970 / 1000 * 100 = 97%
Kadr axını = 60 / 1000 * 100 = 6%

Deməli hər iki metriksin hesalanması işçi hərəkəti, işdə qalan və ayrılanlar barədə daha dolğun məlumat verəcəkdir.

30/09/2022

İnsan resursları analitikası hansı səviyyədə tətbiq olunur və ya oluna bilər? Qısa şəkildə suallarla belə ifadə edilir:

1-ci səviyyə: Təsviri (descriptive) analitika.
Nə baş verib?!
2-ci səviyyə: Diaqnostik (diagnostic) analitika
Niyə baş verib?!
3-cü səviyyə: Proqnozlaşdırıcı (predictive) analitika
Nə baş verəcək?!
4-cü səviyyə: Təyinatlı (prescriptive) analitika
Nəyinsə baş verməsi və ya baş verməməsi üçün nə edə bilərik?!

Mənbə: Gartner
Şəkil: Great peope inside

08/02/2022

HBR araşdırmasına görə bəzən intuitiv qərarvermə data əsaslı qərarvermədən daha effektiv ola bilər.

Bilindiyi kimi dataya, təhlil nəticəsinə əsaslanaraq qərarvermə müasir idarəçiliyin qızıl qaydalarından hesab olunur. Məlumat bolluğu, data elminin sürətlə inkişaf etdiyi bu dövrdə bu başa düşüləndir, çünki bununla rəhbərlər öz bizneslərinin bütün istiqamətləri üzrə kifayət qədər çox məlumat (həm də asanlıqla) əldə edə bilir. Data düzgün istifadə edildikdə proseslərin bütün incəliklərinə nəzarət imkanı olur və dəqiq nəticələr əldə edilir.

Yəqin bu səbəbdəndir ki, hazırda təşkilatlar data analitikası sahəsinin inkişafı, özlərində analitik bazanın formalaşması üçün sanki bir yarış içərisindədirlər. Son araşdırmalara görə şirkətlərin 90%-dən çoxunda data analitilakaya investisiya artımı müşahidə edilmişdir.

HBR-də yer alan bir məqalədə data əsaslı qərarvermənin effektivliyi qeyd olunmaqla yanaşı bunun bütün situasiyalarda keçərli olub-olmaması sorğulanır.

HBR tərəfindən aparılmış araşdırmada data analitikaya əsaslanan qərarvermənin yüksək qeyri-müəyyənlik (uncertainty) şəraitində səmərəsiz ola biləcəyi hipotezası irəli sürülmüş və araşdırmaya başlanmışdır. Sürətli dəyişiklik dövründə toplanmış datanın etibarlılıq/yararlılıq problemi ilə yanaşı, qərarvermə prosesinin ləngiməsi analitik yanaşmanın əsas çatışmazlığı ola bilərdi.

Hipotezanın yoxlanılması məqsədilə reklam, digitallaşma və İT sektorunda fəaliyyət göstərən, əsas prioriteti yüksək kreativlik olan 122 şirkətdə araşdırma aparılmışdır. Bu şirkətlərin seçilməsinə səbəb müştərilərə təqdim edilən çox sayda məhsul (xidmət) çeşidi və davamlı yenilənmə kontekstində müştəri davranışları ilə bağlı yüksək qeyri-müəyyənliyin olmasıdır. Eyni səbəblərdən dolayı innovasiya ilə bağlı veriləcək qərarlar araşdırmanın əsas mövzusu olub.

Araşdırmada iştirak edən şirkət rəhbərlərindən yaxın zamanda verdikləri qərarla bağlı aşağıdakı suallar soruşulub:

1. Ən son verdiyiniz önəmli qərar barədə düşünün
2. Qərarın verilməsində əsas nə idi: analitika/rəqəmlər, instinkt, sezgi (heuristics)
3. Verilmiş qərar nə qədər uğurlu oldu
4. Qərarvermə prosesi nə qədər sürətli oldu

Nəticəyə əsasən data analitikaya olan böyük marağa rəğmən araşdırmada iştirak edən rəhbərlərin qərarvermə prosesində instinktə (həmçinin 'heuristic' - bax, izah**) əsaslanma heç də data analitikaya əsaslanmadan geri qalmır. Nə qədər təəcüblü olsa da nəticə analitik qərarvermənin heç də bütün hallarda, xüsusilə innovativ layihələrdə ən yaxşı yanaşma olmadığını göstərdi. Belə ki, bu yanaşma ilə verilən qərarlarda dəqiqlik yüksək olsa da ümumi proses ləngdir.

Əvəzində isə instiktə əsasən verilən qərarlarda dəqiqliklə yanaşı qərarvermə prosesinin sürəti də önəmli dərəcədə artmışdır. Başqa sözlə araşdırma instinktiv qərarvermə prosesinin sürət və dəqiqlik baxımından, dəqiqliyə qeyri-adi qatqısı olmamaqla yanaşı proses sürətini önəmli dərəcədə zəiflədən analitik yanaşmadan daha səmərəli metod olduğunu göstərmişdir.

Diqqət edilməli məqam: araşdırma nəticəsinə əsasən instikntiv qərarvermənin effektivliyi qərarverənin müvafiq sahə üzrə bilik səviyyəsi və təcrübəsindən asılı olaraq kəskin dəyişə bilər. Bu səbəbdən, HBR tövsiyə edir ki, müvafiq sahə üzrə bilik səviyyəsi, təcrübə və məlumatlılığı yüksək səviyyədə olmayan rəhbərlər instinktiv qərarvermə yanaşmasına tez-tez müraciət etməkdən çəkinməlidir.

25/12/2021

Hər bir lider strateji düşünmə üçün daha çox vaxt ayırmaq istəyir.

10000 liderin qatıldığı bir araşdırmanın nəticəsinə görə liderlərin 97%-i strateji düşünmənin təşkilatın uğuru üçün ən vacib davranış/səriştə olduğunu düşünür. Bununla belə başqa bir araşdırmada iştirakçı liderlərin 96%-i strateji düşünmə üçün zamanın olmadığından şikayət edib.

İclaslar və e-maillərə ayrılan zaman liderlərin vaxtının önəmli hissəsini tutur. Araşdırmaya görə gündəlik daxil olan e-maillərin orta sayı 126-dır.
Mənbə:HBR

20/11/2021

Hadisə 1506-cı ildə Frankfurtda qələmə alınıb. Deməli, bir tacir 800 guilder (pul vahidi olub) itirir. Yoldan keçən dülgər təsadüfən tacirin pul kisəsini tapır. Son dərəcə dindar olan dülgər pul kisəsin hamıdan gizli saxlayır. Düşünür ki, bu qədər pulun itməsi səssiz ötüşməz. Yəqin ki, pul sahibi pulunu tapmağa cəhd göstərəcək.
800 guilder nə qədər puldur? O vaxt yaxşı bir atı 40 guilderə almaq olurdu, yəni söhbət 20 atın pulundan gedir.
Bir gün dülgər kilsəyə gedir. Müqəddəs Ata elan edir ki, Frankfurta daxil olan tacir 800 guilder itirib. Pulu tapana 100 guilder mükafat veriləcək.
Dülgər pulu aparıb Müqəddəs Ataya verir.
Tacir gəlir, pul kisəsini alır. Ancaq dülgərə verməli olduğu 100 guilderi ödəməkdən imtina edir. Dülgərə 5 guilder uzadır. Pul tapan kişiyə təhqireidici sözlər deyir. Xəsis tacir vəd etdiyi 100 guilderin dalına keçmək üçün bəyan edir ki, pul kisəsində 800 yox, 900 guilder olub. Dülgər icazəsiz şəkildə kisədən pul götürüb. Müqəddəs Ata dülgərin müdafiəsinə qalxır. Deyir ki, dülgər namuslu adamdır. O, heç vaxt elə bir iş görməz. Mübahisə qızışır. Müqəddəs Ata taciri və dülgəri də götürüb Frankfurt məhkəməsinə gəlir.
Hakim prosesə başlayır. Tacirə deyir ki, sən əlini İncilə basıb and içə bilərsənmi ki, 900 guilder itirmisən. Tacir tərəddüd etmədən əlini İncilin üzərinə qoyub and içir. Hakim dülgərə deyir ki, sən and içə bilərsənmi ki, məhz 800 guilder tapmısan. Dülgər əlini İncilə basaraq and içir.
Hamı maraqla hakimin çıxaracağı qərarı gözləyir. Hakim bəyan edir ki, hər şey gün kimi aydındır. Dülgər 800 guilder tapıb, tacir isə 900 guilder itirib. Deməli, dülgərin tapdığı pul kisəsi tacirin deyil. Ona görə də dülgərin tapdığı pul bundan sonra özünə məxsusdur. Tacir isə öz 900 guilderinin axtarışını davam etdirə bilər...
Ədalətli hakim kasıb bir dülgərin haqqını danan xəsis taciri belə cəzalandırdı və bu hadisə Frankfurt şəhərinin tarixinə yazıldı.

03/10/2021

HR analitikada əsas addımlar:

1. Biznes problemin və ya inkişaf istiqamətinin müəyyən edilməsi
2. Məlumat mənbələrinin (data sources) müəyyən edilməsi
3. Təhlil metodlarının təyin edilməsi, metrikslərin dəqiqləşdirilməsi
4. Data-nın toplanması və analiz edilməsi
5. Nəticənin sənədləşdirilməsi, təqdim edilməsi və rekommendasiyalar, tövsiyyələr
6. Tövsiyyə/rekommendasiyalar üzrə hərəkətə keçmək

©HRCİ

19/09/2021

KPI (Key Performance Indicators) və ya ƏFG (Əsas Fəaliyyət Göstəriciləri) müəyyən edilməsi asan proses deyil. ƏFG-lər elə seçilməlidir ki, biznesin fəaliyyət effektivliyini ölçmüş olsun və əməkdaşlar işlərində ƏFG-ri prioritet seçsinlər. Bəzən təşkilatın müxtəlif struktur bölmələri (şöbə, departament) gündəlik işlərinin kifayət qədər çox olduğunu qeyd etsələr də ƏFG müəyyən edərkən seçimlərin azlığından şikayət edirlər. Prosesə struktur bölmənin (SB) gördüyü əsas işi rəqəmləşdirmək kimi baxılır və bu mümkün olmayanda həmin SB üçün iş bitmiş olur. Bu zaman təkcə həcm/miqdara fokuslanmamalı və KPI-rın forması/növləri üzrə aşağıdakı alternativləri nəzərə almaq lazımdır:

**Miqdar/kəmiyyət yönümlü kpi
**Keyfiyyət yönümlü kpi
**Zaman yönümlü kpi (işlərin vaxtında icra edilməsi)
**Xərc yönümlü kpi, gəlirin artırılması ilə yanaşı xərcin azaldılması da KPİ ola bilər, məhsulun/xidmətin minimum xərclə istehsal edilməsi zəruridir.
**Müştəri yönümlü kpi (məmnuniyyət, alıcılığın davam etməsi və qazanılmış yeni müştərilər)

15/06/2021

"Təvazökarlıq bütün fəzilətlərin əsas təməlidir"
"Humility is the solid foundation of all virtues"
Confucius

"Şəxsi mənafeyini düşünmədən irəliləyən, zaman-zaman geri çəkilə bilən, yeganə məqsədi təmsil etdiyi qrupun/komandanın maraqlarını qorumaq olan və davamlı öz izləyicilərinin maraqlarını ön planda tutan lider milləti üçün xəzinədir"
Sun Tzu

01/05/2021

*Menecer idarə edir, lider təşəbbüs göstərir, yenilik edir;
*Menecer müəyyən bir idarəetmə stilini tətbiq edir, kopyalayır liderin öz stili var, kopyalamaq alınmaz;
*Menecer qoruyub saxlayır, lider inkişaf etdirir;
*Menecer reallığı qəbul edir, lider araşdırır;
*Menecer sistem, struktur, prosedurlara fokus olur, lider insanlara;
*Menecer kontrol etməyə meyllidir, lider inam / etibarlılıq yaradır/təşviq edir;
*Menecer qısamüddətli, lider uzunmüddətli düşünür;
*Menecer "necə" və "nə zaman", lider "nə" və "nə üçün" suallarını verir;
*Menecer nəticədə nəyə nail olunduğuna, lider nəticəyə necə nail olunduğuna diqqət edir;
*Menecer imitasiya/təqlid edir, lider əsldir, təbii ortaya çıxır;
*Menecer status/kvonu qəbul edir, lider "çəling" edir.

Karyera yolunda daha üst vəzifələrə gəldikcə, menecerlikdən liderliyə meyllənmə əsas trenddir. Liderlik daha çox yuxarı rəhbərlik, idarə heyəti, menecerlik isə daha aşağı karyera pilləsində - xətti rəhbərlər səviyyəsində effektiv ola bilər.

Bennis and Goldsmith (1997/2003 book)
Learning to Lead: A Workbook on Becoming a Leader