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🚀 Governança, Gestão de Projetos e Gestão Estratégica. Prestação de serviços em Gerenciamento de Projetos e Coach.

28/08/2026

A empresa fatura mais, contrata mais, abre mais frentes. Só que as decisões continuam concentradas no dono, os processos não acompanham o novo tamanho, e os projetos importantes não saem do papel.

Isso não aparece de uma vez. Aparece em pequenas coisas: uma contratação que demora meses para ser aprovada, um projeto que todo mundo sabe que é importante mas ninguém puxa, um planejamento estratégico que já foi revisado uma vez e depois voltou para a gaveta.

O problema raramente é falta de vontade. É falta de um mapa de onde, exatamente, estão os gargalos que mais custam caro resolver depois. É isso que um Diagnóstico Organizacional bem aplicado entrega: clareza para decidir, antes de investir tempo e dinheiro na direção errada.

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27/08/2026

Um jeito comum de olhar consultoria empresarial é dividir tudo em caixinhas: uma equipe cuida de processo, outra de gente, outra de números. Na prática, esses três nunca andam separados dentro de uma empresa de verdade.

Na Pamplona, essa é a razão do nome do jeito de trabalhar: Pessoas, Processos e Negócios, sempre lidos juntos. Um problema de processo quase sempre esbarra em alguém que não tem clareza do próprio papel, e isso quase sempre volta para uma decisão de negócio mal informada.

Nas próximas semanas, vamos mostrar como isso aparece na prática, começando pelo Diagnóstico Organizacional: o ponto de partida para quem sente que a empresa cresceu mais rápido que a própria estrutura.

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26/08/2026

Toda empresa que cresce chega numa fase em que fazer mais do mesmo para de funcionar. O faturamento sobe, a equipe aumenta, mas as decisões continuam represadas na mesma pessoa de sempre.

Segundo o IBGE, 90% das empresas no Brasil nasceram familiares, e boa parte carrega esse molde de gestão concentrada mesmo depois de crescer bem além do tamanho em que ele fazia sentido.

Um Diagnóstico Organizacional existe para isso: entender, com método, onde estão os gargalos reais antes de decidir o próximo passo. Governança, processos e gestão estratégica, lidos juntos, não separados.

Desliza para o lado e veja o que esse raio-x revela.

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26/08/2026

Agosto tem uma característica que poucos gestores exploram bem.

É o mês em que o ano ainda está acontecendo, mas já dá para ver com clareza o que funcionou, o que não funcionou e o que precisa mudar.

É a janela mais honesta do ano para planejar o próximo ciclo.

Quem espera dezembro para começar o planejamento estratégico de 2026 vai fazer isso com a equipe exausta, a agenda travada e a pressão do fechamento de ano. O resultado quase sempre é um plano feito às pressas que não sobrevive ao primeiro trimestre.

Quem começa agora chega em janeiro com clareza de direção, metas desdobradas para o time e um plano de execução que a equipe já conhece e já comprou.

Na Pamplona Associados, o segundo semestre é a nossa temporada mais intensa de planejamento estratégico. Não por coincidência, mas porque é quando faz mais sentido fazer.

Se você quer que 2026 seja diferente, a conversa precisa começar agora. Fale com a Pamplona.

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$Projetos desse porte não fracassam por causa do sistema. O PMI estima que boa parte dos projetos falha completamente, e ...$

24/08/2026

Projetos desse porte não fracassam por causa do sistema. O PMI estima que boa parte dos projetos falha completamente, e a maioria das causas não é técnica. É gestão de mudança mal feita e governança do processo inexistente.

Sistema novo, processo redesenhado, treinamento feito, e ainda assim ninguém usa. Porque a variável que decide se um projeto grande dá certo nunca foi a ferramenta. Foi se a estrutura em volta dele aguenta o tamanho da mudança.

Isso é o que eu levo para cada projeto na Pamplona hoje.

Entre em contato.

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Fontes usadas: pesquisas do PMI mostram que as taxas de sucesso de projetos vêm caindo desde 2008 e que cerca de 17% dos projetos fracassam completamente. O case é do próprio histórico profissional do Ricardo (TOTVS/Datasul), não de cliente de consultoria, então não fere a regra de confidencialidade.

21/08/2026

No Brasil, pelo menos 90% (*) das empresas são classificadas como familiares. A maioria só para para estruturar governança depois de uma crise: uma sucessão mal resolvida, um sócio discordando de outro, um crescimento que a estrutura não aguentou.

Governança não é conselho para inglês ver. É a diferença entre uma empresa que decide rápido com qualquer pessoa na sala e uma empresa que trava toda vez que o fundador viaja.

Se a sua empresa cresceu mais rápido do que a estrutura de decisão aguenta, o sintoma não é o caos do dia a dia. É a ausência de governança.

Vamos conversar.

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(*) Fontes usadas: pelo menos 90% das organizações no Brasil são classificadas como "familiares", segundo dados do IBGE e do Sebrae, conforme levantamento do ACI Institute e do Board Leadership Center da KPMG no Brasil.

19/08/2026

Isso não é falta de vontade. É falta de estrutura.

Um PMO que funciona não existe para gerar relatório. Existe para responder três perguntas antes que virem crise: onde este projeto está, o que está travando e quem precisa decidir agora.

Passei anos gerindo a torre de controle de governança e portfólio de um grupo empresarial, com visão integrada de escopo, prazo e custo reportando direto ao Conselho e ao CEO. A diferença entre projeto que entrega e projeto que vira desculpa nunca foi ferramenta. Foi ritmo de gestão.

Se todo projeto na sua empresa vira surpresa no fim, o problema não é o projeto. É a estrutura em volta dele.

Vamos conversar.

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17/08/2026

O projeto já consumiu R$ 800 mil e está fora da rota. Cancelar "seria desperdiçar o investimento", então a empresa aprova mais seis meses e mais meio milhão, só para não admitir que os primeiros oitocentos já eram.

Isso tem nome: escalada de comprometimento (escalation of commitment), descrita pelo pesquisador Barry Staw desde 1976 e confirmada em dezenas de estudos depois. Quanto mais alguém investiu numa decisão, mais tende a defendê-la mesmo diante de evidência contrária. Não é falta de inteligência, é proteção do ego de quem aprovou o projeto lá no início.

A lógica correta é dura: o que já foi gasto não deveria pesar. Só duas coisas importam, o que ainda falta gastar e o que se espera receber daqui pra frente.

Na prática, isso raramente acontece sozinho. Depende de quem decide não ter vínculo pessoal com a aprovação original, de critérios de continuidade definidos antes do projeto começar (não inventados no meio da crise), e de uma cultura em que interromper algo que não está funcionando conte a favor de quem decidiu, não contra.

Não existe fórmula única para isso: cada estrutura de governança precisa ser pensada para o tamanho e a realidade de cada empresa. Mas o ponto de partida costuma ser o mesmo: a pergunta certa nunca é "quanto já gastamos?". É "se começássemos hoje, começaríamos?".

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13/08/2026

Em 2013, o maior vazamento de dados do varejo americano não começou dentro da rede da Target. Começou num fornecedor terceirizado de ar-condicionado, que tinha acesso remoto ao sistema para faturamento. Um funcionário caiu num golpe de phishing, os invasores usaram essas credenciais para entrar, e saíram com dados de mais de 40 milhões de cartões. A Target pagou mais de 200 milhões de dólares em custos e acordos. O fornecedor não.

É esse o problema com governança de terceiros: o contrato distribui responsabilidade, mas o mercado, o regulador e o cliente não enxergam a distribuição, enxergam só a sua marca.

E não é caso isolado. Levantamento da KPMG mostra que a maioria das empresas já sofreu ao menos uma interrupção significativa causada por terceiros nos últimos anos. Do lado da prevenção, pesquisa global da Deloitte (2023) mostra que só metade das empresas segmenta formalmente seus fornecedores por nível de risco, e quase um terço não faz nenhum tipo de segmentação.

Isso significa que a maior parte das empresas trata todo fornecedor da mesma forma, o crítico e o irrelevante, sem saber onde está o verdadeiro ponto de exposição.

Governança de terceiros não é burocracia extra. É a diferença entre descobrir o problema no jornal ou descobrir antes que ele aconteça.

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10/08/2026

Toda empresa chega num ponto em que o crescimento esbarra na própria estrutura. Processo que funcionava com 10 pessoas trava com 40. Decisão que era intuição de sócio passa a exigir dado e método.

É nesse ponto que consultoria deixa de ser custo e vira alavanca.

Não é sobre terceirizar a gestão, é sobre ter alguém de fora enxergando o que o dia a dia não deixa ver: gargalo de processo, projeto sem dono, estratégia que existe no papel mas não sai da reunião.

Trabalhamos com governança, gestão de projetos e gestão estratégica para empresas que já cresceram o suficiente para sentir a dor de não ter estrutura, e querem resolver isso antes que vire limite de crescimento.

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