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14/10/2026

CURRÍCULO EXCELENTE ≠ ADERÊNCIA AO DESAFIO

Em processos de executive search, é comum começar a busca por uma lista de requisitos: experiência no segmento, passagem por empresas reconhecidas, liderança de grandes equipes, idiomas fluentes e resultados expressivos.

Tudo isso importa. Mas pode não ser suficiente.

“Existe um risco de confundir excelência de trajetória com aderência ao momento e contexto da empresa. Um executivo pode ter um currículo impecável e, ainda assim, não ser a melhor escolha para o desafio que o negócio tem pela frente”, destaca Simone Figueiredo.

Antes de definir o perfil ideal, é preciso compreender qual problema de negócio essa contratação precisa resolver.

Crescimento, profissionalização, transformação, sucessão, integração ou recuperação de resultados exigem repertórios diferentes. Também exigem compreender a cultura, a estrutura disponível e o espaço que o executivo terá para atuar.

“A pergunta que precisa orientar a busca é: o que esse profissional está sendo contratado para entregar (e enquanto tempo)? Quando o mandato f**a claro, conseguimos avaliar a trajetória pela sua conexão com o desafio”, explica Simone.

Na Luce, essa compreensão faz parte do nosso trabalho no recrutamento e seleção de executivos:
📍 O que esse executivo precisa entregar?
📍 O que precisa mudar, manter ou parar?
📍 Quais são os desafios da posição para os próximos 6, 12 ou 24 meses?
📍 Qual será o seu mandato e a sua autonomia para executá-lo?

Essas respostas ajudam a ampliar o olhar para profissionais que talvez não fossem a escolha mais óbvia.

“Um profissional com uma trajetória menos convencional pode reunir exatamente o repertório necessário para o momento da empresa. É nessa conexão entre o desafio do negócio e a capacidade do executivo de enfrentá-lo que está uma parte essencial do nosso trabalho”, afirma Simone Figueiredo.

Na sua próxima contratação executiva, qual desafio de negócio vai orientar a escolha?

12/10/2026

ESCOLHER UMA EMPRESA É ESCOLHER UM MOVIMENTO

Quando um executivo avalia uma oportunidade, é natural olhar para o cargo, a remuneração, a marca e o tamanho da empresa.

Mas o que existe por trás dessa escolha?

Existe uma cultura que influencia como as decisões são tomadas, como as pessoas se relacionam e quanto espaço há para questionar, propor e executar.

Existe um segmento com seu próprio ritmo: ciclos de investimento, margens, concorrência, regulação e velocidade de inovação. E, dentro do mesmo setor, empresas podem viver momentos muito diferentes.

Também existe uma conexão com o mercado. Algumas empresas sentem rapidamente as mudanças no comportamento do consumidor. Outras recebem esse impacto por meio de clientes, parceiros e fornecedores.

Uma mudança no hábito de consumo pode alterar a demanda, exigir novos produtos, reorganizar a cadeia produtiva e acelerar investimentos. Para o executivo, isso se traduz em novos projetos, revisão de prioridades e transformações mais frequentes no negócio.

Tudo isso faz parte da cadeira que ele vai ocupar.

Por isso, escolher uma empresa é também escolher o movimento do qual se deseja participar. É escolher o ritmo de trabalho, a natureza dos problemas e o tipo de transformação que estará presente no dia a dia.

Há profissionais que encontram energia na construção, na experimentação e na mudança constante. Outros se realizam aprofundando uma operação, consolidando processos e sustentando resultados ao longo do tempo. Essa conexão também pode mudar conforme a fase da carreira e da vida.

Em Executive Search, entender essas preferências ajuda a construir escolhas mais conscientes, tanto para o executivo quanto para a empresa.

Antes de aceitar uma oportunidade, vale perguntar: como esse negócio se movimenta e quanto esse movimento combina com o que quero viver agora?

09/10/2026

AGENDA LOTADA. ESPAÇO PARA PENSAR?

Na nossa convivência com executivos, temos percebido algo: quem preserva espaços na agenda para pensar, explorar e conversar fora do roteiro traz contribuições diferentes para o negócio.

São momentos para investigar uma pergunta ainda sem resposta, olhar para fora da empresa, experimentar algo novo ou debater com alguém que tem outra trajetória.

Esses hiatos permitem perceber o que a rotina ainda não transformou tudo isso em pauta.

Uma agenda inteiramente ocupada tende a direcionar a atenção para demandas conhecidas. Há assuntos que precisam de outro ritmo: questionar uma estratégia, conectar sinais de mercado, antecipar um movimento ou reconhecer que uma prática perdeu sentido.

Isso exige disponibilidade de tempo e de pensamento.

Na liderança, assim como numa corrida, acelerar na reta faz parte. Mas é na curva que leitura, julgamento e escolha de trajetória fazem diferença. Entrar rápido demais pode comprometer a saída.

Preservar espaço na agenda ajuda o executivo a reconhecer essas curvas. A decidir onde acelerar, onde ajustar a rota e qual caminho deixou de fazer sentido.

Estamos valorizando apenas a ocupação das lideranças ou também criando condições para que elas pensem melhor?

Entendemos que a capacidade de entrega de um executivo também depende da qualidade do espaço que ele preserva para renovar seu repertório e construir direção.

Qual foi a última ideia relevante que surgiu em um momento não programado da sua agenda?

07/10/2026

QUANTAS ÁREAS DA SUA EMPRESA ENXERGAM DO PORTÃO PARA FORA?

Uma empresa pode ter excelentes controles internos e pouca compreensão do que faz o cliente escolher, permanecer ou ir embora.

Quando a leitura de mercado f**a concentrada na área comercial, parte da organização passa a decidir com uma visão incompleta do negócio.

Vender exige uma empresa inteira capaz de sustentar o que promete.

A operação influencia a confiabilidade da entrega. O financeiro participa das condições de negociação. A tecnologia pode facilitar ou dificultar a experiência. Gente & Gestão desenvolve as competências necessárias para atender. Cada área contribui para o valor que o cliente percebe e pelo qual aceita pagar.

Por isso, olhar para o cliente e entender o mercado são responsabilidades que precisam atravessar a organização.

É nesse contexto que o capital relacional ganha relevância estratégica: relações de confiança com clientes, fornecedores, parceiros, especialistas e profissionais de outros setores ampliam a capacidade da empresa de perceber mudanças e responder a elas.

Uma conversa com um cliente pode revelar uma falha que nenhum indicador interno capturou. Uma troca com um fornecedor pode antecipar um risco. Uma referência de outro setor pode ajudar a resolver um problema antigo.

Esse capital cresce quando as pessoas compartilham o que aprendem e transformam essas informações em decisões. Exige curiosidade, reciprocidade e espaço para questionar práticas estabelecidas.

Acreditamos que desenvolver lideranças também signif**a ampliar a sua visão do portão para fora e conectar essa leitura às responsabilidades de cada área.

Se todos influenciam a experiência do cliente, todos precisam compreender o que gera valor para ele.

05/10/2026

QUEM APOIA E QUALIFICA AS DECISÕES DE QUEM ESTÁ NO TOPO?

CEO, Diretores e Conselheiros precisam de interlocutores capazes de ampliar a sua leitura de mercado, confrontar premissas e trazer perspectivas que não chegam pelos canais habituais da organização.

Vale um exercício: quem são as cinco pessoas que você consulta antes de uma decisão relevante?

São referências apenas no seu setor? Conhecem desafios diferentes dos seus? Têm experiência e liberdade para discordar?

A qualidade dessa rede pode fazer diferença em questões centrais para o negócio:
📍 Antecipar movimentos de mercado e mudanças no comportamento dos clientes.
📍 Avaliar alternativas de crescimento, sucessão e transformação.
📍 Conhecer práticas de outros segmentos e testar sua aplicação.
📍 Identif**ar riscos que a experiência acumulada pode deixar passar.
📍 Confrontar hipóteses antes de comprometer capital, pessoas e reputação.

Cultivar essas relações exige presença, confiança e reciprocidade. É compartilhar uma leitura de mercado, conectar pessoas, oferecer uma contribuição e também ter abertura para pedir apoio.

Uma rede relevante é construída quando somos, para os outros, interlocutores tão valiosos quanto aqueles que buscamos.

Para quem lidera, ouvir referências diversas ajuda a distinguir convicção de hábito, oportunidade de entusiasmo e consenso de falta de contraponto.

Na Luce, entendemos que o desenvolvimento executivo também passa pela qualidade dessas trocas. Ampliar o repertório de um líder é ampliar sua capacidade de interpretar cenários e decidir com critério.

Quem desafia o seu raciocínio hoje e de quais decisões você ajuda a elevar a qualidade?

02/10/2026

POR QUE ALGUMAS EMPRESAS ATRAVESSAM GERAÇÕES?

Essa pergunta está no centro de Feitas para Durar, pesquisa de Jim Collins e Jerry Porras sobre organizações que permaneceram relevantes ao longo do tempo. O aprendizado que mais me provoca é este: uma empresa duradoura sabe o que deve preservar e o que precisa mudar.

Seus valores e seu propósito dão continuidade à organização. Produtos, estratégias e práticas de gestão precisam evoluir. Confundir essas duas coisas pode custar caro: a empresa se apega ao modo como sempre fez negócios justamente quando o mercado exige outra resposta.

Collins também traz lições para quem lidera:
☀️ Construir uma organização que funcione além do fundador. A capacidade de decidir, desenvolver pessoas e renovar o negócio precisa sobreviver à troca de líderes.
☀️ Escolher e formar as pessoas certas. Em um ambiente imprevisível, a qualidade do time amplia a capacidade de encontrar novos caminhos.
☀️ Encarar os fatos difíceis. Proteger o legado não pode signif**ar ignorar sinais de perda de relevância.
☀️ Sustentar o progresso. A longevidade se constrói em decisões e melhorias contínuas, além dos grandes movimentos estratégicos.

Para empresas familiares, a reflexão é especialmente forte. O que queremos transmitir à próxima geração: a maneira como fazemos tudo hoje ou a capacidade de preservar nossa essência enquanto continuamos evoluindo?

Na Luce, essa pergunta aparece tanto na escolha de executivos quanto no desenvolvimento de sucessores. Uma liderança preparada para o futuro respeita a história da empresa e tem coragem de construir seu próximo capítulo.

30/09/2026

CINCO DESAFIOS QUE TÊM ORIENTADO AS CONVERSAS SOBRE PDL EM 2027

Nas conversas da Luce com os seus clientes, percebemos uma mudança no pedido. As empresas continuam precisando de líderes que entreguem resultados, mas enxergam que domínio técnico e ferramentas de gestão já não bastam para enfrentar o que acontece no dia a dia.

O consumidor muda de comportamento, as equipes chegam mais pressionadas, as relações entre áreas f**am mais complexas e decisões importantes precisam ser tomadas sem todas as respostas à mão. Nesse cenário, o líder é chamado a interpretar pessoas e contextos, criar confiança e dar direção sem aumentar ainda mais a tensão.

É por isso que cinco desafios têm orientado as conversas sobre os Programas de Desenvolvimento de Líderes (PDL) para 2027:
📍 Ler o contexto: perceber o que mudou no cliente, no negócio e na equipe.
📍 Construir confiança: manter relações sólidas mesmo nas divergências.
📍 Conduzir conversas difíceis: tratar problemas com clareza e respeito.
📍 Administrar a pressão: estabelecer prioridades sem transferir ansiedade ao time.
📍 Desenvolver autonomia: formar pessoas capazes de decidir e assumir responsabilidades.

Um Programa de Desenvolvimento de Lideranças só faz diferença quando parte dos desafios que os líderes realmente vivem. É nessa conexão entre o negócio, as pessoas e a prática cotidiana que desenhamos os programas da Luce.

Quais desses desafios estão mais presentes na sua empresa?

28/09/2026

O EXECUTIVO QUE ENTENDE DE GOVERNANÇA SE DESTACA

Na Luce, percebemos isso com clareza nas conversas com candidatos. Alguns apresentam resultados expressivos e dominam a operação, mas têm dificuldade para explicar como se relacionaram com conselhos, comitês e acionistas. Outros conseguem mostrar como transformaram essas relações em decisões melhores para o negócio. Essa diferença pesa.

Governança exige mais do que conhecer a estrutura no organograma. Exige compreender quem decide o quê, em qual fórum, com quais informações e com que responsabilidade.

O Conselho de Administração discute estratégia, direção, riscos, desempenho e decisões relevantes, sem assumir a gestão cotidiana. Os comitês aprofundam temas e qualif**am as discussões do conselho; sua atuação não substitui a decisão colegiada. À Diretoria cabe propor caminhos, explicitar alternativas e consequências, executar o que foi decidido e prestar contas dos resultados.

Em empresas familiares, a leitura precisa ser ainda mais cuidadosa. A agenda da gestão convive com as expectativas dos acionistas e em alguns casos com questões da família empresária. Conselho de administração, instâncias dos sócios e conselho de família podem ter papéis distintos. Quando o executivo entende essas fronteiras, consegue dialogar com cada fórum sem misturar relações familiares, interesses patrimoniais e prioridades do negócio.

É nas entrevistas que essa maturidade aparece. Como o executivo lidou com um contraponto do conselho? Que informação levou para sustentar uma decisão difícil? Como administrou expectativas diferentes entre sócios sem perder a responsabilidade sobre a operação?

As respostas revelam algo que o currículo, sozinho, não mostra: a capacidade de exercer autoridade, construir confiança e tomar decisões em ambientes onde o poder é compartilhado.

Quanto mais complexa a organização, mais relevante essa competência se torna para quem pretende liderá-la.

25/09/2026

O PRÓXIMO ANO COMEÇA AGORA

Os quatro últimos meses do ano são decisivos para empresas e executivos. É o momento de concluir o ciclo atual sem perder de vista as escolhas que sustentarão o próximo.

Enquanto algumas organizações concentram toda a energia no fechamento das metas, as mais preparadas trabalham em duas agendas simultâneas: entregar o presente e construir o futuro.

Nesse período, grandes executivos costumam:
❎ Revisar resultados, desvios e aprendizados do ano;
❎ Concentrar esforços nas entregas realmente críticas;
❎ Definir prioridades estratégicas para o próximo ciclo;
❎ Construir orçamento, cenários e indicadores;
❎ Avaliar estrutura, sucessores e posições-chave;
❎ Antecipar projetos e contratações que exigem maturação.

Essa última dimensão merece atenção. Se a estratégia prevê expansão, profissionalização, sucessão ou transformação, as decisões sobre liderança não podem começar apenas em janeiro.

Encontrar o executivo certo, alinhar expectativas, concluir a contratação e realizar um bom onboarding exige tempo. O mesmo vale para desenvolver lideranças e preparar sucessores.

Os últimos meses do ano não servem apenas para fechar números. Servem para transformar aprendizados em escolhas e escolhas em capacidade de execução.

O calendário muda em janeiro. O próximo ciclo, porém, começa a ser construído agora.

23/09/2026

ESCOLHER TAMBÉM É LIDERAR

Em Essencialismo, Greg McKeown apresenta uma ideia simples, mas decisiva para a carreira: não podemos tratar todas as demandas como igualmente importantes.

No ambiente executivo, excesso de atividades pode ser confundido com desempenho. Agendas lotadas, múltiplos projetos e disponibilidade permanente nem sempre representam geração de valor.

Aplicar o essencialismo à carreira signif**a:
☀️ Definir com clareza onde sua contribuição é mais relevante;
☀️ Priorizar entregas que efetivamente impactam o negócio;
☀️ Saber dizer “não” às demandas que dispersam energia;
☀️ Direcionar tempo para decisões, pessoas e competências estratégicas;
☀️ Avaliar resultados pela qualidade do impacto, não pelo volume de atividades.

O profissional essencialista não faz menos por falta de ambição. Ele concentra seus recursos no que pode produzir mais resultado.

Em posições de liderança, escolher prioridades também é uma forma de proteger a organização da dispersão.

A sua agenda reflete as suas prioridades ou apenas as urgências dos outros?

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