13/09/2016
Управлението на разходите – 7 пъти мери, един път режи
Повишаването на ефективността и устойчивостта на бизнеса чрез снижаване на разходите, към момента се разглежда като една от най-важните задачи за всеки мениджър. Известно е, че за да е налице по-голяма печалба трябва или да се произвежда (и продава) повече, или да се харчи по-малко. При това за увеличаване на обема на проджбите са необходими повече усилия отколкото за съкращаване на разходите.
Например, за предприятие с рентабилност 10%, съкращаването на разходите с 2% ще повлияе на печалбата по същия начин, колкото увеличаването на реализирания обем с 20% - печалбата и в двата случая ще нарастне с 20%. Очевидно е, че 2% е доста по-малко от 20%.
Не по-малко важно е и това, че резерви за съкращаване на разходите винаги има, за разлика от резерви за увеличаване на реализирания обем. При това, намаляването на разходите практически напълно зависи от усилията на мениджмънта на компанията.
Съществено се различава и цената, която трябва да се плати за мероприятия по-съкращаване на разходите и за мероприятия по налагане на продуктите на пазара - ако в първия случай тя е от порядъка на хиляди, във втория тя се измерва с милиони.
Всичко казано до тук важи още повече в периоди на икономическа нестабилност, когато компаниите полагат огромни усилия за да запазят реализирания обем на същите нива, а за ръст на проджбите не може да става и дума. Ето защо, днес системата за управление на разходите има ключово значение за успешното функциониране на всяка компания.
Краткосрочните и дългосрочните цели
По какво се отличават системата за управление на разходите и паническото необмислено орязване на важни и не важни разходи под влияне на заплахите на околната среда? Преди всичко разликата е в прилагане на комплексен и премерен подход, който е във връзка със стратегическите цели на компанията и в ползването съответни техники за управление на разходите в краткосрочна средносрочна и дългосрочна перспектива. Въпреки очевидната необходимост от съответствие между оперативните решения и дългосрочните цели обаче, на практика, дори крупни компании понякога демонстрират противоположни модели на поведение, което води до загуби на приходи, а понякога и на целия бизнес.
Например за да постигне краткосрочните си цели, производствено предприятие решава да си спести разходите по обслужването на един перспективен, но за момента малко печеливш сегмент от клиенти и съкращава ангажираните в този сегмент продавачи-консултанти. В дългосрочна перспектива тази компания губи група клиенти с растящ обем на потребление, които вече не са доволни от обслужването. По-късно тази компания е принудена да направи значителни разходи в търсене на нови клиенти и да загуби печалби, които са доста по-значителни от спестените разходи.
Съвременните метолологии за управление на разходите предвиждат прилагането на различни инструменти за различните времеви хоризонти при задължителна проверка за съответствие със стратегическите цели на компанията. В тази статия се спираме на някои от тях.
