Luce, Avenida Pres. Juscelino Kubitschek, 1455/4º Andar, São Paulo (2026)

28/08/2026

A SUA EMPRESA POSSUI FOCO NO CLIENTE OU FOCO DO CLIENTE?

A diferença parece pequena, mas muda completamente a forma de liderar.
Ter foco NO cliente pode significar observá-lo a partir da nossa própria perspectiva: o que podemos oferecer, quais produtos queremos vender, quais processos criamos e como desejamos atendê-lo.

Ter o foco DO cliente exige uma mudança de lugar. Significa compreender o negócio, os desafios, as prioridades e os critérios de valor a partir da perspectiva de quem será impactado pela nossa entrega.

O conceito, desenvolvido por José Carlos Teixeira Moreira, provoca as empresas a abandonar uma visão autocentrada. Afinal, nem sempre aquilo que consideramos uma boa solução corresponde ao que o cliente realmente precisa realizar.

Essa reflexão vale tanto para clientes externos quanto para os chamados clientes internos.

Um executivo pode acreditar que está apoiando outra área porque entrega relatórios, estabelece políticas, cria processos ou disponibiliza ferramentas. Mas a verdadeira pergunta é outra: essas entregas ajudam o negócio a decidir melhor, operar com mais eficiência e alcançar seus objetivos?

Da mesma forma, um líder pode dizer que coloca as pessoas no centro, mas continuar conduzindo o time exclusivamente a partir das próprias expectativas, do próprio repertório e daquilo que considera ser uma boa liderança.

O foco do liderado exige escuta, compreensão do contexto e capacidade de adaptar a liderança sem perder direção ou responsabilidade.

Nos programas de liderança que desenvolvemos aqui na Luce, essa mudança de perspectiva costuma ser um dos desafios mais importantes. Muitos executivos foram preparados para oferecer respostas, defender suas áreas e controlar entregas. Poucos foram ensinados a compreender profundamente o valor que os outros precisam receber.

Desenvolver o capital executivo de uma empresa passa também por isso: formar líderes capazes de sair da lógica da própria função e enxergar a organização pelos olhos de quem depende de suas decisões.

Porque valor não é aquilo que acreditamos entregar. Valor é aquilo que o outro consegue perceber, utilizar e transformar em resultado.

26/08/2026

ESTAMOS MAIS CONECTADOS. E CADA VEZ MAIS COM A ATENÇÃO FRAGMENTADA.

O livro A Fábrica de Cretinos Digitais, do neurocientista francês Michel Desmurget, não é simplesmente uma crítica à tecnologia. É um alerta sobre aquilo que o excesso de telas pode retirar da nossa capacidade de aprender, concentrar, conversar e elaborar pensamentos mais complexos.

Desmurget reúne pesquisas que relacionam a exposição excessiva às telas a impactos no sono, na linguagem, na atenção e no desempenho.

Cada hora diante de uma tela pode substituir a leitura, o movimento, o sono, a conversa, o silêncio ou até mesmo o tédio, espaço no qual muitas vezes surgem a criatividade e as ideias próprias.

Embora o livro trate principalmente das novas gerações, é difícil não transportar essa discussão para as empresas.

Executivos alternam entre reuniões, mensagens, notificações, dashboards e conteúdos curtos. Respondem rapidamente a quase tudo, mas encontram cada vez menos espaço para relacionar informações, formular boas perguntas e refletir sobre decisões complexas.

A atenção fragmentada pode produzir uma liderança excessivamente reativa: muita velocidade, pouca elaboração; muita informação, pouco discernimento; muitas interações, poucas conversas profundas.

E existe um paradoxo importante: quanto mais as organizações investem em tecnologia, automação e inteligência artificial, mais valiosas se tornam capacidades essencialmente humanas - concentração, pensamento crítico, repertório, julgamento e qualidade das relações.

Talvez uma das responsabilidades contemporâneas da liderança seja justamente proteger a atenção da organização.

Porque acesso à informação não significa conhecimento. E velocidade de resposta não significa inteligência.

24/08/2026

AS ESTRATÉGIAS DE VENDAS ESTÃO MUDANDO PORQUE OS CLIENTES JÁ MUDARAM

Nos projetos de Executive Search para posições de C Level Comerciais, temos percebido uma mudança relevante no mandato dos executivos que as empresas procuram.

A demanda já não é apenas por líderes capazes de gerir pipeline, acompanhar taxas de conversão e pressionar o time pelo fechamento. Esses fundamentos continuam importantes, mas se tornaram insuficientes diante de uma jornada de compra muito mais fragmentada, autônoma e influenciada por diferentes atores.

No B2B ou B2C, o cliente raramente percorre um caminho linear. Ele pesquisa, acompanha conteúdos, consulta sua rede, conversa com outros executivos, compara experiências e constrói uma percepção sobre possíveis fornecedores muito antes de aceitar uma reunião comercial.

A McKinsey identificou que os decisores utilizam, em média, dez ou mais canais ao longo da jornada de compra. Outra pesquisa, da 6sense, estima que um grupo comprador possa realizar mais de 800 interações com conteúdos e pessoas durante um processo de decisão.

O funil permanece útil para organizar a operação e projetar resultados. Mas já não representa adequadamente como uma decisão é construída.

A venda passou a acontecer dentro de um ecossistema de relações, referências e sinais de confiança. Nesse ambiente, reputação, conteúdo, experiência do cliente, relacionamento e capacidade de conectar pessoas deixam de ser apenas agendas de Marketing ou Comunicação. Passam a fazer parte da estratégia comercial.

Isso muda também o perfil da liderança.

O executivo comercial precisa continuar sendo orientado a resultados, mas deve compreender que nem todo valor gerado se converte imediatamente em uma oportunidade no CRM. Uma conexão relevante, um conhecimento compartilhado ou uma relação construída sem interesse transacional imediato podem produzir negócios meses depois, e por caminhos que o funil tradicional dificilmente consegue rastrear.

O desafio para os Diretores comerciais é equilibrar duas lógicas: a disciplina necessária para gerir o curto prazo e a capacidade de construir o ecossistema que sustentará o crescimento futuro.

Empresas que medirem apenas atividades, propostas e conversões poderão até administrar bem o funil existente. Mas correrão o risco de não participar das redes nas quais as próximas decisões já estão sendo formadas.

Os negócios ainda podem terminar no funil. Mas, cada vez mais, começam muito antes dele.

21/08/2026

QUAL E O VOLANTE QUE MOVIMENTA A SUA CARREIRA?

Durante muito tempo, fomos estimulados a olhar para a carreira a partir de uma lógica conhecida: quais são os nossos pontos fortes e quais são os nossos pontos fracos?

Essa reflexão é importante, mas talvez não seja suficiente.

Inspirados pelo conceito apresentado por Sandro Magaldi e José Salibi Neto no livro O efeito flywheel, podemos fazer uma pergunta diferente:

Quais movimentos, quando conectados e repetidos, fazem a nossa carreira ganhar força?

O flywheel, ou volante de inércia, exige muita energia para começar a girar. Depois, cada impulso se soma ao anterior, gerando velocidade e tornando o movimento cada vez mais consistente.

Na carreira, uma experiência pode gerar aprendizado. O aprendizado melhora nossa capacidade de entrega. Boas entregas constroem confiança e reputação. A reputação abre novas oportunidades, que ampliam novamente nosso repertório.

Esse é o flywheel de uma carreira: um ciclo no qual cada movimento fortalece o próximo.

Por isso, talvez devêssemos ir além da pergunta “no que sou bom?” e refletir:

📍 O que faço que aumenta a força do meu próximo movimento?
📍 Quais experiências ampliam meu repertório e minha relevância?
📍 Quais relações geram aprendizado, confiança e oportunidades?
📍 Quais hábitos impulsionam minha trajetória?
📍 E quais atritos estão reduzindo sua velocidade?

Pontos fortes isolados não constroem necessariamente uma carreira sustentável. Eles precisam estar conectados a escolhas, relações, experiências e entregas que se alimentem mutuamente.

Aqui na Luce, acreditamos que carreira não é apenas uma sequência de cargos. É um sistema vivo de movimentos que pode ganhar força, direção e consistência com o tempo.

E você: já identificou qual é o flywheel da sua carreira?

19/08/2026

QUEM ESTÁ NO BANCO TAMBÉM FAZ O TIME GANHAR

No esporte, o banco de reservas ainda é frequentemente interpretado como um lugar menor, destinado a quem não está preparado ou não tem qualidade suficiente para jogar.

Mas um grande time sabe que é exatamente o contrário.

No banco estão profissionais preparados para entrar quando o jogo pedir uma nova resposta. Pessoas capazes de mudar o ritmo, renovar a energia, proteger uma vantagem ou transformar completamente a estratégia.

Um bom técnico não leva ao jogo apenas quem começará como titular. Ele constrói um elenco. E um elenco forte é formado por pessoas que compreendem que seu valor não depende apenas do tempo em campo, mas da contribuição que oferecem ao resultado coletivo.

Nas organizações, acontece algo semelhante.

Nem sempre estaremos à frente do projeto mais importante, conduzindo a reunião ou ocupando a posição de maior visibilidade. Em alguns momentos, nosso papel será apoiar, preparar, observar e estar prontos para entrar. Isso não reduz nossa relevância.

O verdadeiro senso de coletividade aparece justamente quando alguém consegue permanecer comprometido com o resultado, mesmo quando o protagonismo está temporariamente com outra pessoa.

Para uma liderança, formar um bom “banco” também é uma decisão estratégica. Significa desenvolver pessoas, preparar sucessores, distribuir conhecimento e construir alternativas para quando o contexto mudar. Afinal, depender sempre dos mesmos “titulares” pode até funcionar por algum tempo, mas dificilmente sustenta um time no longo prazo.

Equipes extraordinárias não são feitas apenas de grandes talentos individuais. São construídas por pessoas preparadas, disponíveis e genuinamente comprometidas umas com as outras.

No fundo, não importa apenas quem começou jogando. Importa quem estava preparado quando o time precisou.

Na Luce, acreditamos que o senso de coletivo começa quando cada pessoa entende que o seu valor não está apenas no lugar que ocupa, mas na contribuição que oferece ao todo.

17/08/2026

QUANDO PESSOAS ENTRAM NO CENTRO DA ESTRATÉGIA, O CONSELHO MUDA DE LUGAR

Durante muito tempo, a composição dos conselhos privilegiou repertórios financeiros, jurídicos, comerciais e operacionais. Todos continuam essenciais.

Mas o mundo mudou e a natureza dos riscos empresariais também.

Transformação tecnológica, inteligência artificial, novas relações de trabalho, escassez de competências, mudanças geracionais e pressão por velocidade estão alterando não apenas o que as empresas fazem, mas como elas precisam se organizar para fazer.

Nesse contexto, cresce a contribuição de conselheiros independentes com repertório em gestão estratégica de pessoas.

Não para transformar o conselho em uma área de Recursos Humanos ou interferir na operação. Mas para qualificar perguntas que, muitas vezes, ficam invisíveis:

☀️ Temos as lideranças necessárias para executar a estratégia?
☀️ A cultura acelera ou bloqueia a transformação?
☀️ Quais competências serão críticas nos próximos anos?
☀️ Existe uma sucessão real ou apenas nomes em uma lista?
☀️ Os incentivos estimulam as decisões que o negócio precisa?
☀️ A adoção da AI está redesenhando o trabalho ou apenas automatizando o modelo atual?
☀️ Onde estão os riscos humanos capazes de comprometer a geração de valor?

O Fórum Econômico Mundial estima que 39% das competências essenciais exigidas dos profissionais mudarão até 2030. Isso significa que estratégia e capacidade organizacional já não podem ser discutidas separadamente.

Um conselheiro com esse repertório ajuda a conectar decisões sobre crescimento, tecnologia, aquisições, inovação e sucessão às capacidades humanas necessárias para concretizá-las. Também amplia a leitura sobre cultura, confiança, engajamento, liderança e perda de talentos críticos, elementos menos visíveis no balanço, mas decisivos para o futuro.

No mundo da mudança, pessoas deixaram de ser apenas uma pauta do conselho. Tornaram-se uma lente para todas as suas decisões.

14/08/2026

DAR LUZ A CONSCIÊNCIA: QUANDO UMA DECISÃO DE CARREIRA VAI ALÉM DE UM OPORTUNIDADE

Em um processo de Executive Search, não avaliamos apenas se um profissional possui as competências necessárias para determinada posição. Procuramos compreender se aquela oportunidade também faz sentido para o seu momento de carreira, seus objetivos e sua vida.

Para Erica Vecchiato Lui, Senior Associate da Luce, esse é um dos aspectos que mais agregam valor ao trabalho realizado pela empresa:

“Durante as nossas conversas, ajudamos o profissional a fazer uma pausa e olhar com mais profundidade para a própria trajetória. Buscamos entender o que ele deseja construir, quais são suas prioridades e o que está motivando uma possível mudança. Muitas vezes, esse diálogo o ajuda a perceber se é realmente o momento de fazer uma transição ou se permanecer onde está ainda é a melhor escolha.”

Esse processo de tomada de consciência beneficia tanto o candidato quanto o cliente. Para o profissional, traz maior clareza sobre suas escolhas e seus porquês. Para a empresa, aumenta a possibilidade de construir uma relação mais consistente, conectada não apenas às competências técnicas, mas também às expectativas, aos valores e ao projeto de vida de quem está chegando.

“Nosso papel não é convencer alguém a aceitar uma oportunidade. É oferecer elementos para que cada profissional possa decidir de maneira consciente. E, depois da transição, continuamos acompanhando para entender se aquilo que foi construído durante o processo está, de fato, fazendo sentido.”

Na Luce, acreditamos que uma escolha profissional sustentável começa com consciência. Porque uma boa contratação não acontece apenas quando uma posição é preenchida, mas quando empresa e executivo reconhecem, com clareza, por que desejam construir aquela jornada juntos.

12/08/2026

GESTÃO QUE TRANSFORMA EMPRESAS, PESSOAS E COMUNIDADES

Pelo segundo ano, a Luce tem orgulho de patrocinar o Ceará & Gestão, uma das principais experiências de liderança e gestão empresarial do Nordeste e estado do Ceará, realizada pela Barros Soluções | Associada à Fundação Dom Cabral.

No dia 15 de outubro, no Teatro RioMar Fortaleza, o evento reunirá em torno de 1.000 profissionais, trazendo diferentes perspectivas sobre os desafios de liderar em um mundo em transformação. Será um encontro entre conhecimento, experiência prática e histórias reais de quem está à frente de empresas, equipes e movimentos de inovação.

Entre os palestrantes confirmados estão Gil Giardelli, referência em inteligência artificial e economia digital; Grazi Mendes, executiva de tecnologia reconhecida internacionalmente por sua atuação como futurista; Professor HOC, cientista político e especialista em geopolítica; e líderes empresariais como Claudio Ary Brasil, presidente da Normatel Home Center; Glauber Gentil, presidente do Grupo Gentil; Lia Quinderé, fundadora da Sucré Brasil; e Rodrigo Carvalho, cofundador do Positive Company Group. Haroldo Guimarães também integra a programação, conectando cultura, comunicação e identidade cearense.

A diversidade dessas trajetórias traduz o que a Luce acredita sobre liderança: o futuro das empresas não será construído a partir de uma única competência ou visão. Ele exigirá líderes capazes de integrar estratégia, tecnologia, inovação, cultura, visão de mundo e, principalmente, pessoas.

É justamente por essa razão que a Luce patrocina o Ceará & Gestão.

Acreditamos que a gestão não transforma apenas indicadores. Quando bem conduzida, ela fortalece empresas, desenvolve lideranças, amplia oportunidades e produz impactos que alcançam colaboradores, famílias e comunidades inteiras.

Estar novamente ao lado de grandes instituições, como a Barros Soluções e a Fundação Dom Cabral, reforça o nosso compromisso com uma gestão mais humana, consciente e preparada para o futuro.

Porque toda transformação empresarial começa por pessoas capazes de liderá-la.

10/08/2026

A FORMA COMO VOCÊ SAI TAMBÉM DEFINE A FORMA COMO VOCÊ CHEGA

Quando falamos em uma transição de carreira, grande parte da atenção costuma estar voltada para a entrada: a nova posição, os desafios, as expectativas e o entusiasmo pelo próximo ciclo.

Mas a qualidade de uma transição começa antes. Ela se inicia na maneira como encerramos o ciclo anterior.

Uma saída conduzida com respeito, transparência e responsabilidade permite que o profissional reconheça o que construiu, preserve relações importantes e chegue à nova empresa emocionalmente disponível para o futuro. Quando o desligamento é precipitado ou mal elaborado, o executivo pode carregar para o próximo ambiente frustrações, conflitos e questões que ainda pertencem à experiência anterior.

Por isso, sair bem não significa apenas cumprir o aviso, organizar uma passagem de responsabilidades ou entregar documentos. Significa:
📍 Comunicar a decisão com clareza e no momento adequado;
📍 Preservar a confiança construída ao longo da trajetória;
📍 Assegurar uma transição consistente de conhecimento e responsabilidades;
📍 Reconhecer contribuições, aprendizados e relações;
📍 Evitar que a ansiedade pelo próximo passo comprometa o encerramento do ciclo atual.

Esse cuidado também é responsabilidade da empresa. A experiência do colaborador não termina quando ele comunica sua saída, nem quando a organização decide pelo desligamento.

Quem deixa uma organização não desaparece do seu ecossistema. Pode se tornar cliente, parceiro, fornecedor, fonte de indicações, embaixador da marca ou até retornar no futuro com novas experiências. Da mesma forma, o executivo que preserva sua história e suas relações fortalece sua reputação para os próximos ciclos.

Em processos de Executive Search, uma transição consciente não se limita à escolha da próxima empresa. Ela também envolve ajudar o profissional a compreender o que precisa concluir, como deseja ser lembrado e de que maneira pretende iniciar a nova jornada.

Porque a porta de entrada para um novo ciclo começa, muitas vezes, na forma como fechamos a anterior.

07/08/2026

CARREIRA EXECUTIVA NÃO SE VENCE EM UM ÚNICO PONTO

No tênis, um jogador pode fazer um ponto espetacular e perder o seguinte em uma bola simples. Pode vencer o primeiro set com autoridade e, ainda assim, sair derrotado da partida.

A carreira executiva funciona de maneira parecida.

Não adianta vibrar excessivamente com um projeto aprovado, uma promoção ou um trimestre acima da meta. Na sequência, um cliente pode sair, uma decisão pode não funcionar ou o mercado pode mudar. Da mesma forma, um ponto perdido não deveria determinar a qualidade de todo o jogo.

Federer construiu a sua trajetória sobre precisão e antecipação. Nadal tornou-se símbolo de intensidade e resistência. Djokovic destacou-se pela consistência e pela capacidade de permanecer competitivo sob pressão.

Estilos diferentes, mas uma competência em comum: os grandes jogadores sabem se reorganizar emocionalmente após cada ponto.

Nas empresas, alguns executivos tentam resolver todas as situações com força. Querem responder imediatamente, centralizar decisões e tratar cada problema como se fosse o ponto decisivo. Outros entendem que liderar também é construir a jogada: observar o cenário, movimentar a organização, administrar energia e escolher o momento certo para acelerar.

Essa conexão não é apenas metafórica. Bill Gates pratica tênis há muitos anos, e Richard Branson também relaciona aprendizados das quadras à sua trajetória empreendedora.

Talvez o esporte atraia tantos líderes porque exige competências essenciais à vida executiva: responsabilidade pelas escolhas, leitura de cenário, adaptação, equilíbrio emocional e resistência para jogos longos.

A maturidade aparece justamente quando o placar oscila. Depois de uma vitória, o executivo mantém a concentração? Depois de um erro, preserva a clareza? Quando a estratégia deixa de funcionar, insiste por orgulho ou encontra outra maneira de jogar?

Nas empresas, como no tênis, sempre haverá pontos ganhos e perdidos. Talento pode ganhar alguns pontos. Força pode decidir um set. Mas equilíbrio emocional, inteligência de jogo e consistência são o que sustentam uma carreira inteira.

Luce

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