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01/12/2018

Vale a pena ver de novo!

14/11/2018

21/12/2017

09/06/2017

Você é humilde ou subserviente? Veja a explicação dada por Mario Sergio Cortella do que é humildade.

30/03/2017

Incentivo à competição na empresa pode levar a comportamento antiético
Por Letícia Arcoverde | Valor

A competição é um elemento comum em muitos ambientes de trabalho, seja por meio de práticas formais como sistemas de avaliação de desempenho que classificam os funcionários em rankings, ou pela presença de culturas corporativas que valorizam sair na frente de colegas.
Estudos apontam que os resultados de incentivar a competição interna nem sempre são positivos, podendo levar a "atalhos" pouco éticos na busca pelo primeiro lugar. Tudo vai depender, no entanto, de como a liderança da companhia apresenta a competição aos funcionários. A recomendação é de pesquisadores da London Business School, do Banco Mundial e da PwC, que detalharam suas descobertas em um artigo recente na "Harvard Business Review".
Em um estudo com 204 funcionários de empresas de diversos setores, eles analisaram a relação entre políticas de recompensa como bônus, gestão de performance e promoções e os comportamentos adotados pelos profissionais para se destacarem junto aos colegas. Estes poderiam ser considerados criativos, como buscar novos processos e tecnologias, ou antiéticos, como receber o crédito pelo trabalho alheio ou sabotar os pares.
Os resultados apontaram que quando as políticas da empresa causavam empolgação nos funcionários, eles tinham mais propensão a usar a criatividade para atingir os objetivos. Já quando o efeito era gerar ansiedade em relação às práticas, a tendência era a adoção de comportamentos prejudiciais aos outros.
Em outro experimento com 475 gerentes, os pesquisadores focaram em como os gestores poderiam influenciar a maneira como os funcionários receberiam as práticas de competição, para tentar gerar empolgação e não ansiedade. "Apesar de empresas poderem, supostamente, influenciar as reações dos funcionários com o redesenho dos sistemas de gestão de performance e incentivo, mudanças estruturais tão grandes são muitas vezes difíceis de serem alcançadas por executivos individualmente", apontam.
A maneira como os gestores comunicaram as consequências de alcançar um resultado positivo em um pedido para funcionários, entretanto, já foi suficiente por gerar emoções distintas nos empregados. Aqueles que receberam instruções positivas, de que "conseguir ficar entre os melhores resultará em receber um bônus significativo neste mês", se mostraram mais empolgados com a tarefa e usaram meios mais criativos para alcançar os resultados. Já aqueles que receberam ordens com foco negativo ("não ficar entre os melhores fará com que você perca um bônus significativo neste mês") se mostraram mais ansiosos e adotaram comportamentos duvidosos com os clientes com maior frequência.
As duas instruções são essencialmente a mesma mensagem, destacam os pesquisadores, mas a maneira como esta foi comunicada fez a diferença ao incentivar diferentes comportamentos nos profissionais. "Muitos líderes, principalmente em setores competitivos, acreditam que motivar é ridicularizar aqueles que ficam por último", explicam. Para obter resultados mais criativos e com menos risco de "atalhos" duvidosos, no entanto, eles recomendam "evitar a tentação de liderar pelo medo".

25/03/2017

Para quem não sabe onde vai, qualquer caminho serve com Mario Sergio Cortella

24/03/2017

Candidatos qualificados demais são os melhores?
Por Andrew Hill

Ser qualificado demais talvez seja uma das piores justificativas para ter sido preterido em um processo de recrutamento. A mensagem ao candidato é simples e direta: você não só fracassou como também perdeu tempo e esforço para conseguir diplomas desnecessários, uma experiência de carreira supérflua e habilidades técnicas sem função.
Essa rejeição loquaz esconde uma série de preocupações que incluem o medo de que esses candidatos sejam caros demais (mesmo com eles protestando e afirmando estarem dispostos a trabalhar por menos dinheiro), esnobes demais (apesar de eles se rebaixarem para demonstrar humildade) ou difíceis demais de contentar (não obstante seu desejo de conseguir apenas uma coisa: esse emprego).
Enquanto isso, nos escalões mais altos das organizações, o culto ao ato de se estar sobrecarregado persiste. A suposição de que é terrível estar desocupado encoraja a ideia de que o empenho incansável, ao ponto de se chegar ao excesso de trabalho crônico, é o ideal. Em outras palavras, o tempo ocioso se torna um pecado.
Acontece, porém, que essa farsa se deve aos recrutadores. Um novo estudo para o "Academy of Management Journal" sugere que os funcionários muito qualificados que são colocados para fazer aquilo para o qual foram contratados frequentemente usam de maneira bastante produtiva o resto de seu tempo. Essa é uma constatação útil. Muita gente está em empregos em que consegue fazer tudo muito facilmente.
À Organização para a Cooperação e o Desenvolvimento Econômico (OCDE), o clube das nações ricas sediado em Paris, um quarto dos trabalhadores relata um descompasso entre suas capacitações e suas especificações de trabalho, com o excesso de capacitação sendo mais comum do que a falta dela.
Com a automatização ganhando espaço na vida profissional e os humanos bem qualificados sendo forçados a procurar trabalhos de capacitação inferior, essa diferença vai aumentar. Saber como gerenciar essas pessoas passará a ser mais importante.
O temor de os profissionais muito qualificados ficarem desmotivados é bem fundamentado. Há muitas evidências sobre o destino daqueles que não podem exercer todo seu potencial. No ano passado, por exemplo, um gerente francês processou a distribuidora de perfumes onde ele trabalhava porque estava tão entediado com o que fazia que teve um colapso nervoso.
Há também o caso de um servidor público espanhol que foi acusado de simplesmente não ter comparecido ao trabalho durante seis anos, depois que ele foi empurrado para uma função que não lhe dava perspectivas.
Pessoas que o conheciam disseram que na verdade ele aparecia no local de trabalho, mas passava a maior parte do tempo lendo a obra de Spinoza, um filósofo holandês que se disse qualificado demais para a função de triturador de lentes.
O novo estudo comprova a ameaça do tédio - mas somente quando a distância entre as qualificações de um funcionário e as tarefas que ele ou ela exerce se torna grande demais.
Caso contrário, Bilian Lin e Kenneth Law, da Universidade Chinesa de Hong Kong, e Jing Zhou, da Rice University, observaram algo diferente e mais positivo. Os funcionários com um pouco de folga usam seu tempo livre para repensar suas obrigações - prática conhecida como "task-crafting", realizar atividades mais criativas e contribuir para o andamento tranquilo de suas organizações.
Algumas pessoas vão preferir aplicar suas habilidades não aproveitadas fora do local de trabalho. Mas muitos que estão presos na inadequação de competências ficariam mais felizes se pudessem tirar mais de seu dia de trabalho, para benefício próprio e de seus patrões.
No entanto, uma dúvida importante e não respondida é como os gestores conseguem apontar onde um membro da equipe se encontra na curva entre o trabalho subordinado útil e o tédio completo. Não há uma solução "única", diz um dos autores do novo estudo.
Mas há exemplos de como se pode pagar para ter muitos trabalhadores qualificados. Perguntado no Quora.com sobre os aspectos negativos de se trabalhar no Google, um colaborador respondeu: "A pior parte é... que os trabalhadores são qualificados demais para o trabalho... Quando o padrão é ser incrível, e o trabalho não é duro, é mais difícil se diferenciar".
Isso pode ser verdade. Mas as empresas que podem contratar funcionários muito capacitados para tarefas menores tendem a ficar à frente da manada - desde que elas consigam impedir esses trabalhadores de sucumbir ao tédio improdutivo.

Andrew Hill é colunista do Financial Times.

21/03/2017

Será que você é um "moita" na sua empresa?
Por Betania Tanure

Dois temas orientam esta coluna: 1. Você é um moita? Quantos moitas existem em sua equipe? A confiança existente em uma empresa é inversamente proporcional a esse número. 2. Questão de conduta: além de não roubar, você tem agido de forma correta no dia a dia? Esse tema se relaciona com o primeiro.
Minha última coluna, sobre o risco dos modismos de gestão, estimulou uma grande quantidade de leitores a compartilhar comigo os seus (in)sucessos nesse campo. Um dos relatos que recebi me chamou especial atenção. Vou apresentar resumidamente o caso, com algumas observações teóricas, incluindo a relação com as duas questões definidas no início deste artigo.
Trata-se de uma empresa bastante admirada, com resultados reconhecidos, uma das estrelas dos programas de trainees. Depois de sérios problemas que se originaram na arrogância trazida pelo sucesso, ela viu sua magia desaparecer. Passou a usar o "cheque especial" da boa imagem, sem se dar conta do quanto estava no vermelho.
Os executivos resolveram, corretamente, implementar um projeto de transformação cultural. O critério para desenho do projeto e busca de consultoria foi concluir a jornada assistida em seis, no máximo, oito meses. Se os pilotos do processo ou as empresas de consultoria sugerissem um prazo maior, estariam desclassificados. Traduzindo: buscava-se uma solução mágica.
Mas o que levou os executivos a esse objetivo? A falta de conhecimento? A pressão por resultados? A proteção de uma grife de consultoria? Nosso leitor afirmou estar indignado: "Sabemos que não é possível atingir o resultado em tão curto prazo. Estamos perdendo a chance de fazer o que é necessário; mais uma vez, as soluções cosméticas são as escolhidas".
Testando as duas questões que abrem o artigo, perguntei a ele: "E você, está exercendo o seu poder de analisar, discutir, influenciar? Não vale só reclamar!" Ele revelou ter certa dificuldade de identificar como poderia exercer o papel de protagonista. E rebateu a pergunta: "Se um cliente seu pede resultados em seis meses e você sabe que é impossível atingi-los, o que faz? Perde o contrato, mesmo em um cenário econômico de dificuldades?"
Sem nenhuma dúvida, respondi: "Quero falar sobre como você pode sair da moita, encontrar alternativas que não sejam de lamentação, e sim de influenciação. Mas não vou fugir da sua pergunta - eu perco o contrato! Não vendo ilusões. Em seis ou sete meses é possível chegar a resultados importantes, mas não finalísticos. Mas voltemos a você. Está buscando influenciar?"
Depois de uma boa conversa e algumas indagações, ele disse: "Estou na moita mesmo. Tentei discutir possibilidades, argumentei, e sabe o que me falaram? Que é, sim, possível! Uma grande consultoria garantiu esse resultado nesse prazo".
Uma discussão é fundamental: na contramão das soluções mágicas, é preciso ter a competência nada trivial de distinguir o que mudar, o que manter, o que resgatar. Muitas vezes a maior necessidade da empresa é resgatar e recriar os seus valores, e não simplesmente transformá-los. Pode ter perdido valores ao longo do tempo ao deixar de fazer o que estava na sua alma, o que a fez ser uma empresa tão admirada. São vários os casos com o mesmo diagnóstico no Brasil atual, e não é raro que nesse ambiente proliferem os "moitas".
Falta-lhe conhecimento? Busque! A pressão por resultados é enorme? Bem-vindo ao mundo real! Há diferença entre ceder à pressão externa e considerá-la sem se perder. Quanto às grifes, nada contra, tudo a favor, exceto quando prometem soluções mágicas ou não alertam seus potenciais clientes de que essas soluções não funcionam.
Para fazer o certo, é preciso ter conhecimento, não se deixar levar pelas pressões e ter coragem de arriscar. Há riscos em ser voz dissonante. Há risco em não ter a confiança das pessoas. Se as possibilidades de ganho são reais, também o são as de perda, sobretudo no curto prazo. Perda de status, de contratos, do emprego. Por outro lado, sem enfrentar esses riscos continuaremos nos debatendo no Brasil sobre o que é "fazer a coisa certa da forma certa".
Vender ilusões é cometer delitos que a sociedade, mais cedo ou mais tarde, irá cobrar de você, da sua empresa. É isso que você não pode fazer. É isso que a cultura da sua empresa não pode acolher. É isso que o Brasil precisa mudar, e essa mudança começa em cada um de nós!

Betania Tanure é doutora, professora e consultora da BTA

18/03/2017

A Felicidade como simplicidade com Mario Sergio Cortella

17/03/2017

Entenda o que é 'disrupção' e saiba como ele ameaça empresas

Primeiro passo é entender esse conceito, que está por trás do sucesso de empresas como o Google, a Netflix e a Apple
Luisa Brasil

‘Disrup’ o que ? Se você não conhece essa palavra, está na hora de aprender. Ela está por trás das mudanças bruscas no mundo empresarial, na forma como consumimos produtos e serviços e no sucesso de empresas como Netflix, Google, Apple e Microsoft.
'Quando o Youtube surgiu, os estúdios davam risada. Eles não se prepararam para responder', Kip Garland, professor da Fundação Dom Cabral
O termo “disrupção” foi cunhado pelo professor de Harvard Clayton Christensen. Ele é usado para descrever inovações que oferecem produtos acessíveis e criam um novo mercado de consumidores, desestabilizando as empresas que eram líderes no setor. Segundo o professor Kip Garland, da Fundação Dom Cabral, as tecnologias disruptivas, quando surgem, têm qualidade inferior aos produtos que dominam o mercado, mas eventualmente elas acabam ganhando terreno. “Foi o que aconteceu com o Youtube. Quando foi lançado, os estúdios davam risada. Quem iria querer assistir um vídeo de má qualidade, feito em casa? Os grandes estúdios não estavam preparados para responder a isso”, explica.
O mesmo ocorreu com as câmeras digitais. Inicialmente ignorada pelos fotógrafos profissionais pela qualidade ruim, elas ganharam a simpatia de fotógrafos amadores até substituírem completamente a tecnologia mais antiga.
Se na era ‘analógica’, as inovações disruptivas levavam anos ou até décadas, para se consolidar, o desenvolvimento da internet foi um terreno fértil para reviravoltas. Uma das empresas a surfar nesta onda foi a Netflix. O serviço ajudou a colocar uma pá de cal nas locadoras de vídeos, permitindo aos usuários o acesso online a vídeos e séries com poucos cliques e um precinho camarada (R$ 19,90 por mês). Em abril, a empresa atingiu o valor de U$S 32,9 bilhões na bolsa, superando a CBS, emissora líder de audiência dos Estados Unidos.
As altas cifras explicam porque nove entre dez empreendedores da área de tecnologia desejam ser disruptivos. Mas, para especialistas, poucos cumprem estes critérios. Aplicativos como Uber e AirBnb têm sido apontados como disruptivos, mas se eles realmente vão remodelar o mercado, só o tempo irá dizer. Christian Gessner, diretor-geral do Airbnb no Brasil, diz que o serviço tem um lado disruptivo, mas não ameaça a indústria hoteleira. “O mercado ficou maior através do AirBnb. Mas estamos atuando em indústria global de trilhões de dólares, numa parte tão pequena que não tem tanto impacto”, afirma.
Já o aplicativo Uber, que oferece transporte em carros particulares e rivaliza com o táxi, também tem sido apontado como um disruptivo (apesar de nem sempre ser mais barato). “Qualquer um que entre em um mercado consolidado oferecendo outra solução, pode ser considerado disruptivo. A missão da Uber é melhorar a mobilidade urbana nas cidades. Oferecemos um modo fácil para uma pessoa solicitar os serviços de um motorista particular”, diz Fábio Sabba, porta-voz do Uber no Brasil.
No caso do Uber, há um entrave para a disrupção, pois ele atua em um mercado regulado. Para Leonardo Gomes, professor da FEA-USP, os governos precisam estar atentos para não alijarem as novas tecnologias. “Quando o automóvel surgiu, o governo britânico tentou proibir que os carros ultrapassassem a mesma velocidade das pessoas caminhando. Isso levou os empreendedores para os Estados Unidos”, lembra.
Entre as empresas de tecnologia, há uma corrida para se desenvolver inovações disruptivas. A aposta da Intel é na “internet das coisas”, ou seja, na comunicação entre objetos pela rede mundial de computadores. Os dados serão armazenados na nuvem. Difícil de visualizar?
Fernando Martins, diretor-executivo da Intel, exemplifica. “O painel do veículo vai ser conectado em uma série de serviços, como o seguro. A seguradora poderá monitorar como você dirige. O motorista consciente terá seguro mais barato”, diz. A Intel atua, por exemplo, em projetos com a GE para monitorar turbinas de avião, em que é é possível saber com precisão qual é o momento correto para fazer a manutenção de cada uma. “Hoje, a Intel está presente em 97% da nuvem. Há uma série de usos disruptivos que vão entrar na vida das pessoas, e a gente trabalha muito com futurismo, olhando dez anos para o futuro”, diz. Quem não fizer esse exercício de futurologia, pode acabar sendo “disruptido”.

16/03/2017

A verdadeira face dos modismos na gestão
Por Betania Tanure

Vou hoje explorar um dos grandes paradoxos da empresa brasileira: os temas de gestão que, em vez de exercer a função de alavancadores de resultados, viram moda e acabam maquiando a realidade. No "dia seguinte", retirada à máscara, vê-se sua verdadeira face.
Os fatores que contribuem para isso podem estar dentro e fora da empresa. Vamos a alguns exemplos.
Praticamente duas décadas atrás, houve uma proliferação de ofertas de MBAs por parte de escolas, instituições e grupos de professores. A corrida era grande e no geral não se respeitava o adequado controle de qualidade. Havia quem se gabasse de ter feito dois ou três MBAs. Sejamos honestos! Alguém que faz um MBA em uma das top 10, como a Universidade de Harvard ou o Insead, irá precisar de um segundo ou terceiro MBA?
Na última década foi a vez do coaching. Método muito interessante de desenvolvimento, foi também degradado pela quantidade de pessoas que, ao enxergar uma oportunidade de mercado, ou por ter encerrado a carreira executiva antes da hora e não querer ficar no limbo, tornaram-se coaches. Seniores em suas áreas de atuação passaram a se posicionar como seniores em coaching, quando na verdade eram quase trainees neste campo. O resultado foi a degradação do nível médio de serviço e, no final, expectativas de resultados frustradas.
Aliás, merece destaque a ação dos oportunistas, que surgem quando um tema passa a fazer parte da agenda das organizações. Eles se apresentam como "especialistas", são hábeis em vender resultados de curto prazo, têm uma comunicação convincente e oferecem seus serviços a preços mais baixos do que os especialistas de fato. Ganham mercado, crescem, seduzem, mas não se mostram capazes de oferecer resultados sustentáveis. Um tempo depois, o problema está criado. Várias empresas sofrem desse mal, e a sua pode ser uma delas.
O tema mais recente é a cultura organizacional. Muitas de nossas empresas - melhor dizendo, muitos de nossos executivos - necessitam de ajuda nesse campo. A grande maioria deles é craque na gestão de negócios e reúne competências que são, aliás, o foco das melhores "business schools" (que, diga-se de passagem, não são "'management schools").
É assim que esses executivos foram desenvolvidos, estimulados e recompensados. Muitos não atingem, portanto, a mesma maestria na gestão da organização, da performance coletiva - que tem a cultura como um dos pilares. Essa ausência contribui para a degradação da qualidade na abordagem de temas relacionados à dinâmica da organização.
Lidamos com esse assunto há décadas. Nossas pesquisas são reveladoras: 55% dos empresários dizem que é prioridade trabalhar a cultura, mas 68% não transitam com facilidade nesse campo e admitem, depois de errar, que essa é uma das questões que não levaram em conta ao tomar decisões corretas para o bem do negócio. Admitem ainda que suas decisões visaram o resultado de curto prazo e não geraram os resultados pretendidos.
Aqui temos uma equação perigosa: tema fundamental + falta de competência sólida nesse tema (o que interfere na análise dos projetos apresentados) + pressão para resultado de curto prazo. Ela pode ser perversa e levar a escolhas cosméticas, puramente objetivas, sem o rigor e a profundidade necessária.
A sedução das pirotecnias e o excesso de simplificação não são a solução para os problemas existentes. Acredita-se ou finge-se acreditar que é possível fazer um processo de mudança cultural consistente em poucos meses: varinha de condão! Os resultados são obtidos desde o primeiro momento, mas é preciso desconfiar das soluções mágicas, que não raramente obnubilam a razão. A doença do curto prazo dificulta, ou impede o avanço consistente da organização.
Cabe a nós, professores, consultores, profissionais da área de desenvolvimento empresarial ter independência intelectual e dizer a verdade para os dirigentes. Essa é uma característica rara no contexto brasileiro, seja porque não se aprendeu a discordar de quem está no poder, seja pelo receio de perder o posto - ou, no caso dos consultores, o contrato.
Esse é um dos males que precisamos expurgar da cena brasileira. É preciso se posicionar, é preciso não se furtar a dizer "não" e a desagradar o chefe ou o cliente, mesmo à custa de, no curto prazo, enfrentar um problema.
Em se tratando de temas complexos (mas fascinantes) como a cultura, a combinação de competência, consistência e verdade não é parceira de soluções mágicas, decisões excessivamente objetivas, resultados de curto prazo.
Analise o desafio da sua empresa, analise o seu desafio!

Betania Tanure é doutora, professora e consultora da BTA

15/03/2017

Como pedir o que você quer e ganhar sempre um SIM
Por Lucy Kellaway

Conheço uma mulher que consegue convencer as pessoas a fazerem tudo o que ela quer. Ela consegue fazer com que executivos ocupadíssimos lhe cedam seu tempo nos fins de tarde, suas ideias e seu dinheiro.
Várias vezes, me persuadiu a fazer o que ela queria, assim como conseguiu alistar milhares de pessoas em outras tantas ocasiões. Certo dia cruzei com ela e lhe perguntei qual era seu segredo. "Não é difícil", ela disse. "Só digo 'por favor' e 'obrigado'."
Na verdade, não é tão simples assim. A maioria das pessoas sabe dizer "por favor" e "obrigado" - ou acha que sabe. Quase todo mundo aprendeu isso antes de ir para a escola primária. Mas quase ninguém aprendeu como fazê-lo apropriadamente.
Vejamos o seguinte e-mail, perfeitamente gentil, que recebi recentemente de um conhecido. Começava assim: "Neste ano, estamos nos aliando com a X para lançar a segunda conferência anual Y. Sei que você é muito ocupada, mas adoraríamos que você fosse mestre de cerimônias em uma sessão no sábado sobre as mulheres nos negócios."
A mensagem prosseguia detalhadamente sobre o tema do ano e trazia um link para um vídeo do evento do ano anterior. "Avise-me se for viável para você", encerrava. Não foi viável. Por que razão eu abriria mão de um sábado por causa de um vídeo de uma conferência similar ocorrida um ano antes?
O tamanho do e-mail fez eu me sentir inquieta e inclinada a apertar o botão de apagar. Ser lembrada de que sou ocupada apenas serviu para propiciar uma desculpa para recusar o convite.
Agora, consideremos a seguinte mensagem enviada por essa minha outra conhecida. O assunto era "Se você pudesse apenas..." e continuava: "... juntar-se a nosso grupo de discussão sobre X. Temos um monte de pessoas inteligentes e renomadas falando e precisamos de sua genialidade para dar uma animada no evento. Por favor, diga que sim."
O que essa mensagem consegue é ir direto ao assunto - e, no caso, o assunto é adulação. A única maneira verdadeiramente eficaz de pedir "por favor" é bajular as pessoas. Nunca haverá o risco de passar da dose e exagerar nos elogios. Não existe um limite em que a adulação deixa de funcionar bem, segundo um estudo de Jennifer Chatman, da Universidade da Califórnia em Berkeley.
Além de ser elogioso, o "por favor" perfeito precisa te fazer sentir não apenas desejada, mas também necessária. Li o e-mail e respondi "sim" de primeira. Eu sabia o quanto a mensagem era manipuladora, mas não pude resistir.
Falar um "obrigado" adequado é tão fácil quanto falar um bom "por favor", mas também é tão incomum quanto. Vejamos a seguinte tentativa malsucedida que pousou em minha caixa de entrada recentemente: "Obrigado por falar em nossa cerimônia na semana passada e por nos ceder seu tempo. O retorno foi excelente e esperamos que você tenha gostado." Foi gentil e profissional, mas não teve muito sucesso em seu propósito. Para começar, demorou séculos. Um e-mail de agradecimento deve ser enviado em questão de horas, não na semana seguinte.
Da mesma forma, agradecimentos pelo seu tempo são singularmente pouco gratificantes. Ceder seu tempo não te exige nenhuma habilidade em especial. Dizer que o retorno foi excelente foi demasiado vago para ser convincente. E, em vez de me perguntar se eu havia gostado, teria sido melhor declarar como eles haviam gostado de minha presença.
Minha reprovação a essa mensagem me fez sentir o espírito de minha mãe. Ela era implacável quando se tratava de cartas de agradecimento. A cada ano, todos os 27 de dezembro, ela sentava as filhas para escrever cartas a todos que nos haviam dado algo no Natal. Tínhamos que especificar qual havia sido o presente, dizer que o havíamos adorado e (o que era o mais difícil) também precisávamos dizer por quê. Quando acabávamos a parte do agradecimento, ainda tínhamos que continuar escrevendo até a metade da segunda página, antes de assinar.
Três dos quatro princípios de minha mãe se aplicam ao bom e-mail de agradecimento. Você agradece especificamente pelo que recebeu. Você diz por que gostou. E o faz sem muita demora. A única diferença para mim, atualmente, é que não fico mais enrolando por uma página e meia. Na verdade, quando mais curto, melhor.
E foi exatamente o que minha conhecida persuasiva fez. "Extraordináááário" era o que estava escrito na linha de assunto do e-mail de agradecimento que estava em minha caixa de entrada quando acordei no dia seguinte. "Obrigada por trazer vida à noite do evento e por sua graça e bom senso contagiantes. Você é nossa Tina Fey particular."
Na verdade, meu desempenho foi meio apático. Eu sabia disso - e ela também. Nós duas entendíamos as cartas que ela estava jogando. Mas não importa. Da próxima vez que ela me pedir para fazer algo, vou atender.

Lucy Kellaway é colunista do "Financial Times". Sua coluna é publicada às segundas-feiras na editoria de Carreira