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SE A PREFEITURA NÃO ESCUTA A POPULAÇÃO, QUEM ESTÁ GOVERNANDO A CIDADE?Uma pergunta incômoda para prefeitos, vereadores e...
29/08/2026

SE A PREFEITURA NÃO ESCUTA A POPULAÇÃO, QUEM ESTÁ GOVERNANDO A CIDADE?

Uma pergunta incômoda para prefeitos, vereadores e secretários municipais: Sua Prefeitura realmente ouve a população ou apenas comunica aquilo que já decidiu fazer?
Essa diferença pode parecer pequena. Mas ela muda completamente a forma de governar.
Durante décadas, a lógica predominante foi simples:
• O governo decide → executa → comunica.
• O cidadão recebe a informação.
Hoje, essa lógica já não é suficiente. A sociedade mudou. O cidadão mudou.
E a relação entre governo e sociedade também precisa mudar.
O cidadão não quer ser apenas informado
Imagine uma Prefeitura que divulga diariamente suas obras, inaugurações, programas e ações.
• Tudo muito bem produzido.
• Redes sociais funcionando.
• Assessoria de comunicação atuante.
• Vídeos.
• Fotografias.
• Notícias.
Mas existe uma pergunta fundamental:
A Prefeitura está ouvindo aquilo que a população está dizendo? Porque existe uma enorme diferença entre: falar para a população e falar com a população.
A primeira hipótese se chama comunicação. A segunda é conhecida como governança.
O maior erro pode estar dentro do gabinete
É possível administrar uma cidade inteira olhando para relatórios, planilhas, indicadores e processos administrativos. Mas existe algo que nenhum sistema consegue substituir completamente: a percepção de quem vive diariamente os problemas da cidade.
O morador sabe onde falta iluminação. O usuário sabe onde o transporte público não funciona adequadamente. O comerciante percebe mudanças no movimento econômico. O professor conhece problemas que não aparecem nos indicadores educacionais. O profissional da saúde conhece dificuldades que nem sempre chegam ao gabinete do secretário. A comunidade sabe quais problemas são urgentes. A questão é: alguém está realmente ouvindo?

Escuta ativa não é abrir uma caixa de sugestões
Aqui está outro ponto importante. Escuta ativa não signif**a simplesmente criar um canal de reclamações. Também não signif**a realizar uma audiência pública e depois arquivar as manifestações.
Escutar signif**a:
OUVIR → REGISTRAR → ANALISAR → PRIORIZAR → DECIDIR → DAR RETORNO. Esse ciclo precisa fazer parte da gestão.
Se o cidadão apresenta uma demanda e nunca recebe resposta, a confiança diminui. Se participa de uma reunião e percebe que nada mudou, a participação perde credibilidade. Se a população percebe que suas opiniões não influenciam absolutamente nada, ela deixa de participar. E aqui está uma oportunidade extraordinária para os municípios
Imagine se cada Prefeitura tivesse um verdadeiro: “Sistema Municipal de Escuta da População”.
Um sistema capaz de reunir:
• demandas dos bairros;
• reclamações recorrentes;
• sugestões;
• pesquisas de satisfação;
• manifestações da Ouvidoria;
• consultas públicas;
• reuniões comunitárias;
• informações das redes sociais;
• prioridades apontadas pelos cidadãos.
Tudo organizado por bairro, região, tema, urgência e frequência. O resultado?
A Prefeitura passaria a possuir algo extremamente valioso: INTELIGÊNCIA SOCIAL PARA GOVERNAR. E inteligência social pode melhorar decisões.
Mas atenção: ouvir não signif**a obedecer
Esse é um ponto fundamental. Democracia não signif**a governar por pesquisa de popularidade. O prefeito foi eleito para governar. Precisa tomar decisões. Precisa estabelecer prioridades. Precisa respeitar a legislação. Precisa considerar orçamento, planejamento, aspectos técnicos e interesse coletivo.
Portanto:
Escutar não signif**a transferir a responsabilidade de governar para a população. Signif**a tomar decisões melhores porque se conhece melhor a realidade.
O gestor deve combinar:
ESCUTA + DADOS + CONHECIMENTO TÉCNICO + PLANEJAMENTO + RESPONSABILIDADE.
A pergunta que todo prefeito deveria fazer
Antes de lançar um grande projeto, pergunte: “Nós perguntamos à população o que ela considera prioritário?”
Antes de investir milhões em determinada obra: “Qual é o problema que estamos tentando resolver?” E, principalmente: “Temos evidências de que essa é realmente uma prioridade para a cidade?” Talvez algumas respostas sejam surpreendentes. Talvez uma obra muito desejada pelo governo não seja a prioridade da população. Talvez um problema aparentemente pequeno esteja afetando milhares de pessoas. Talvez uma solução simples possa produzir mais impacto do que uma obra monumental. É justamente aí que a escuta se transforma em estratégia de gestão.
E O PAPEL DA CÂMARA MUNICIPAL?
A Câmara também precisa participar desse processo. Vereadores estão permanentemente em contato com a população. Recebem reclamações. Recebem sugestões. Conhecem os bairros. Conhecem as comunidades. Conhecem demandas específ**as. Essa informação pode ser transformada em inteligência para o município. A Câmara não deve ser apenas um espaço de disputa política. Pode ser também um importante canal institucional de participação popular.
O município do futuro será mais participativo
A Prefeitura do futuro não será necessariamente aquela que possui mais equipamentos. Nem aquela que produz mais publicidade. Será aquela que conseguir construir uma relação de confiança com seus cidadãos. Uma relação baseada em:
• transparência;
• diálogo;
• participação;
• resposta;
• responsabilidade;
• resultado.
E existe uma mudança cultural importante. Deixar de perguntar apenas: “O que a Prefeitura quer fazer?” E começar a perguntar: “O que a cidade precisa que façamos?” Essa mudança parece simples, mas pode transformar completamente a gestão municipal.
UM DESAFIO AOS GESTORES MUNICIPAIS
Prefeitos, vereadores e secretários, me respondam: Quantas decisões importantes do seu município foram tomadas depois de uma escuta estruturada da população? Não estou falando de curtidas nas redes sociais. Não estou falando de comentários em uma publicação. Não estou falando apenas de reclamações recebidas. Estou falando de escuta organizada, sistemática e transformada em informação para decisão.
Se a resposta for “poucas”, existe aí uma enorme oportunidade de modernização da gestão. Porque:
• Quem escuta melhor, governa melhor.
• Quem compreende melhor, decide melhor.
• Quem dá retorno, constrói confiança.
• E quem constrói confiança aproxima o Poder Público da sociedade.
No século XXI, o cidadão não quer apenas uma Prefeitura que FAÇA. Ele quer uma Prefeitura que: OUÇA. DIALOGUE. EXPLIQUE. RESPONDA. ENTREGUE. E, principalmente: RESPEITE A INTELIGÊNCIA DA POPULAÇÃO.
A cidade não pertence ao governo. O governo pertence à cidade. E talvez essa seja uma das maiores revoluções que precisamos promover na administração municipal: transformar o cidadão de espectador em participante da construção da cidade.
E você, o que pensa?
Uma Prefeitura deve primeiro ouvir a população antes de definir suas principais prioridades? Quero conhecer a opinião de prefeitos, vereadores, secretários, servidores públicos e cidadãos. Vamos abrir esse debate. Por que? Em breve estaremos lançando oficialmente o Programa Excelência Privada no Serviço Público Municipal.
Trata-se de um programa de capacitação para os gestores municipais que estará à disposição de todos os municípios através da COSCIP/BR. E, em seguida, estaremos lançando o livro: Tratado de Excelência Privada no Serviço Público, que deverá se transformar no livro de cabeceira de todo governante municipal que deseja executar uma administração marcante em sua cidade, transformando o usuário dos seus serviços em: cliente, como se faz no mundo privado. Aguarde.
Se você gostou do que leu, comente e compartilhe com os titulares de órgãos municipais que você conhece, e que na sua opinião necessitam dessas orientações.
Acesse o site da Confederação Brasileira das OSCIPs através do link: https://www.oscipbr.org/
O autor: Eliézer Veloso Gomes é administrador, consultor, professor universitário, palestrante, ex-funcionário do Banco do Brasil (33 anos), ex-coordenador dos cursos de administração, ciências contábeis e engenharia da produção; e atualmente Vice-Presidente da Confederação Brasileira das Organizações da Sociedade Civil de Interesse Público.


https://www.linkedin.com/pulse/se-prefeitura-n%25C3%25A3o-escuta-popula%25C3%25A7%25C3%25A3o-quem-est%25C3%25A1-cidade-veloso-gomes-dsqkf
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COMPLIANCE NO TERCEIRO SETOR: UMA NECESSIDADE, NÃO UM LUXO.Durante muito tempo, falar em compliance parecia algo restrit...
15/08/2026

COMPLIANCE NO TERCEIRO SETOR: UMA NECESSIDADE, NÃO UM LUXO.

Durante muito tempo, falar em compliance parecia algo restrito a grandes empresas, bancos e organizações com estruturas complexas. No entanto, essa visão já não corresponde à realidade.
No Terceiro Setor, especialmente nas OSCIPs, o compliance deixou de ser um diferencial e passou a ser uma necessidade institucional. Afinal, organizações que atuam em áreas sociais, celebram parcerias com o poder público, recebem doações ou administram recursos de terceiros precisam demonstrar não apenas boas intenções, mas também integridade, transparência e responsabilidade.
O que é compliance?
Compliance signif**a atuar em conformidade com as leis, normas, regulamentos e princípios que orientam a organização.
Mas, no contexto das OSCIPs, compliance não deve ser entendido apenas como o cumprimento mecânico de regras. Ele envolve a criação de uma cultura organizacional baseada em:
• ética;
• transparência;
• responsabilidade;
• prevenção de riscos;
• prestação de contas;
• respeito às pessoas;
• proteção do patrimônio institucional;
• compromisso com os resultados sociais.
Em outras palavras, compliance é fazer a coisa certa, da maneira certa, pelos motivos certos — e conseguir demonstrar isso.
Por que o compliance é tão importante para as OSCIPs?
As OSCIPs lidam frequentemente com recursos públicos, doações, parcerias institucionais, voluntários, beneficiários e informações sensíveis.
Essa realidade cria responsabilidades específ**as. Uma falha de controle, um conflito de interesses não declarado ou uma despesa mal documentada pode gerar consequências que vão muito além de um problema administrativo.
Pode haver:
• perda de credibilidade;
• suspensão de parcerias;
• devolução de recursos;
• responsabilização dos dirigentes;
• prejuízos aos beneficiários;
• danos à imagem institucional;
• dificuldade para captar novos recursos.
A reputação de uma organização do Terceiro Setor é um de seus principais ativos. E reputação, uma vez comprometida, não se recupera apenas com discursos. Ela é construída por práticas consistentes ao longo do tempo.
Compliance não é burocracia excessiva
Um dos principais obstáculos à implantação do compliance em organizações sociais é a ideia de que ele exige estruturas caras, departamentos numerosos e uma quantidade interminável de documentos.
Isso não é necessariamente verdade.
Um programa de compliance deve ser proporcional ao tamanho, à realidade e aos riscos da organização. Uma OSCIP pequena não precisa copiar o modelo de uma multinacional. Precisa identif**ar seus próprios riscos e estabelecer controles adequados à sua capacidade operacional.
O objetivo não é criar obstáculos para a execução dos projetos. Pelo contrário: é proteger a organização para que ela possa cumprir sua missão com mais segurança e eficiência.
Os principais pilares de um programa de compliance no Terceiro Setor
1. Código de conduta
O Código de Conduta deve apresentar, de forma clara e acessível, os valores e comportamentos esperados de dirigentes, empregados, voluntários, fornecedores e parceiros.
Não basta ter um documento formal. É necessário que as pessoas conheçam seu conteúdo e compreendam como ele se aplica às situações do cotidiano.
O código pode tratar de temas como:
• conflitos de interesses;
• recebimento de presentes e benefícios;
• relacionamento com agentes públicos;
• uso dos recursos da organização;
• proteção de informações;
• respeito no ambiente de trabalho;
• combate à discriminação e ao assédio;
• comunicação de irregularidades.
2. Prevenção e gestão de riscos
Toda organização está exposta a riscos. O problema não é a existência deles, mas a falta de preparo para identificá-los e enfrentá-los.
Entre os riscos mais comuns nas OSCIPs estão:

• utilização inadequada de recursos;
• falhas na prestação de contas;
• contratação sem critérios objetivos;
• ausência de segregação de funções;
• conflitos de interesses;
• descumprimento de obrigações legais;
• vazamento de dados;
• dependência excessiva de um único financiador;
• falta de comprovação dos resultados alcançados.
A gestão de riscos permite priorizar os problemas mais relevantes e criar medidas preventivas antes que eles se transformem em crises.
3. Controles internos
Controles internos são procedimentos que ajudam a garantir que as atividades sejam realizadas corretamente.
Alguns exemplos simples e importantes são:
• aprovação de despesas por pessoas autorizadas;
• separação entre quem solicita, aprova e paga;
• registro e conferência de documentos;
• conciliação bancária;
• controle de contratos;
• acompanhamento de metas;
• inventário de bens;
• análise de fornecedores;
• armazenamento adequado de comprovantes.
Controles bem desenhados não signif**am desconfiança entre as pessoas. Eles reduzem erros, protegem os profissionais e fortalecem a governança.
4. Transparência e prestação de contas
A transparência é um dos pilares da legitimidade do Terceiro Setor.
Uma organização transparente não se limita a publicar relatórios financeiros. Ela também comunica:
• quem é;
• qual é sua missão;
• como toma decisões;
• de onde vêm seus recursos;
• como eles são utilizados;
• quais resultados foram alcançados;
• quais desafios ainda precisam ser enfrentados.
A prestação de contas deve demonstrar não apenas que o dinheiro foi gasto, mas que foi aplicado de maneira adequada e contribuiu para a finalidade prevista.
A pergunta central não deve ser apenas:
• Quanto foi gasto?”
Também é preciso responder:
• O que foi realizado?”
• Quem foi beneficiado?”
• Qual transformação foi gerada?”
• As metas foram alcançadas?”
5. Canal de denúncias e proteção ao denunciante
Uma organização íntegra precisa oferecer meios seguros para que irregularidades sejam comunicadas.
O canal de denúncias deve ser acessível, sigiloso e tratado com seriedade. Também é fundamental proteger, dentro dos limites legais, as pessoas que relatam possíveis desvios de conduta.
Um canal que existe apenas no papel não cumpre sua função. É necessário estabelecer um fluxo para:
1. receber a manifestação;
2. registrar a ocorrência;
3. analisar as informações;
4. investigar quando necessário;
5. tomar providências;
6. comunicar os encaminhamentos possíveis.
O objetivo não deve ser criar uma cultura de punição, mas de responsabilidade e prevenção.
6. Capacitação permanente
Não existe compliance efetivo sem pessoas preparadas.
Dirigentes, colaboradores e voluntários precisam compreender suas responsabilidades e saber como agir diante de situações de risco.
A capacitação pode abordar temas como:
• ética institucional;
• prestação de contas;
• conflitos de interesses;
• prevenção à fraude;
• proteção de dados;
• contratação de fornecedores;
• relacionamento com o poder público;
• segurança da informação.
A formação deve ser contínua e ligada à realidade dos projetos desenvolvidos pela organização.
A responsabilidade da liderança
Nenhum programa de compliance funciona quando a liderança não dá o exemplo.
Se os dirigentes ignoram regras, aceitam exceções injustif**adas ou tratam a transparência como um incômodo, a mensagem transmitida à equipe é clara: os valores institucionais podem ser relativizados.
Por outro lado, quando a liderança age com coerência, documenta decisões, respeita controles e valoriza a prestação de contas, cria-se uma cultura de integridade.
O chamado “tom da liderança” é decisivo. As pessoas observam mais o que os dirigentes fazem do que aquilo que está escrito nos manuais.
Como começar um programa de compliance?
A implantação pode começar com medidas práticas e progressivas:
1. Mapear os principais riscos da organização.
2. Revisar estatuto, políticas internas e procedimentos.
3. Criar ou atualizar o Código de Conduta.
4. Definir responsabilidades e níveis de aprovação.
5. Organizar documentos financeiros e institucionais.
6. Estabelecer critérios para contratação de fornecedores.
7. Criar um canal para comunicação de irregularidades.
8. Treinar dirigentes, colaboradores e voluntários.
9. Acompanhar indicadores de conformidade e resultados.
10. Revisar periodicamente as práticas adotadas.
O mais importante é começar com seriedade, ainda que de forma simples. Um programa pequeno, mas efetivamente praticado, é mais útil do que um conjunto sofisticado de políticas que ninguém conhece ou aplica.
Compliance como instrumento de impacto social

É importante compreender que compliance não existe para substituir a missão social da organização. Ele existe para protegê-la e fortalecê-la.
Uma OSCIP que atua com integridade:
• aumenta a confiança dos financiadores;
• melhora sua relação com o poder público;
• reduz perdas e desperdícios;
• fortalece sua governança;
• protege seus dirigentes e colaboradores;
• qualif**a sua prestação de contas;
• amplia sua capacidade de gerar impacto.
A boa causa precisa estar acompanhada de boa gestão. Recursos bem aplicados, decisões responsáveis e resultados comprovados aumentam a capacidade de transformação social.
Finalmente, compliance no Terceiro Setor não é luxo, formalidade ou modismo corporativo. É uma ferramenta de proteção institucional, de fortalecimento da confiança e de qualif**ação da gestão.
Para as OSCIPs, agir em conformidade signif**a reconhecer que administrar uma organização social exige mais do que compromisso com uma causa. Exige método, controles, transparência e responsabilidade.
A legitimidade de uma OSCIP não é construída apenas pelo discurso de sua missão, mas pela coerência entre aquilo que ela defende e a forma como administra seus recursos, toma decisões e presta contas à sociedade.
No Terceiro Setor, integridade não é um detalhe administrativo. É parte essencial do impacto que a organização pretende gerar.
Se você gostou do que leu, comente e compartilhe com as OSCIPs e OSCs que você conhece, que na sua opinião necessitam dessas orientações.
Acesse o site da Confederação Brasileira das OSCIPs através do link: https://www.oscipbr.org/
O autor: Eliézer Veloso Gomes é administrador, consultor, professor universitário, palestrante, ex-funcionário do Banco do Brasil (33 anos), ex-coordenador dos cursos de administração, ciências contábeis e engenharia da produção; e atualmente Vice-Presidente da Confederação Brasileira das Organizações da Sociedade Civil de Interesse Público.

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EXCELÊNCIA PRIVADA NO SERVIÇO PÚBLICO: ELA NÃO DEPENDE DE ORÇAMENTO, DEPENDE DE GESTÃO.A população não avalia uma prefei...
29/07/2026

EXCELÊNCIA PRIVADA NO SERVIÇO PÚBLICO: ELA NÃO DEPENDE DE ORÇAMENTO, DEPENDE DE GESTÃO.

A população não avalia uma prefeitura pelo tamanho do orçamento que ela possui. Ela avalia pela qualidade do atendimento que recebe, pela eficiência dos serviços prestados e pela capacidade da administração pública de resolver problemas com agilidade, respeito e competência.

É justamente essa visão que inspirou a criação do Programa de Capacitação "Excelência Privada no Serviço Público", desenvolvido pela EVG Cursos, Palestras e Workshops especialmente para atender às necessidades das pequenas prefeituras brasileiras.

Nos últimos anos, a administração pública passou por profundas mudanças. A sociedade tornou-se mais exigente, os órgãos de controle ampliaram suas fiscalizações e os cidadãos esperam um serviço público cada vez mais eficiente, transparente e humanizado. Nesse cenário, investir na capacitação dos servidores deixou de ser uma opção para se tornar uma estratégia indispensável.

O Programa "Excelência Privada no Serviço Público" reúne práticas modernas de gestão utilizadas pelas organizações privadas de maior desempenho e as adapta à realidade das administrações municipais. O objetivo não é "privatizar" o serviço público, mas incorporar métodos de gestão capazes de aumentar a eficiência, reduzir desperdícios e melhorar signif**ativamente a qualidade do atendimento ao cidadão.

Benefícios para as Prefeituras

As prefeituras participantes passam a contar com equipes mais preparadas para enfrentar os desafios da gestão pública moderna.
Entre os principais benefícios destacam-se:
• melhoria da qualidade do atendimento à população;
• fortalecimento da cultura de planejamento;
• aumento da produtividade das equipes;
• maior integração entre secretarias;
• redução de retrabalho e desperdícios;
• fortalecimento da imagem institucional da administração municipal;
• desenvolvimento de lideranças capazes de conduzir mudanças positivas;
• maior foco em resultados e satisfação do cidadão.
Uma prefeitura eficiente conquista a confiança da população e utiliza melhor os recursos públicos disponíveis.

Benefícios para as Secretarias Municipais

Cada secretaria possui desafios específicos, mas todas dependem de pessoas capacitadas e processos bem estruturados.
Durante a capacitação, os participantes desenvolvem competências relacionadas à:
• atendimento ao cidadão;
• gestão de equipes;
• comunicação institucional;
• planejamento estratégico;
• organização administrativa;
• gestão do tempo;
• melhoria contínua;
• inovação no serviço público;
• utilização de ferramentas modernas de gestão.
O resultado é um ambiente de trabalho mais organizado, colaborativo e orientado para resultados.

Benefícios para as Câmaras Municipais

As Câmaras de Vereadores também desempenham papel fundamental na construção de uma administração pública de excelência.

O programa contribui para:
• aperfeiçoar o relacionamento com os cidadãos;
• fortalecer a qualidade do atendimento legislativo;
• desenvolver competências de liderança;
• ampliar a visão estratégica dos parlamentares e servidores;
• melhorar a organização dos processos administrativos;
• incentivar práticas de transparência e eficiência.
Uma Câmara Municipal preparada exerce melhor sua função legislativa, fiscalizadora e representativa.

Capacitação que gera transformação

O maior patrimônio de qualquer administração pública são as pessoas.

Quando servidores, gestores, secretários e vereadores recebem treinamento adequado, toda a estrutura administrativa evolui. Os benefícios aparecem na melhoria dos processos internos, no atendimento ao cidadão, na valorização dos servidores e na confiança da população.

Mais do que transmitir conhecimentos, o Programa Excelência Privada no Serviço Público promove uma mudança de mentalidade: mostra que é possível oferecer serviços públicos de alta qualidade mesmo em municípios com recursos limitados.

A excelência não depende apenas de orçamento. Ela depende principalmente de gestão, liderança, comprometimento e capacitação.

Um convite aos gestores públicos

Prefeitos, vice-prefeitos, secretários municipais, presidentes de câmaras, vereadores e dirigentes públicos que desejam modernizar suas administrações encontrarão neste programa uma oportunidade concreta de investir no que realmente faz a diferença: as pessoas.

A EVG Cursos, Palestras e Workshops acredita que municípios mais preparados constroem cidades melhores para todos.
Porque quando a gestão evolui, o cidadão percebe. E quando o cidadão percebe, toda a administração pública ganha credibilidade. Por isso afirmo: A excelência não depende de orçamento; depende de gestão.

Se você gostou do que leu, compartilhe com os gestores municipais que precisam obter esses conhecimentos. Nosso contato é: 061 – 98193-7005.

O autor: Eliézer Veloso Gomes é administrador, consultor, professor universitário, palestrante, ex-funcionário do Banco do Brasil (33 anos), ex-coordenador dos cursos de administração, ciências contábeis e engenharia da produção; e atualmente Vice-Presidente da Confederação Brasileira das Organizações da Sociedade Civil de Interesse Público.

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TERCEIRO SETOR: A URGÊNCIA DE DIVERSIFICAR RECEITAS PARA GARANTIR IMPACTO REAL.O maior inimigo da sustentabilidade no Te...
14/07/2026

TERCEIRO SETOR: A URGÊNCIA DE DIVERSIFICAR RECEITAS PARA GARANTIR IMPACTO REAL.
O maior inimigo da sustentabilidade no Terceiro Setor não é a falta de causas nobres, mas a dependência de um único canal de financiamento. Muitas organizações vivem presas no ciclo de "esperar o próximo edital".
Embora os editais sejam fundamentais, viver apenas deles é como tentar construir uma casa em terreno instável. Se a fonte seca, o impacto que você gerou na comunidade f**a em risco.
A sustentabilidade financeira não é apenas sobre dinheiro; é sobre perenidade. Se queremos transformar a realidade, precisamos de recursos constantes. É hora de mudar o mindset de captador de recursos para gestor de sustentabilidade.
Mas, como diversif**ar de forma estratégica? Aqui estão quatro caminhos que as organizações mais resilientes estão trilhando:
1. O fim da dependência do Edital Único:
Não é sobre abandonar editais, mas sobre não ser refém deles. Planeje sua receita como uma mesa de quatro pernas. Se uma quebrar, a mesa continua de pé.
2. Parcerias estratégicas (Além do patrocínio):
Empresas precisam cumprir metas de ESG (Environmental, Social, and Governance). O seu papel não é pedir ajuda, é oferecer a solução. Como a sua OSCIP pode ajudar essa empresa a cumprir o "S" (social) dela? Sua OSCIP deve se posicionar como um braço estratégico, não apenas uma beneficiária.
3. Negócios de impacto social:
Por que não transformar um ativo da sua organização em receita? Oferecer cursos, consultorias ou vender produtos relacionados à sua causa pode gerar receita própria, dando autonomia para investir no que é urgente.
4. Fundos Patrimoniais (Endowments):
Pensar no longo prazo é o que separa as organizações que sobrevivem das que prosperam. Criar uma reserva que gera rendimentos é o passo mais maduro para garantir que sua missão continue ativa daqui a 10 ou 20 anos.
O ponto chave: Ter dinheiro em caixa não é luxo, é oxigênio.
Pense bem: uma OSCIP sem reserva financeira vive na linha de frente da sobrevivência, dependendo da chegada do próximo depósito para pagar salários, manter projetos ativos ou responder a uma emergência na comunidade. Quando você tem uma reserva estratégica, você ganha liberdade de decisão.
Pare de apagar incêndios diários e comece a desenhar projetos maiores e mais transformadores, que exigem investimento inicial antes do retorno social.
Quem não tem fôlego financeiro não consegue focar na estratégia; f**a preso na sobrevivência. A reserva financeira é, na verdade, o maior sinal de responsabilidade com a causa que você defende: ela garante que, faça chuva ou faça sol, o seu trabalho continuará impactando vidas. Pense nisso e mude, imediatamente a sua estratégia.
Se você gostou do que leu, comente e compartilhe com as OSCIPs e OSCs que você conhece, que na sua opinião necessitam dessas orientações. E não se esqueça: ao transformar sua OSC em OSCIP você livra sua organização dos pesados tributos que reduzem ainda mais o fôlego financeiro dela.
Acesse o site da Confederação Brasileira das OSCIPs através do link: https://www.oscipbr.org/
O autor: Eliézer Veloso Gomes é administrador, consultor, professor universitário, palestrante, ex-funcionário do Banco do Brasil (33 anos), ex-coordenador dos cursos de administração, ciências contábeis e engenharia da produção; e atualmente Vice-Presidente da Confederação Brasileira das Organizações da Sociedade Civil de Interesse Público.

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ENCANTAMENTO NO TERCEIRO SETOR: O QUE SIGNIFICA PARA UMA OSC/OSCIP, “ENCANTAR”, DE FATO, O SEU PÚBLICO?No mundo corporat...
03/07/2026

ENCANTAMENTO NO TERCEIRO SETOR: O QUE SIGNIFICA PARA UMA OSC/OSCIP, “ENCANTAR”, DE FATO, O SEU PÚBLICO?

No mundo corporativo, o termo "encantar o cliente" é quase um mantra. Mas, quando falamos do Terceiro Setor, onde o "cliente" muitas vezes é um beneficiário, um voluntário, um doador ou um parceiro, essa palavra ganha um peso e uma responsabilidade completamente diferentes.
Gostaria de refletir com vocês, que atuam produtivamente no terceiro setor, sobre como podemos adaptar essa estratégia para gerar impacto real e sustentável.
O que signif**a encantar nas empresas privadas?
Nas empresas tradicionais, encantar o cliente vai além de atender às expectativas; é superá-las. É criar uma experiência memorável que transforme um comprador ocasional em um defensor da marca. O foco é a fidelização, o retorno financeiro e a vantagem competitiva. É sobre fazer o cliente sentir que ele é a prioridade.
Como essas empresas privadas agem? Elas utilizam ferramentas como:
• Personalização: Dados que permitem oferecer o que o cliente precisa, antes mesmo que ele peça.
• Jornada do Cliente: Mapeamento de cada ponto de contato para remover atritos.
• Pós-venda ativo: Mostrar que a relação não acaba na transação.
• Cultura de “Customer Success”: Garantir que o produto entregue gere o resultado prometido.
Essa estratégia é válida no Terceiro Setor?
Muitos gestores de OSCs e OSCIPs hesitam em usar termos mercadológicos. No entanto, a resposta é um sonoro “sim”.
A grande diferença é o propósito: no privado, encantamos para lucrar; no Terceiro Setor, encantamos para engajar. Quando tratamos um doador, um voluntário ou o público atendido com esse mesmo nível de dedicação, estamos construindo uma causa que se torna invencível. O "encantamento" aqui se traduz em confiança e compromisso a longo prazo.
Como aplicar essa estratégia no Terceiro Setor?
1. Humanize o impacto: O seu "cliente" quer ver resultados. Transforme números e relatórios frios em histórias reais. Mostre a transformação que o apoio dele gerou.
2. Transparência radical: Nada encanta mais um doador ou parceiro do que saber exatamente para onde vai o recurso e qual foi o impacto mensurável. A confiança é a nossa melhor moeda de troca.
3. Escuta ativa (o Feedback Loop): Pergunte aos seus voluntários e beneficiários o que pode melhorar. O encantamento nasce de sentir-se ouvido.
4. Agilidade e acolhimento: Não deixe uma dúvida ou uma solicitação de parceria cair no esquecimento. No Terceiro Setor, o tempo é precioso e a atenção dedicada é um gesto de respeito à causa que defendemos.
5. Comunidade, não apenas cadastro: Trate seus apoiadores como parte de um ecossistema. Convide-os para conhecer a operação, para dialogar sobre os desafios. Quando as pessoas se sentem parte da solução, elas não abandonam a causa.
Resultado, encantar no Terceiro Setor não é sobre marketing vazio; é sobre respeito e conexão. Ao aplicar uma gestão focada na experiência e no cuidado com quem caminha ao nosso lado, deixamos de ser apenas uma organização para nos tornarmos um movimento.
E na sua organização, como vocês têm cultivado esse encantamento com quem apoia a sua causa? Vamos trocar experiências nos comentários?
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O autor: Eliézer Veloso Gomes é administrador, consultor, professor universitário, palestrante, ex-funcionário do Banco do Brasil (33 anos), ex-coordenador dos cursos de administração, ciências contábeis e engenharia da produção; e atualmente Vice-Presidente da Confederação Brasileira das Organizações da Sociedade Civil de Interesse Público.

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