12/05/2026
Zomer 2016. Cape Canaveral.
Ik hing in een experimenteel vliegtuigje boven de kust van Florida — camera in de hand. Onder mij: de lanceerinstallaties van SpaceX en NASA. Twee werelden, letterlijk naast elkaar.
Een jaar later, Park City, 2017. The Summit. NASA gaf een lezing. Indrukwekkende beelden van deep space exploratie. Successen ver buiten ons zonnestelsel. De trots was voelbaar — terecht.
In de marge, informeel, stelde ik de vraag die me bezighield: hoe kijken jullie naar SpaceX — als concurrentie?
Het antwoord was nuchter en helder: onze missie is deep space geworden. De ISS-bevoorrading — dat is SpaceX. Ze hadden hun focus verlegd omdat SpaceX een groot deel van wat NASA deed had overgenomen. Goedkoper. Sneller.
NASA had decennialang de ruimtevaart gedomineerd. Briljante ingenieurs. Ongelooflijke prestaties. Een organisatie gebouwd op wetenschappelijke consensus, diepgaande expertise en veiligheid.
En volledig afhankelijk van overheidsfinanciering en politieke goedkeuring. Congresleden beschermden NASA-contracten in hun eigen staat. Leveranciers hadden belang bij complexe, dure raketten. Het systeem beloonde continuïteit — niet vernieuwing. Eén catastrofale mislukking voor het oog van het publiek kon budgetten doen krimpen en politieke steun doen verdwijnen. Risico nemen was structureel onmogelijk.
De aanname die niemand in vraag stelde: een raket is voor eenmalig gebruik.
Elon Musk wou aanvankelijk een kleine broeikas naar Mars sturen — Mars Oasis — om publieke interesse in ruimtevaart te hernieuwen. Toen hij merkte dat bestaande raketten daarvoor veel te duur waren, stelde hij een andere vraag.
Niet: hoe maken we raketten beter?
Maar: wat als we de kostprijs van toegang tot de ruimte radicaal verlagen?
Dat is een fundamenteel andere vraag. En ze leidde tot een fundamenteel ander businessmodel.
SpaceX verwierp de aanname van wegwerpraketten en koos voor herbruikbaarheid als kerndoelstelling. Privaat gefinancierd, onafhankelijk van politiek. Dat gaf hen iets wat NASA structureel niet had: de vrijheid om te falen.
De aanpak was radicaal anders: zo snel mogelijk bouwen tot een werkbaar prototype, testen, laten falen, leren. Niet wachten op theoretische zekerheid, maar de grenzen van aannames — in fysica, materiaalkunde, engineering — verleggen door ze effectief te testen. In onze media werd elke explosie omschreven als een mislukking. Maar dat was het niet — het was de bedoeling. Elke explosie was een inzicht. Prototype na prototype. Tot het werkte.
Het NASA/ULA-werkpaard was na elke lancering verloren — eenmalig gebruikt, verdwenen in de oceaan. Een lancering kostte zo'n 400 miljoen dollar. De Falcon 9 landt terug en vliegt opnieuw. De lancering begon aan 60 miljoen. Dat is geen optimalisatie. Dat is een nieuw spel.
Het gevolg was even onverwacht als logisch. SpaceX bevoorraadde het ISS goedkoper en frequenter. Waardoor er meer medische experimenten naar het station konden. Waardoor wetenschappers sneller tot resultaten kwamen. Een lager lanceerbudget creëerde meer wetenschappelijke waarde. En NASA kon focussen op waar zij het beste in waren: deep space.
Twee organisaties. Elk hun eigen spel. Allebei sterker.
Wat SpaceX deed is wat ik design thinking noem in zijn puurste vorm. Vertrek vanuit een heldere doelstelling. Bevraag de aannames in het bestaande model. Bouw een prototype — ook als de theorie zegt dat het niet kan. Test. Faal. Leer. Herhaal.
Dat zie ik ook bij organisaties. Niet geblokkeerd door gebrek aan talent of middelen. Maar door aannames die niemand nog in vraag stelt. Over hoe hun markt werkt. Over wat hun klanten willen. Over wat hun businessmodel kan zijn. En door een cultuur waarin falen niet mag — waardoor experimenten worden vermeden, ideeën vroegtijdig sneuvelen en innovatie gekilled wordt voor ze ooit een kans krijgt.
De vraag die strategische innovatie op gang brengt is niet: hoe doen we dit beter?
Maar: welke aanname in ons businessmodel kunnen we herdenken?
Wil je hierover van gedachten wisselen of aftoetsen wat dit betekent voor jouw organisatie? Ik ga daar graag over in gesprek.
📄 Mijn whitepaper over toekomstbestendig ondernemen: link in comments.
Sonja Put
