People & Strategy

08/09/2026

Ik las deze week een kort artikel over de kost van loonfouten. Eén cijfer bleef hangen: al snel enkele duizenden euro's per jaar.

En mijn eerste gedachte was: dat cijfer vertelt maar een deel van het verhaal.
Niet omdat het rekenwerk fout is. Maar omdat de gemakkelijk meetbare kosten nu eenmaal het eenvoudigst zijn om in cijfers te vatten.
Uren en euro's kan je optellen. Een simulator kan daar een bedrag op plakken.

Maar een minstens even grote kost zit soms ergens anders.
In de medewerker die zijn loonbrief voortaan elke maand extra controleert. Niet omdat het moet, maar omdat het vertrouwen een deukje heeft gekregen.

In de leidinggevende die mee moet uitzoeken wat er fout liep, uitleg moet geven en de medewerker moet geruststellen.

En in het team, waar al snel de vraag kan ontstaan: "Als ze mijn loon al niet correct krijgen, wat loopt er dan nog fout?"
Dat zie je niet terug in een berekening.

En het interessante is: het is vaak niet de fout zelf die bepaalt hoe zwaar die kost weegt, maar wat er daarna gebeurt. Een fout die snel, eerlijk en zonder gedoe wordt rechtgezet, hoeft aan vertrouwen weinig te knagen.

Soms versterkt ze het zelfs. Wat blijft hangen, is eerder het gevoel dat er niemand echt mee bezig was.

Mijn punt is dus niet dat je de kost van loonfouten niet moet berekenen. Integendeel. Het is nuttig om zichtbaar te maken wat fouten werkelijk kosten. Maar de kost die je kan berekenen, is niet noodzakelijk de volledige kost die je als organisatie betaalt.

Want loon gaat niet alleen over euro's. Het gaat ook over vertrouwen, zorgvuldigheid en de afspraak tussen werkgever en medewerker. Een correcte loonverwerking is daarom geen administratieve formaliteit. Het is een maandelijkse bevestiging dat je als werkgever je afspraken met je mensen nakomt.

En als er dan toch iets misloopt, zegt de manier waarop je het rechtzet vaak evenveel als de fout zelf.

Wanneer knaagt een loonfout bij jullie wél aan het vertrouwen, en wanneer net niet?

03/09/2026

Hij deed alles wat je van een goede medewerker verwacht, en toch was hij niet geschikt voor de job.

De voorbije week voerde ik samen met de leidinggevende een gesprek met een medewerker dat me nog even is bijgebleven.
Een positieve man, goedgezind, betrokken, steeds bereid om bij te leren en feedback te aanvaarden, en toch...

Hij slaagt er, ondanks alle inspanningen, niet in om de verwachtingen van zijn functie waar te maken.
Niet omdat hij niet wil, niet omdat hij ongemotiveerd is, maar omdat bepaalde competenties die voor de functie nodig zijn, onvoldoende aanwezig zijn en ook niet het niveau bereiken dat nodig is.

En dan wordt een gesprek plots heel anders.
Want achter de functieomschrijving zit een mens.
Iemand die zijn best doet, iemand die misschien zelf ook voelt dat het moeilijk loopt.
Iemand die hoopt dat het nog goedkomt.

Dan moet je als HR-professional of leidinggevende twee dingen tegelijk kunnen doen: menselijk blijven en duidelijk zijn.
Geen valse hoop geven om het gesprek gemakkelijker te maken.

Maar ook niet alleen kijken naar wat iemand vandaag niet kan.
Wat kan dan helpen?
→ Benoem concreet wat niet lukt. Niet: “je past niet in de functie”, maar welke verwachtingen niet worden gehaald.
→ Kijk eerlijk naar wat nog ontwikkelbaar is. Niet elke competentiekloof kan met opleiding of coaching worden weggewerkt.
→ Maak ruimte voor emoties. Verdriet, teleurstelling of frustratie betekenen niet dat het gesprek verkeerd verloopt.
→ Kijk ook naar de mens achter de functie. Waar liggen zijn sterktes? Waar zou hij wel tot zijn recht kunnen komen?
→ Onderzoek alternatieven binnen de organisatie, als die er zijn. Soms is iemand niet de juiste persoon voor de functie, maar wel voor een andere rol.
En daar zit misschien wel het moeilijkste deel.

Een andere, beter passende job vinden klinkt eenvoudig. In de praktijk heeft niet elke organisatie die mogelijkheid.

Soms moet je dus ook durven zeggen dat een goede medewerker niet noodzakelijk een goede match is met elke functie.
Dat maakt zo'n gesprek niet gemakkelijker, maar het maakt het wel eerlijker.

Want iemand respecteren betekent niet dat je altijd moet zeggen dat het goed gaat. Soms betekent het net dat je de waarheid durft te vertellen, op een manier die de persoon achter de functie blijft respecteren.

Dat is voor mij één van de moeilijkste, maar ook meest menselijke kanten van HR.

02/09/2026

Een vacature die ik graag even onder de aandacht breng.
Voor Blackdog zijn we op zoek naar een Front Office & Planning Medewerker.

Een veelzijdige functie voor iemand die graag organiseert, snel kan schakelen en energie krijgt van een werkdag waarin geen twee momenten hetzelfde zijn.

Je bent de schakel tussen klanten, techniekers en collega's en zorgt ervoor dat de planning en administratie op elkaar afgestemd blijven.

Een functie met verantwoordelijkheid, ruimte voor initiatief en vooral...een belangrijke rol in de dagelijkse werking.
📍 Oudenburg
⏱️ Voltijds

Interesse of ken je iemand die hierin zou passen? Bekijk dan zeker de volledige vacature hieronder.
Delen mag uiteraard ook.

Plannen, schakelen en het overzicht bewaren: helemaal jouw ding? Bij Blackdog ben jij de spil tussen klanten, techniekers en administratie. Je houdt de planning op de rails, zorgt voor een vlotte opvolging en weet ook op drukke momenten de juiste prioriteiten te stellen. Druk? Soms. Saai? Nooit.

01/09/2026

"Waarom verdient mijn collega meer? Hij kan toch niet méér dan ik?"

Een terechte vraag. En het antwoord verrast mensen vaak: loon meet niet alleen wat je kan.

Bij het bouwen van een loonhuis onderscheid ik twee dingen die vaak door elkaar lopen. Competentie, wat je beheerst, hoe breed je inzetbaar bent, en anciënniteit, hoe lang je die rol al vervult.
Twee verschillende assen. Twee verschillende meetlatten.

Waarom is dat onderscheid belangrijk? Omdat het mensen gerust stelt in plaats van te verontrusten.
Wie sterk scoort op competentie maar nog maar net gestart is, ziet een groeipad.
Wie lang meedraait, ziet dat ervaring erkend wordt. En iedereen ziet dezelfde logica, geen willekeur, geen buikgevoel.

Een goed loonhuis vertelt niet alleen wat iemand vandaag verdient. Het vertelt waarom, en hoe het verder kan groeien.
Dat is waar transparantie echt begint.

27/08/2026

Een sociaal conflict begint zelden op de dag dat het zichtbaar wordt.

Wanneer ik gevraagd word om een organisatie te begeleiden na een sociaal conflict, hoor ik vaak dezelfde vraag.
"Hoe lossen we dit zo snel mogelijk op?"

Begrijpelijk, niemand wil dat spanningen blijven aanslepen.

Maar mijn ervaring is dat een sociaal conflict zelden ontstaat door één gebeurtenis.
Meestal is het het gevolg van kleine signalen die te lang onbesproken zijn gebleven.
- Onduidelijke afspraken.
- Misverstanden.
- Gebrek aan communicatie.
- Vertrouwen dat langzaam afbrokkelt.

Daarom geloof ik dat je een sociaal conflict ook niet oplost met één goed gesprek.
Voor mij verloopt herstel meestal in vier stappen.
- Eerst begrijpen wat er echt speelt.
Niet alleen luisteren naar standpunten, maar ook naar de onderliggende belangen en verwachtingen.
- Daarna opnieuw duidelijkheid creëren.
Wie verwacht wat van wie? Welke afspraken zijn nog helder? Welke verantwoordelijkheden zijn onderweg vervaagd?
- Vervolgens het vertrouwen herstellen.
Niet met grote woorden, maar met kleine afspraken die consequent worden nagekomen.
- En pas dan kijk ik vooruit.
Hoe zorgen we ervoor dat hetzelfde conflict zich binnen zes maanden niet opnieuw voordoet?

Opvallend genoeg draait zo'n traject zelden alleen over het conflict zelf.
- Het gaat over leiderschap.
- Over communicatie.
- Over structuur.
- En vooral over de moed om moeilijke gesprekken niet langer uit te stellen.

Want een sociaal conflict oplossen is belangrijk, voorkomen dat het opnieuw ontstaat, is nog veel waardevoller.

Ik deel hier elke dinsdag en donderdag inzichten uit de praktijk rond HR, leiderschap en organisatieverandering.
Volgen mag uiteraard. Een inhoudelijke reactie waardeer ik minstens evenveel.

25/08/2026

Niet elk HR-probleem vraagt een interim HR-manager.

En dat is misschien vreemd om te horen van iemand die zelf al jaren als interim HR-manager werkt.
Toch geloof ik dat eerlijk advies altijd beter is dan koste wat het kost een opdracht binnenhalen.

Wanneer heeft een organisatie volgens mij wel baat bij een interim HR-manager?
1. Wanneer er plots een leegte ontstaat.
- Een HR-manager valt uit, vertrekt onverwacht of de vervanging laat op zich wachten.
- De dagelijkse werking moet blijven draaien.
- Dan is snelheid belangrijker dan een langdurig selectieproces.

2. Wanneer een organisatie door een grote verandering gaat.
- Een overname.
- Een herstructurering.
- Een sterke groei.
- Of net een moeilijke periode waarin duidelijke keuzes gemaakt moeten worden. Dat vraagt vaak tijdelijke ervaring die niet permanent nodig is.

3. Wanneer de organisatie nood heeft aan rust en structuur.
- Soms zijn de problemen niet nieuw, ze zijn alleen groter geworden.
- Onduidelijke rollen.
- Processen die niet meer werken.
- Spanningen tussen afdelingen.
Dan helpt een onafhankelijke blik vaak om opnieuw richting te geven.

Maar even belangrijk...Wanneer heb je géén interim HR-manager nodig?
Wanneer je vooral op zoek bent naar een vaste collega die je organisatie jarenlang mee wil uitbouwen.
Of wanneer het om één afgebakend HR-project gaat dat perfect binnen een beperkte opdracht uitgevoerd kan worden.
Dan is een vaste aanwerving of een gespecialiseerde HR-consultant vaak een betere keuze.

En eerlijk? Dat is ook prima.
Voor mij gaat het niet om zoveel mogelijk opdrachten.
Het gaat erom dat een organisatie de ondersteuning krijgt die op dat moment écht past.

Want een goede interim HR-manager lost niet alleen tijdelijke problemen op.
Hij helpt een organisatie ook sterker achter te laten dan ze was bij zijn komst.

20/08/2026

Voor veel organisaties begint het echte nieuwe jaar pas in september.

Januari voelt traditioneel als een nieuw begin.
Nieuwe doelstellingen, nieuwe budgetten, nieuwe plannen, maar eerlijk...
In de praktijk zie ik de meeste beweging ontstaan na de zomer.
- Teams zijn opnieuw volledig.
- Projecten komen terug op gang.
- Beslissingen die maanden bleven liggen, worden eindelijk genomen.

September biedt iets wat januari vaak niet heeft...ervaring.

De eerste helft van het jaar heeft intussen duidelijk gemaakt wat werkt.
En vooral... wat niet werkt.
Misschien is september daarom niet het moment om nóg meer plannen te maken.

Misschien is het vooral het moment om bewust keuzes te maken.
- Welke processen willen we eenvoudiger maken?
- Waar hebben leidinggevenden meer ondersteuning nodig?
- Welke samenwerking loopt stroef?
- En welke problemen blijven we al te lang voor ons uitschuiven?

Ik geloof dat organisaties niet sterker worden door altijd harder te werken.
Ze worden sterker door op de juiste momenten even stil te staan, keuzes te maken en daarna met focus vooruit te gaan.

Misschien is september daarom wel het meest waardevolle begin van het jaar?

18/08/2026

Het organigram hangt aan de muur. En toch loopt alles vast...

Beslissingen blijven liggen, iedereen wachtte op elkaar. De zaakvoerder wordt voor elk detail teruggeroepen, en klaagt tegelijk dat hij te veel zelf moet doen.

De diagnose? Het organigram bestaat, maar de mandaten niet.
Een organigram vertelt wie boven wie staat. Een mandaat vertelt wie wat mag beslissen, tot welk bedrag, zonder te moeten vragen.

Ontbreekt dat tweede, dan vult iedereen de gaten zelf op. En dan krijg je precies twee dingen tegelijk: micromanagement en verlamming.

Een organigram zonder mandaten is een tekening. Geen structuur.

13/08/2026

De HR Partner staat naast leidinggevenden, niet erboven

Als we voor een bedrijf of organisatie een HR-partnerfunctie uittekenen, is de belangrijkste beslissing niet wat de rol doet, maar waar ze staat.

De klassieke valkuil: HR positioneren als de instantie die moeilijke situaties overneemt. Een leidinggevende met een lastig gesprek schuift het door, HR lost het op, en de leidinggevende leert niets.

Wij kiezen bewust voor het omgekeerde. De HR Partner is niet-hiërarchisch en adviserend. De leidinggevende blijft eigenaar van de beslissing, wij bereiden voor, denken mee over scenario's, ondersteunen en bewaken de zorgvuldigheid, maar nemen de verantwoordelijkheid niet over.

De toegevoegde waarde zit in nabijheid, expertise en vertrouwen. Niet in gezag.

Dat vraagt geduld. Vertrouwen bouw je niet op met een organogram, maar dossier per dossier, gesprek per gesprek.
Maar het resultaat is sterker: leidinggevenden die groeien in plaats van afhankelijk worden.

Bouw je een HR-businesspartnerrol uit? Teken dan eerst de grens, wie blijft eigenaar?

11/08/2026

Evaluatie- en functioneringsgesprek zijn niet hetzelfde. Verwar ze niet.
Het lijkt een detail, maar het is het niet.

Een functioneringsgesprek is een ontwikkelingsdialoog: tweerichtingsverkeer, gericht op groei, zonder score.

Een evaluatiegesprek is een formele beoordeling: het meet, het scoort, en het kan gevolgen hebben.

Wat gebeurt er als je ze door elkaar haalt? Twee dingen, allebei schadelijk.
Juridisch maak je je kwetsbaar. Een negatieve beoordeling die je onder de vlag van een "ontwikkelingsgesprek" voert, zonder de zorgvuldigheid en documentatie die bij een evaluatie horen, houdt geen stand.

Menselijk verlies je het vertrouwen. Een medewerker die dacht in een open groeigesprek te zitten en achteraf merkt dat het een beoordeling was, doet die deur nooit meer helemaal open.

In onze gespreksinstrumenten staat daarom bij elk sjabloon een expliciete waarschuwing: houd deze twee gescheiden. Wees vooraf duidelijk over welk gesprek je voert.
Helderheid vooraf is geen formaliteit. Het is de basis van een eerlijk gesprek.