Luce, Avenida Pres. Juscelino Kubitschek, 1455/4º Andar, São Paulo (2026)

27/05/2026

A NOVA ROTA DA EDUCAÇÃO EXECUTIVA GLOBAL

Como headhunters e consultores envolvidos em projetos estratégicos de Executive Search e Desenvolvimento de Líderes, passamos anos observando determinados sinais, seja nos currículos executivos ou solicitações de iniciativas de ampliação de repertório coletivo.

Durante muito tempo, chamavam atenção as universidades brasileiras de maior prestígio. Depois, começamos a perceber a força crescente de instituições como Fundação Dom Cabral, FGV e Insper, somadas a programas internacionais em Harvard, Stanford, Kellogg, Columbia, Berkeley, Insead dentre outras escolas de gestão.

Agora, um novo movimento começa a aparecer de forma mais recorrente: a presença de experiências de educação executiva ligadas à Ásia, principalmente à China.

Instituições como Tsinghua University, Peking University, CEIBS e CKGSB começam a surgir em currículos de executivos ligados à Tecnologia, Indústria, IA, Supply Chain, Transformação Digital e Inovação.

E talvez isso revele algo maior do que apenas uma escolha acadêmica.

Muitos executivos parecem estar buscando compreender uma lógica diferente de crescimento, competitividade e velocidade de execução. Uma visão mais conectada à escala industrial, tecnologia aplicada, planejamento de longo prazo e transformação acelerada dos mercados.

Os currículos executivos, muitas vezes, antecipam movimentos que o mercado ainda vai levar alguns anos para perceber de forma mais ampla.

25/05/2026

APAS SHOW 2026

Na semana passada, representantes da Luce estiveram na APAS SHOW, maior Festival Supermercadista do Mundo, realizada no Expo Center Norte, em São Paulo, acompanhando as movimentações do varejo alimentar, mudanças de hábitos de consumo e tendências emergentes do segmento.

E é interessante perceber como eventos como esse vão muito além de supermercados, produtos e negociações comerciais. Eles acabam se tornando verdadeiros termômetros de comportamento da sociedade, transformação cultural e mudança de hábitos de consumo.

Um dos pontos que mais chamou atenção este ano foi a força crescente da saudabilidade dentro do varejo alimentar. Produtos funcionais, alimentos ricos em proteína, linhas mais naturais, redução de açúcar, conveniência associada à saúde, suplementação e bem-estar deixaram de ser apenas tendência para ocupar espaço relevante nas estratégias das marcas e no interesse do consumidor.

Mais do que novos produtos, o que se percebe é uma mudança mais profunda no comportamento das pessoas. O consumidor parece cada vez mais atento à relação entre alimentação, longevidade, energia, qualidade de vida e performance no cotidiano.

E talvez esse seja um dos grandes aprendizados de eventos como a APAS: quem ocupa posições de liderança, independentemente do setor, precisa ampliar repertório constantemente.

Porque muitas vezes as mudanças que impactam um mercado começam silenciosamente em outro.

Feiras, congressos e eventos acabam funcionando como espaços extremamente ricos para:
📍 Observar comportamento de consumo;
📍 Entender movimentos culturais;
📍 Antecipar tendências;
📍 Construir networking;
📍 Fortalecer relações;
📍 e, principalmente, sair um pouco da lógica operacional do dia a dia para olhar o mundo em movimento.

Eventos assim lembram que inovação não nasce apenas da tecnologia, mas também das conexões, das conversas e da pluralidade de experiências que encontramos pelo caminho.

Por tudo isso, repertório continua sendo um dos temas mais estratégicos para qualquer executivo que queira liderar o presente sem perder a capacidade de enxergar o futuro.

22/05/2026

SABER SE RELACIONAR VIROU DE FATO UM DIFERENCIAL COMPETITIVO

Em meio a tantas transformações tecnológicas, mudanças nos modelos de negócio e novas dinâmicas organizacionais, existe uma habilidade que está se tornando cada vez mais valiosa dentro das empresas: a capacidade de construir relações genuínas, gerar confiança e transitar com maturidade entre diferentes públicos, contextos e níveis hierárquicos.

Nas conversas que conduzimos aqui na Luce com Conselheiros, CEOs, empresários e lideranças executivas, uma percepção aparece com frequência: profissionais tecnicamente preparados o mercado consegue formar em escala. O que continua diferencial são executivos que conseguem combinar repertório técnico com empatia, escuta, leitura de ambiente, comunicação e capacidade de influência.

E talvez isso aconteça porque o ambiente corporativo ficou mais complexo.

Hoje, liderar exige navegar entre diferentes gerações, lidar com ambientes mais ambíguos, construir alinhamento entre áreas, conversar com consumidores, acionistas, clientes, conselhos e times cada vez mais diversos.

Em muitos casos, o desafio deixou de ser apenas tomar boas decisões. O desafio passou a ser gerar adesão, engajamento e confiança ao redor delas.

Segundo estudos de grandes consultorias de gestão, ambientes de alta confiança e lideranças com forte capacidade relacional apresentam melhores níveis de colaboração, engajamento e performance sustentável.

Talvez por isso o diferencial competitivo mais importante da liderança moderna esteja menos ligado apenas ao conhecimento técnico e cada vez mais à capacidade de entender pessoas, construir pontes e fortalecer relações de confiança.

20/05/2026

O MAIOR DESAFIO DA LIDERANÇA ATUAL TALVEZ SEJA O ENGAJAMENTO

Uma das discussões mais interessantes sobre liderança e engajamento no mundo atual talvez esteja em entender que o modelo tradicional de motivação começou a perder força.

Durante muitos anos, as organizações foram construídas em uma lógica relativamente simples: controle, comando, recompensa e punição.

Funcionava em um mundo mais previsível, mais operacional e menos conectado à criatividade, autonomia e inovação.

O problema é que o mundo mudou.

Hoje, especialmente nas novas gerações, mas não apenas nelas, as pessoas querem sentir que fazem parte de algo relevante. Querem autonomia, espaço para construir, possibilidade de aprender, ambiente saudável e líderes que gerem contexto, não apenas cobrança.

E acreditamos que esteja aí um dos maiores desafios da liderança moderna. Muitos líderes ainda foram formados para controlar. Mas os times atuais respondem muito mais a confiança do que a pressão.

Segundo pesquisas da Gallup, ambientes onde existe senso de propósito, desenvolvimento e autonomia apresentam níveis signif**ativamente maiores de engajamento, retenção e performance sustentável.

Na prática, isso signif**a que liderança deixou de ser apenas gestão de tarefa. Liderança virou gestão de energia, contexto, relações e signif**ado e isso exige maturidade.

Porque engajar pessoas hoje não passa apenas por remuneração, bônus ou benefícios. Passa por escuta, coerência, confiança e sensação real de crescimento.

Talvez por isso tantas empresas estejam enfrentando dificuldade de retenção mesmo oferecendo pacotes financeiros competitivos.

As pessoas continuam procurando remuneração. Mas elas também estão procurando pertencimento.

E você como líder, como tem atuado na gestão do engajamento do seu time?

18/05/2026

NÃO DELEGUE A GESTÃO DA SUA CARREIRA PARA A SUA EMPRESA

“Mas afinal … a carreira é responsabilidade da empresa ou do executivo?”

Essa é uma pergunta muito recorrente nas palestras ministradas pelo sócio & fundador da Luce, Gustavo Mançanares Leme, quando o tema envolve carreira, liderança e as transformações do mundo organizacional.

Ao longo da sua trajetória como executivo de RH, conselheiro e headhunter, Gustavo acompanhou muitos profissionais competentes perderem velocidade de crescimento não por falta de entrega, mas por excesso de dependência do ambiente onde construíram as suas carreiras.

O mercado mudou rápido demais.

As empresas mudam.
Os modelos de negócio mudam.
Os repertórios exigidos mudam.
E nem sempre as pessoas conseguem ampliar repertório na mesma velocidade.

Estudos recentes da McKinsey & Company e da Deloitte mostram que tecnologia, inteligência artificial, mudanças geracionais e novos modelos de trabalho estão acelerando profundamente a transformação das organizações.

Nesse cenário, o famoso Plano de Desenvolvimento Individual (PDI), continua importante, mas existe uma provocação necessária:

📍 PDI não pode virar terceirização de carreira.
📍 Cada vez mais, o executivo precisa se enxergar como empresário da própria empregabilidade.

Na visão do time da Luce, ampliar repertório virou uma necessidade estratégica. Isso passa por buscar novas experiências, entender tecnologia, ampliar networking, conhecer outros mercados e sair do ecossistema onde a carreira foi construída.

Como Gustavo costuma provocar em suas apresentações: “o que nos trouxe até aqui não nos levará adiante”.

O papel do RH continua sendo fundamental para criar ambiente, diálogo e desenvolvimento. Mas a responsabilidade pela prontidão de carreira continua sendo dos executivos.

Carreira deixou de ser apenas uma discussão sobre promoção, e passou a ser uma discussão sobre relevância.

15/05/2026

SÉRIE FUNDADORES | Empresas fortes constroem identidade.

A história da Milho de Ouro começou em 1992, no interior de São Paulo, a partir da iniciativa de Darlene e Spencer Rodrigues. O que nasceu como um pequeno negócio familiar se transformou, ao longo das décadas, em uma empresa nacionalmente reconhecida no segmento de snacks, responsável pela marca Lobits.

Existe um ponto interessante nessa trajetória. Antes da construção da Lobits como marca própria nacional, a empresa também atuou produzindo para grandes marcas do mercado, em um modelo mais industrial e menos autoral.

Em determinado momento, veio uma decisão difícil e extremamente corajosa para uma empresa familiar: abrir mão de parte dessa lógica para fortalecer posicionamento, identidade e construção de marca própria.

E talvez seja exatamente aí que algumas empresas começam a deixar de ser apenas operação para se tornar cultura.

Empresas familiares que conseguem atravessar gerações normalmente carregam algo difícil de replicar: uma leitura muito profunda de consumidor, proximidade com o varejo e uma identidade construída ao longo do tempo. Isso aparece na forma como a empresa toma decisões, interpreta mercado, desenvolve produto e constrói relacionamento com clientes e parceiros.

São elementos que muitas vezes não aparecem no organograma, mas ajudam a explicar por que determinadas empresas permanecem relevantes mesmo competindo com gigantes globais.

Por isso, uma das habilidades mais sofisticadas de executivos que chegam em organizações com história viva é justamente compreender o contexto antes de acelerar mudanças. Entender de onde a empresa saiu, quais decisões construíram aquela trajetória, o que sustenta sua identidade e como conduzir evolução sem desconectar a organização da essência que gerou valor até aqui.

Algumas empresas crescem pela eficiência. Outras conseguem permanecer relevantes porque evoluem sem apagar a própria história.

13/05/2026

ALGUMAS EMPRESAS POSSUEM PROCESSOS. OUTRAS ALMA.

E normalmente essa diferença nasce de personalidades que tiveram coragem de construir cultura antes mesmo de construir escala.

Ler o livro Rebeldes Têm Asas, que tem Rony Meisler como um dos seus autores, provoca justamente essa reflexão. Existem líderes que não apenas criam empresas. Eles criam linguagem, comportamento, símbolos, identidade e formas muito particulares de se relacionar com clientes, pessoas e mercado.

Empresas assim não crescem apenas por estratégia. Crescem principalmente porque existe verdade na cultura.

O ponto mais interessante é que muitos executivos ainda subestimam algo decisivo: organizações com história viva não podem ser interpretadas apenas através de organogramas, KPIs ou apresentações de planejamento estratégico.

Existe um algo invisível nestas organizações que sustentam os seus valores.

Os “porquês” que moldaram decisões difíceis.
Os comportamentos que aproximaram clientes.
As crenças que formaram lideranças.
As dores que fortaleceram a identidade da companhia.
As pequenas histórias que, somadas, viraram cultura.

E talvez uma das habilidades mais sofisticadas de um executivo, que inicia ou quer crescer neste tipo de empresa, que na maioria das vezes são familiares, é justamente conseguir ler essa dimensão emocional.

Entender de onde a empresa saiu. O que ela precisou enfrentar para chegar até aqui. Quais símbolos carregam signif**ado real. O que não pode ser perdido. E, principalmente, como conduzir evolução sem destruir essência.

Porque modernizar uma empresa não signif**a apagar a sua história.

Lideranças maduras entendem que crescimento sustentável raramente acontece quando se negligência cultura, identidade e memória organizacional.

Notamos em nossos clientes, que empresas verdadeiramente fortes normalmente são aquelas que conseguem evoluir sem perder aquilo que as tornou relevantes no primeiro lugar.

11/05/2026

A SUCESSÃO DE CEO MAIS PERIGOSA É AQUELA QUE COMEÇA NA URGÊNCIA

Existe um erro recorrente que ainda se repete em grande parte das empresas familiares: tratar sucessão como um tema de emergência, e não como uma construção estratégica de longo prazo.

Na prática, muitas organizações só iniciam essa discussão quando o crescimento acelera, a operação se torna mais complexa, o desgaste da liderança aumenta ou algum movimento externo obriga a empresa a reagir.

Quando isso acontece, normalmente o tempo já deixou de ser aliado e passou a ser pressão.

Uma interessante e recente reflexão trazida em um artigo do Brazil Journal sobre sucessão de CEOs em empresas familiares, destaca justamente o fator tempo. Os grupos mais maduros não começam a preparar a sucessão quando o fundador decide sair. Eles iniciam esse processo anos antes, mesmo quando a troca ainda parece distante.

Porque sucessão não se resume à definição de um próximo nome para a cadeira principal.

Ela exige preparação cultural, amadurecimento de governança, fortalecimento de lideranças internas, clareza sobre o futuro do negócio e, principalmente, a capacidade de reduzir dependências excessivas de uma única figura de poder.

Uma pergunta importante para este tema é: A empresa está preparada para sustentar crescimento, identidade e geração de valor independentemente de quem ocupa a liderança principal?

Negócios familiares fortes não esperam o futuro virar urgência para começar a organizá-lo.

Fonte: artigo “Sucessão de CEO em empresas familiares: como construir valor quando o futuro muda de direção”, do Brazil Journal.

08/05/2026

INTELIGÊNCIA ARTIFICIAL - é um tema de liderança e cultura

No IT Forum Brasil de 2026, um dos debates mais sofisticados trouxe uma provocação relevante: as empresas e suas lideranças precisarão aprender a liderar pessoas e agentes. Isso muda o eixo da discussão. Não estamos falando apenas de adoção de ferramentas, mas de uma nova lógica de decisão, execução e responsabilidade dentro das organizações.

Quando parte do trabalho passa a ser realizada por agentes digitais, a liderança deixa de ser exclusivamente relacional e passa a ser também orquestradora. Isso impacta diretamente a cultura, especialmente na forma como as empresas lidam com autonomia, erro, confiança e velocidade de decisão.

Esse movimento também reposiciona o conceito de talento. A busca deixa de ser apenas por experiência e conhecimento técnico e passa a priorizar repertório, capacidade de aprendizado, pensamento crítico e adaptabilidade. Ou seja, menos sobre o que a pessoa sabe hoje, e mais sobre o quanto ela consegue evoluir junto com o ambiente.

Nesse contexto, os processos de identif**ação, recrutamento, seleção e desenvolvimento precisam ser revisitados. Não se trata de ajustar o modelo atual, mas de repensar o que signif**a, de fato, estar preparado para o futuro.

E é aqui que a agenda de RH ganha profundidade.

Não como protagonista da tecnologia, mas como tradutor dessa transformação em práticas de cultura, liderança e gestão de pessoas. Porque, no fim, a forma como a organização integra pessoas e agentes será muito mais uma decisão cultural do que técnica.

A questão não é se a empresa vai usar IA. É se ela está preparada para operar com ela.

06/05/2026

EXPECTATIVA SOBRE O PAPEL DO RH

A pesquisa recentemente conduzida pela Flash em parceria com a FIA Business School, trouxe um dado que gerou repercussão: a percepção dos CEOs sobre o RH no Brasil ainda está distante do ideal. Uma leitura rápida pode levar à crítica. Mas, quando olhamos com mais profundidade, o que aparece não é uma crise de competência, é uma mudança de patamar da expectativa.

Durante muito tempo, aproximar o RH do negócio era suficiente para chamá-lo de estratégico. Hoje, isso já não responde à complexidade do ambiente. O mercado exige algo mais sofisticado: organizações que entendam que toda estratégia, seja comercial, financeira ou tecnológica é, em última instância, uma equação humana.

E aqui está um ponto que ainda é subestimado: o consumidor é gente, o cliente é gente, o colaborador é gente e a liderança também é gente. Quando uma empresa afirma ser customer centric, mas ainda opera com uma agenda de pessoas tratada como suporte, ela cria uma incoerência estrutural que limita sua capacidade de execução.

Vista pela lente dos Conselhos, essa discussão deixa de ser sobre RH e passa a ser sobre capacidade organizacional. Crescimento exige liderança consistente. Transformação exige confiança. Eficiência exige comportamento. Cultura exige coerência. E execução exige pessoas certas, com clareza, autonomia e responsabilidade.

Nesse contexto, o RH deixa de ser uma função e passa a ser uma inteligência crítica do negócio, responsável por ler, estruturar e acelerar aquilo que sustenta a estratégia na prática.

O que os CEOs estão sinalizando, portanto, não é rejeição. É expectativa. Uma expectativa mais alta sobre a capacidade do RH de navegar dilemas reais, conectar decisões de pessoas a impacto econômico e, principalmente, provocar a organização a enxergar o que ainda não está sendo visto.

E talvez esse seja o ponto central.

O mercado já se tornou people-centric. Mas muitas organizações ainda não traduziram isso para dentro de casa.

Enquanto essa transição não acontecer, o RH pode permanecer tensionado: cobrado como protagonista, mas, em muitos casos, ainda posicionado como suporte.

A pergunta relevante que f**a, não é apenas se o RH está pronto para o negócio, mas como fazer para o negócio estar pronto para ter um bom RH?

04/05/2026

SÉRIE FUNDADORES | MASTERBOI - De um box no mercado ao mundo

Toda grande história começa pequena.

A Masterboi nasce em Recife, ainda em 1988, quando Nelson Bezerra assume um box no Mercado de Afogados - o famoso “Açougue do Nelson”. Foi ali, no dia a dia duro e próximo do cliente, que os valores que sustentam a empresa até hoje começaram a ser construídos.

Em 2000, nasce oficialmente a Masterboi. De um negócio local, a empresa evolui com consistência, ampliando operações, profissionalizando sua gestão e ganhando escala no mercado nacional.

Hoje, mais de duas décadas depois, a Masterboi é uma das maiores indústrias frigoríf**as do Brasil, com mais de 4 mil colaboradores, presença em diferentes estados e exportações para mais de 100 países.

Com faturamento na casa dos bilhões e atuação global, a empresa carrega uma essência que não mudou: proximidade com o cliente, atitude de dono e disciplina na execução.

Essa história não é só sobre crescer, é sobre nunca esquecer de onde se começou.

Luce

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