Nóbrega Recursos Humanos, São Paulo (2026)

07/03/2013

As razões para o fracasso das metas profissionais

Confira os erros que podem estar atrapalhando muita gente na hora de alcançar seus objetivos de carreira, sejam eles quais forem.

Metas precisam ser razoáveis, diz Ferreira, diretor executivo da 4hunter São Paulo - Um curso, uma pós-graduação, administrar melhor o tempo, participar de um projeto importante, conseguir um cargo de gestão ou conquistar um emprego melhor. No papel, as metas profissionais anunciam a possibilidade de ascensão na carreira, de mais qualidade de vida e satisfação profissional.

Mas, para algumas pessoas, os objetivos vão f**ando pelo caminho, empoeirados em um caderno no fundo da gaveta. Resultado: o tempo passa e nada do que você prometeu é cumprido. Por que isso acontece? Confira o que atrapalha muitos profissionais quando o assunto é cumprir seu plano de metas:

1 Não enxergar a diferença entre emprego e carreira

"Quem não tem entendimento a respeito da diferença entre emprego e carreira não tem consciência de metas", diz Carlos Felicíssimo Ferreira, consultor de carreira e diretor executivo da 4hunter.

Ou seja, quem vê sua trajetória profissional como um apanhado de empregos é um forte candidato a não cumprir objetivos. "Essa pessoa não enxerga a evolução com um planejamento de carreira", diz Ferreira.

O plano de carreira é uma referência de onde você está e aonde quer chegar. É como uma bússola que orienta o caminho a ser trilhado. Com ele, f**a mais fácil ter motivação para se inscrever em um curso, garantir um novo diploma ou se oferecer para liderar um projeto importante na empresa porque você sabe que estas são etapas necessárias para atingir o sucesso a que se propôs.

Sem o plano, f**a mais difícil compreender a importância dessas metas, o que as torna vazias. Os objetivos simplesmente não fazem tanto sentido assim quando a visão da trajetória não é ampliada.

2 Objetivos abstratos ou inatingíveis

Muita gente peca pelo excesso. "As metas precisam ser razoáveis", afirma Ferreira. Ao listar um curso de MBA, a participação em um grupo de estudos, a liderança de uma equipe no trabalho, um salário três vezes maior do que o atual e a retomada de um projeto engavetado há anos como objetivos a serem atingidos talvez você não esteja sendo realista consigo mesmo.
Se o volume de metas fosse menor, talvez fosse possível. Que tal se inscrever no MBA e deixar para liderar a equipe após a conclusão do curso?
Você pode até ter pique para começar tudo ao mesmo tempo, mas mantê-lo vai exigir um esforço sobrenatural e, cansado, o seu rendimento no trabalho pode cair. Com fraco desempenho, garantir a tão sonhada promoção vai ser impossível.

Objetivos abstratos também são fortes candidatos a não saírem do papel. Colocar sucesso profissional ou qualidade de vida na sua lista de metas é contraproducente. Em vez disso, opte por coisas mais palpáveis, como, por exemplo, desenvolver aquele projeto que vai alavancar o seu departamento ou negociar com o chefe mais flexibilidade no horário de trabalho.

3 Não saber como trazer as metas para a realidade

Você estipulou que neste ano vai sair do patamar técnico e assumir um cargo de gestão. Essa é a sua meta. Tudo bem, mas como você vai chegar lá, qual o caminho a ser traçado? Se você não souber o que deve fazer, será impossível conseguir.

Conversar com quem é mais experiente poderia ajudar, segundo Ferreira. "Quando se escolhe um mentor, a pessoa conversa de tempos e tempos com ele que vai trazer questionamentos pela sua experiência", diz. O primeiro passo é entender o caminho percorrido pelo seu mentor para, então, adaptá-lo ao seu mundo. "O ponto é saber tangibilizar", diz Ferreira.

4 Deixar os objetivos a cargo de outras pessoas

Muitas vezes, os objetivos não são cumpridos porque estavam atrelados a outra pessoa. Por exemplo, um projeto seu e do seu colega que não decola porque ele foi promovido e não falou mais no assunto. Talvez tenha faltado inciativa da sua parte também.
Para cumprir uma meta que não depende apenas de você é preciso monitorar todas as partes envolvidas. "É preciso saber gerenciar a sua expectativa e a outra pessoa também", diz Ferreira. Manter o controle e o monitoramento da situação é essencial nesses casos.

"A pessoa também tem que ter o comportamento de ir buscar, porque uma série de variáveis pode jogar contra o seu planejamento, o que pode requerer uma mudança de estratégia", diz Ferreira.

07/03/2013

Despertando o lado inovador

Destaque no ranking Campeãs da Inovação, a Stemac explica como provocou o engajamento de todos os colaboradores na contribuição com novas ideias.

Fonte: Revista amanhã - Por Pedro Pereira

Quando resolveu implantar a filosofia da inovação entre os colaboradores, a diretoria da Stemac, sob a liderança de
Jorge Buneder, teve uma certeza: o ambiente deveria ser amigável. Reuniões recheadas com apresentações teóricas e conceitos estrangeiros distanciariam a equipe do objetivo concreto de refrescar as ideias da empresa.

Antes de começar, portanto, era preciso desmistif**ar a inovação. "Definimos o que era inovação na Stemac: para nós, pode-se considerar inovação até mesmo patamares utilizados anteriormente, com nova roupagem, que tragam resultado no modelo atual de produção", revela Valdo Marques Júnior (foto),
diretor administrativo-financeiro da empresa.

O conceito de "modif**ação que traga resultado direto ou indireto" norteou o desenvolvimento das ferramentas que caíram no gosto dos colaboradores. Foi aplicado o conceito de gamif**ação: recursos de jogos virtuais e redes sociais inseridos no contexto de inovação dentro da própria empresa.

O sistema permite a participação integrada dos três mil funcionários de todas as 38 unidades distribuídas por todo o país - dependendo, é claro, do nível de confidencialidade de cada projeto. "Às vezes começa com uma ideia de Belém, em Curitiba outros colegas comentam e, no fim do ciclo, a proposição já tem nova estrutura a partir da vivência de cada um", exemplif**a Marques, que explanou o case Stemac no evento de premiação das
empresas da região sul que se destacaram na pesquisa Campeãs de Inovação, na noite desta terça-feira, no Hotel Sheraton, em Porto Alegre.

Segundo o diretor, o engajamento e comprometimento de todos tem sido admirável. A quantidade de ideias é tão satisfatória que foi criado um comitê a fim de organizá-las e estabelecer um ranking de prioridades dentro do orçamento da empresa. "Quando a ideia finalmente vai a campo é executada com brilhantismo porque o colaborador toma aquele projeto como sendo seu.
Nós inovamos na forma de a empresa pensar inovação", comemora.

O ranking Campeãs da Inovação é desenvolvido pela Revista AMANHÃ em parceria com a Consultoria Edusys. O projeto conta com apoio técnico da Fundação Dom Cabral.

07/03/2013

Geração Y: o X da questão

Foi o início de uma mudança de comportamento social que abriu as portas para a chegada da geração X. Mas "X" de quê? Mais do que uma letra, representa ruptura, negação aos valores e crenças da geração anterior

Fonte: Danilo Afonso, Administradores.com

O crescimento do mercado e o início do período de otimismo e empregos a vontade prosperou no pós-guerra e fez muitos Baby Boomers acreditarem em um mundo melhor. Mas de repente uma empresa concorrente lança um produto mais barato, outra coloca no mercado algo inovador e aquela empresa que cresceu
praticamente sozinha no mercado durante a década de 50 se vê cercada de competidores, que oferecem produtos e serviços similares, com preços mais competitivos e processos mais modernos e eficientes.

O que fazer nesta hora? Rever processos, custos, fornecedores... até que inevitavelmente se chega ao dilema: rever pessoas e empregos. E foi neste contexto de incertezas e decepções que muitos integrantes da geração X cresceram. Ter um emprego já não bastava, já não garantia mais nada para o futuro, pois a qualquer momento o temido "facão" dos cortes de pessoal
poderia entrar em ação.

Por isso, quando os primeiros dessa geração começaram a entrar no mercado de trabalho, foi natural perceber neles uma mudança de comportamento e de expectativas em relação ao tipo de relacionamento que teriam com seus empregadores: "eu me dedico na medida da recompensa que me oferecerem". Se o
prêmio fosse bom e o salário atrativo, talvez eles estivessem dispostos a se "matar de trabalhar". Se não, talvez estivessem dispostos a trocar de emprego.

Era o fim da lealdade nas organizações, fato esse que seria ainda mais impactante para a geração Y. Esse fenômeno provavelmente começou em meados da década de 60, quando foi verif**ada queda nas taxas de natalidade, especialmente nos países ocidentais, o que mostra mudança na crença e garantia que os indivíduos tinham em relação à segurança financeira e social, ou seja, ter muitos filhos começava a ser um risco para as famílias em termos de conforto.

Somado a isso, homens e mulheres passam a disputar o mercado de trabalho (sendo que a chegada delas aumenta ainda mais a quantidade de candidatos por vagas, que estavam em queda). Mais ainda, com a evolução dos direitos civis das mulheres, muitos casamentos que sobreviviam nas "aparências" deixaram de
continuar, elevando o número de divórcios a patamares jamais vistos. Mais um fator que impactará a geração posterior.

Por fim, destaquemos dois outros pontos fundamentais deste período.
Primeiro: o mundo em constante transformação, com acontecimentos que marcaram a história do mundo, como a conquista da lua, a queda do muro de Berlim, o colapso da União Soviética e o início do processo de globalização.
Tudo isso acontecendo rapidamente, como que querendo dizer "tudo é possível, basta que se tenha recursos".
Segundo: a rápida chegada de equipamentos eletrônicos ao mercado que cada vez mais diminuíam a distância entre as
pessoas e o tempo de troca de mensagens (bip, fax, celular, internet). O mundo ficou menor num curto espaço de tempo.

Coloque tudo isso num caldeirão cultural em ebulição e o resultado será uma geração individualista e cética, que verá no trabalho um meio para conquistar coisas, não um objetivo de vida. É inevitável que se questionem a validade de tanta dedicação e comprometimento, se isso não for acompanhado de garantias. Assim, é melhor trabalhar como um louco desde cedo, mas ganhar
um milhão, do que trabalhar anos e anos num ritmo tranquilo e muitas vezes não conquistar nada.

A geração X provavelmente trabalha para viver melhor, mas não vive para trabalhar mais. Agora pegue seu walkman (ou para alguns o discman) e "toca Raul", cantando a música "Ouro de Tolo", composta por ele em 1973, e escute um quase hino da geração X: "eu devia estar contente porque eu tenho um
emprego, sou um dito cidadão respeitável e ganho quatro mil cruzeiros por mês (...) eu devia estar contente por ter conseguido tudo o que eu quis, mas confesso abestalhado que eu estou decepcionado".

É o fim da inocência e início de um período de transição, que acaba levando à chegada de uma nova geração: eis aqui a geração Y! Chamados de Y's por serem uma continuidade sem grandes rupturas dos X's, essa geração também é chamada, às vezes, de Millenials, Echo Busters, Generation Me, iGeneration, entre outros. Essa pluralidade de nomes é um sintoma de uma das maiores
caraterísticas dessa geração: a diversidade de gostos e ideias, o acesso livre à informação e a democracia de pensamento.

07/03/2013

Levantamento foi realizado com 508 pessoas em todo o país

Fonte: Redação, Administradores.com

A 4hunter Consultoria realizou um levantamento sobre motivação profissional que aponta que 55% dos profissionais estão insatisfeitos em seu trabalho atual. Para o estudo, foram entrevistados 508 trabalhadores de diversas áreas em todo o Brasil.

Entre as razões que levam à desmotivação aparecem, em primeiro lugar, a remuneração (salários e benefícios), com 29,6% das escolhas. Em segundo vem clima organizacional (25,6%) e, em terceiro lugar, a falta de reconhecimento profissional (20,6%).

Já entre os tópicos que mais motivam o profissional no empregador atual estão satisfação pessoal ou paixão pelo que faz (37,5%), remuneração (19,5%) e reconhecimento profissional (13,4%).

Apesar de não estarem satisfeitos com o seu empregador atual, a maioria dos pesquisados (61,6%) diz estar feliz com a sua carreira, ou seja, acredita que ela está de acordo com o que foi planejado. Para o consultor de carreira e diretor executivo da 4hunter, Carlos Felicissimo Ferreira, este resultado pode ser interpretado de várias maneiras. "Uma delas é que, se a relação
atual de emprego deste profissional estiver presa somente no fato dele gostar do que faz, ou seja, se não houver um laço mais forte que o segure na empresa, esta relação pode deixar o executivo disposto a olhar uma nova oportunidade de mercado", afirma.

Na opinião de Felicissimo Ferreira, para segurar bons profissionais é importante que a empresa tenha uma visão apurada de sua estrutura organizacional e de quem são seus colaboradores. Desta forma, pode ser mais efetiva ao aplicar a meritocracia, gerando uma política mais eficiente de retenção de talentos.

Valores que mudam com os anos

O interessante da pesquisa é que os fatores que motivam ou desmotivam mudam conforme a faixa etária em que se encontra o profissional. Para os jovens entre 21 e 28 anos, o que mais interessa é uma boa remuneração (26,8%), seguido de satisfação pessoal (20,7%) e reconhecimento profissional (19,5%).
Já na faixa etária entre os 29 e 35 anos, fazer o que se gosta vem em primeiro lugar (35,5%), mas outros fatores também tem um peso grande como remuneração (20,6%) e bom nível de relacionamento com o gestor (16,1%).

Já para os profissionais um pouco mais maduros, a satisfação pessoal ganha um peso enorme. Na faixa etária entre 43 e 49 anos, 57,1% dos entrevistados apontam este item como o mais importante de todos. Outros fatores aparecem empatados: reconhecimento profissional, remuneração e clima organizacional
(10,7% cada).

Mas a idade que mais valoriza a paixão pelo trabalho é a dos profissionais com mais de 50 anos. Nesta faixa etária, este item ganha disparado. 63,4% dos pesquisados o escolheram. Em menor escala vem empatados remuneração, reconhecimento profissional e clima organizacional (9,8% cada).

A pesquisa mostra também que a faixa etária acima dos 50 anos é a mais insatisfeita de todas com o emprego atual. De acordo com o levantamento, 59,6% dos profissionais desta idade não estão satisfeitos com seu empregador
do momento. Outro dado curioso é que o que mais desmotiva os trabalhadores desta idade é justamente o clima organizacional da empresa (37,5%), seguido de remuneração (20%). Números que podem gerar boas discussões sobre como as companhias estão valorizando seus profissionais mais experientes.

Informações sobre a pesquisa

Levantamento totalmente confidencial feito com 508 profissionais de empresas de diversos portes (grandes, pequenas e médias) das cinco regiões do Brasil.
As perguntas foram enviadas por email. Período de aplicação do questionário: entre 27 de novembro e 11 de dezembro de 2012.

07/03/2013

Ana Luisa Pilopas, da FGV: o profissional deve entender as razões do seu desejo de mudança

Nos últimos três anos, a coach e professora Ana Luisa Pliopas, coordenadora do Centro de Estágio e Colocação Profissional (Cecop), da Escola de Administração de Empresas de São Paulo da Fundação Getulio Vargas (FGV-EAESP), recebeu dezenas de executivos em seu escritório dizendo-se insatisfeitos com o trabalho e com vontade de jogar tudo para o alto.

O conselho inicial que ela dá a todos é o mesmo: identif**ar a fonte do desgosto. Isso porque nem sempre é preciso uma mudança radical, como trocar de profissão, para encontrar a tal felicidade no trabalho. Segundo Ana Luisa, às vezes apenas uma mudança de empresa ajuda. "O profissional deve saber se a insatisfação está na companhia, no chefe ou na atividade em si", diz. Em entrevista a seguir, Ana Luisa, explica como escolher o melhor caminho e fala sobre os obstáculos que podem vir com a mudança.

Quais sinais apontam que é preciso mudar?

Os mais comuns são velhos conhecidos: falta de vontade de ir ao trabalho, sensação de que não está mais evoluindo profissionalmente, redução de esforço para desempenhar as atividades do dia a dia, falta de vontade de
ajudar a equipe e mau humor.

Por que, hoje em dia, os profissionais sentem tanta angústia no trabalho que têm?

A insatisfação é normal, principalmente, dos 30 aos 40 anos. Nessa fase, o profissional questiona muito suas escolhas. Sempre existirá algo que você
não vai gostar em sua profissão. A questão não é essa, é a maneira com que faz seu trabalho e o propósito que dá a ele. Se você acredita nele e tem prazer na maioria das atividades, é possível ser feliz. Questionar-se sobre seus valores e desejos ajuda a encontrar um emprego que faça sentido. Mas não dá para esperar um trabalho onde você passe 100% do tempo fazendo coisas que você gosta. Isso é ilusão.

Como decidir que caminho seguir?

Alguns exercícios podem ajudar nessa descoberta. Durante uma semana, ao final do dia, analise as atividades que você mais gostou de fazer e dê notas. Isso começa a nortear sua insatisfação. Reserve um tempo fora do trabalho para escrever sobre as coisas que lembra que gostava de fazer no
passado e faça uma lista do que não pode faltar em seu trabalho. Para alguns, por exemplo, não pode faltar um ambiente tranquilo, para outras, um horário flexível é essencial, para outros um salário alto é o mais importante.

Para os que decidem fazer a transição mais radical, que é a de mercado, é possível traçar um roteiro para a mudança?

A primeira etapa é a de preparação, de conhecimento pessoal. Identifique quais são suas características pessoais, seus valores, suas preferências, objetivos pessoais e o que realmente você gosta de fazer. Depois disso vem a etapa de exploração. Sabendo mais sobre você, imagine três opções de profissão que você imagina que dariam certo e investigue. Converse com profissionais da área, leia. As pessoas têm muita ilusão quando pensam em carreira. Muitas vezes, vislumbram uma profissão, sem de fato conhecer como é seu dia a dia. Sempre haverá uma parte pesada no trabalho. O recomendado, quando se pensa em fazer uma transição de carreira, é realizar pequenos experimentos. Veja os detalhes da profissão, como é a rotina de trabalho e como são as pessoas daquela área.

Para assumir uma nova carreira, é preciso saber lidar com as emoções?

Depende da etapa da transição e de qual mudança vai fazer. Se for uma mudança de mercado, depois de ter uma trajetória profissional bem sucedida, pode ser muito traumático, pois o profissional perde grande parte da identidade - ele vai recomeçar, literalmente. Vai trocar uma posição de
gerência por um estágio, por exemplo, o que signif**a voltar a receber ordens. Nem todo mundo aguenta isso. Mas se houver um bom planejamento pessoal e financeiro, a mudança vale a pena.

07/03/2013

Motivar talentos: um dos principais papéis do líder coach

Por Patrícia Bispo para o RH.com.br

que o termo "equipe de alta performance" é mencionado no meio organizacional, logo surge à mente que por traz desse time existe um líder que se destaca, por saber exatamente o que cada membro de sua equipe necessita para apresentar um desempenho destacado.
Não é por acaso que cada vez mais as equipes investem em suas lideranças e f**am atentas aos talentos que possuem potencial para gerir equipes. E quando se fala no desenvolvimento de lideranças, muitas organizações acreditam que o processo de coaching agrega um diferencial signif**ativo para aqueles que assumem a responsabilidade de conduzir outros talentos. De
acordo com José Roberto Marques, diretor presidente do IBC - Instituto Brasileiro de Coaching, uma das características do líder coach é a valorização que ele dá a cada profissional que integra sua equipe, pois entende que os resultados só são alcançados por meio dos colaboradores. "O líder coach pode fazer um planejamento contendo metas e objetivos. Pode mostrar a cada pessoa que faz parte de sua equipe, o quanto cada um é
importante para alcançar os resultados almejados por todos", salienta. Em entrevista concedida ao RH.com.br, José Roberto Marques enfatiza, ainda, que o líder coach possui a responsabilidade de motivar cada membro do seu time,
respeitando a individualidade e a necessidade das pessoas. Confira a entrevista na íntegra e tenha uma agradável leitura!

RH.com.br - Qual o diferencial que um líder coach traz para uma organização e, especif**amente, para os profissionais que formam sua equipe?
José Roberto Marques - O líder coach utiliza o coaching como filosofia de trabalho, ou seja, seu estilo de liderança é voltado principalmente para o desenvolvimento do capital humano nas organizações. Ele lidera aprimorando e aperfeiçoando habilidades e competências de cada colaborador, alinhando-os
com os objetivos da empresa. Seu principal diferencial é a valorização de cada profissional que trabalha com ele, pois este entende que os resultados só são alcançados por meio dos colaboradores.

RH - O líder coach sempre está apto para realizar uma ação motivacional que gere resultados signif**ativos?
José Roberto Marques - Sim, pois como sua liderança é pautada nas técnicas e nas ferramentas do coaching, e estas o ajudam a motivar sua equipe a todo o momento, não só profissionalmente, como também pessoalmente. Para ele é importante que seus colaboradores estejam motivados e satisfeitos, pois somente dessa forma é possível que os resultados positivos sejam de fato
alcançados.

RH - Em que momento o líder coach identif**a que é preciso realizar um trabalho motivacional diferenciado junto à sua equipe?
José Roberto Marques - Quando perceber que há desinteresse, queda na produtividade, má administração do tempo, descumprimento de metas, entre outros fatores, por parte de seus colaboradores, não só em atingir as metas
estabelecidas pela empresa, mas também quando estes não têm motivação e compromisso com seus próprios objetivos profissionais. Se a pessoa não tem uma motivação pessoal, e muito menos uma motivação profissional, como poderá
desempenhar bem a sua função dentro da empresa? O papel do líder coach nesses casos é saber quais são os objetivos de cada um dos colaboradores, fazê-los encontrar uma motivação para rumar ao alcance desta meta e, com isso, alinhar estes objetivos com os da empresa. Sabendo quais são os motivos que os fazem estar onde estão e fazer o que estão fazendo torna os
colaboradores mais satisfeitos e dessa maneira os incentiva a contribuir com os resultados da empresa.

RH - Geralmente, quais são as ações estratégicas que um líder coach utiliza quando necessita dar uma guinada em uma equipe que apresenta sinais de desmotivação?
José Roberto Marques - O líder coach pode fazer um planejamento contendo metas e objetivos, e mostrar a cada pessoa que faz parte de sua equipe, o quão cada um é importante para alcançar os resultados almejados por todos.
Com isso ele demonstra que se preocupa não só com os objetivos da empresa, mas também com a satisfação profissional de todos os colaboradores. Quando compreendemos o quanto somos essenciais para o desenvolvimento tanto de
nossas carreiras quanto da empresa em que trabalhamos, passamos a ter maior motivação para contribuir com o crescimento de todos.

RH - A ação motivacional do líder coach deve ser direcionada ao mesmo tempo para os todos os membros da equipe ou necessita ser realizada individualmente, talento a talento?
José Roberto Marques - Ela deve ser feito das duas maneiras. Em equipe, pois todos têm um resultado a conquistar, e um depende do outro. E individualmente, pois cada um tem seus objetivos. Quando existe alinhamento de ideias e objetivos entre cada membro da equipe, o trabalho motivacional pode ser realizado de forma coletiva. No entanto, caso estes objetivos sejam
distintos é preciso descobrir o que cada um deseja para o seu futuro profissional, trabalhar a motivação em cima disso.

RH - Se equiparmos as ações motivacionais de uma "liderança tradicional" com as de um líder coach, quais os diferenciais que mais se acentuam?
José Roberto Marques - Anteriormente a maior motivação que as pessoas tinham no trabalho era a financeira. Por meio de um bom salário o líder conseguia obter retorno de seu colaborador, porém este deveria dar um retorno muito maior em termos de dedicação, que correspondesse ao salário que ganhava. A questão financeira ainda continua sendo um fator determinante para uma
pessoa permanecer em uma empresa ou não. No entanto, os profissionais hoje em dia desejam maior reconhecimento pelo seu desempenho, dedicação e compromisso com a empresa que trabalham. Eles querem realização pessoal para poder ter realização profissional. Para eles o sucesso é isso. É exatamente
nesses pilares que o líder coach desenvolve sua liderança, trabalhando em cima do que é mais importante para seu colaborador, entendendo suas necessidades, tentando atendê-las, para alcançar os resultados esperados pela organização.

RH - Um líder coach tem uma visão mais holística da sua equipe?
José Roberto Marques - Sim, porque ele passa a olhar a equipe como um todo, em todos os aspectos, no entanto reconhecendo talentos, responsabilidades e capacidades individuais. Ele terá mais facilidade em delegar atividades e responsabilidades, pois conhecerá cada um, e como a equipe funciona. Sendo
assim, seus planejamentos se darão de maneira mais assertiva.

RH - Qual a contribuição da área de RH para um líder coach, quando esse realiza uma ação motivacional específ**a?
José Roberto Marques - O papel do RH mudou nos últimos tempos, nas organizações. Hoje é o departamento responsável por dar suporte aos líderes e a todos os outros colaboradores, em suas ações sejam motivacionais, ou quaisquer outras necessárias, para o bom andamento dos processos de trabalho. O RH, através de comunicação direcionada e endomarketing, também é
responsável por manter essas ações alinhadas com as políticas, missão e valores da organização.

RH - Cada vez mais, observamos empresas e profissionais que se direcionam para o processo de coaching. Isso tem se evidenciado em todas as regiões do país?
José Roberto Marques - Hoje, no Brasil, o coaching está em uma crescente. O IBC, por exemplo, forma coaches em todo o país. Nosso maior nicho é São Paulo, seguido por Rio de Janeiro e Minas Gerais, mas em todas as regiões do país é notório o crescimento do coaching, isso acontece porque os resultados obtidos com o método são reais e verdadeiramente efetivos, tanto para a
empresa quanto para os profissionais.

RH - Esse comportamento mostra que o Brasil despertou para a importância do coaching ou ainda existe um longo caminho a ser percorrido?
José Roberto Marques - Como a história do coaching é recente, realmente o conhecimento com relação a esta metodologia é baixo ainda, mas aos poucos as pessoas estão descobrindo o poder que o coaching tem no desenvolvimento do indivíduo não só enquanto profissional, mas também, e principalmente, enquanto pessoa. Os resultados ocorrem de forma acelerada, ou seja, em pouco
tempo é possível perceber as mudanças positivas ocorridas devido ao processo que o coaching proporciona. Sendo assim, é possível perceber o crescimento do coaching no Brasil. E como diria Jack Welch, "No futuro todos os líderes serão coaches. Quem não desenvolver essa habilidade, automaticamente será descartado pelo mercado".

25/02/2013

O futuro nas mãos do RH

A hora e a vez dos profissionais de Recursos Humanos

Fonte: Administradores - Flávio Ferrari

Com uma taxa de desemprego em torno de 5%, bem abaixo dos EUA (8%) e da zona do Euro (11%), encontrar, contratar e reter bons profissionais não vem sendo uma tarefa fácil para os profissionais de Recursos Humanos das empresas brasileiras.

A dificuldade aumenta na medida em que o ambiente de trabalho, contaminado pela pressão constante por resultados de curto prazo, não atende às expectativas da grande maioria dos profissionais.

Nas universidades, aponta-se para a deterioração na qualidade do ensino e 38% dos alunos graduados tem nível insuficiente de leitura e escrita (segundo o Inaf, do Instituto Paulo Montenegro).

Ainda que os maus resultados da economia brasileira em 2012 (e as perspectivas não muito otimistas para 2013) possam impactar esse quadro, nada indica que os desafios da turma do RH serão menores.

Uma organização não é maior nem melhor do que as pessoas que participam dela. E é dependente da motivação dessas pessoas.

Embora a remuneração total seja um importante elemento de atratividade para a contratação de profissionais, os jovens talentos, verdadeira força motriz de uma empresa, já não se satisfazem com isso por muito tempo.

Pagando bem a empresa diminui a rotatividade, mas não garante a motivação da equipe e a manutenção de seus melhores profissionais.

Dinheiro é um dos três principais vetores de satisfação profissional.

Seus melhores homens e mulheres querem mais do que isso. Querem participar de algo signif**ativo e terem a possibilidade de viver seus sonhos (os outros dois vetores).

Participar da geração de lucro para os acionistas, sem bem "embalada", pode ser uma "missão" que atenda a uma parcela desses profissionais, particularmente daqueles que escolheram trabalhar no setor financeiro, e desde que possam receber, eles também, o seu quinhão.

Mas, de um modo geral, profissionais inteligentes, criativos e de boa formação querem participar de projetos e decisões importantes, querem ter a oportunidade de colaborar e competir com regras claras e liberdade de ação.
Valorizam, também, a possibilidade de viajar, preferivelmente para outros países.

Não estão dispostos a "sacrif**ar" sua vida pessoal pela empresa mas, quando atendidos em suas expectativas, transformam o trabalho em uma jornada pessoal, com altíssimo nível de comprometimento.

E, em boa parte, não estão plenamente preparados para nada disso.

Aí reside o grande desafio para a equipe de Recursos Humanos: identif**ar e motivar os "talentos" (profissionais com grande potencial de desenvolvimento) e os "craques" (os profissionais competentes em postos-chave), garantindo que o segundo grupo ajude a desenvolver o primeiro, substituindo gradativamente aqueles que não se enquadram em nenhuma dessas duas categorias, para o bem de todos.

Uma parte importante desse desafio é conquistar o apoio do CEO da organização que é, em última instância, o responsável pelas decisões estratégicas da empresa.

Isso é um grande problema. Os CEO de hoje em dia exigem clara demonstração do retorno sobre seus investimentos, o que obriga o RH a produzir indicadores de performance para demonstrar o que considera óbvio.

Mas, vejamos pelo lado bom. Implementar indicadores capazes de demonstrar o que considera óbvio dá aos profissionais de Recursos Humanos a oportunidade de assumir um protagonismo estratégico e de quantif**ar sua contribuição para os resultados da empresa.

Não é por acaso que os CEO sejam oriundos, tradicionalmente, das áreas de Marketing, Vendas, Finanças ou Operações. Essas são áreas que costumam comprovar os resultados que produzem, ou pelo menos demonstrar conhecimento dos negócios através dos números.

Ainda que um profissional de Recursos Humanos não queira ser o CEO, esse é o momento em que precisa conquistar a posição de seu "braço direito" e ajuda-lo a garantir o presente e o futuro da empresa.

Estamos em uma época de paradoxos, que só pode ser enfrentada com sucesso a partir de uma visão holística.

De um lado, o profissional de Recursos Humanos precisa desenvolver competências de negócio, com foco em resultados rigidamente comprovados.

De outro, precisa desenvolver a criatividade e a capacidade de
relacionamento das equipes, através da liberdade e da flexibilidade do pensamento.

Parecem desafios antagônicos, mas não são.

Resultados são alcançados por pessoas, através de planos e processos.

O profissional de Recursos Humanos está em uma posição privilegiada para ser o agente dessa integração.

Nóbrega Recursos Humanos

07/03/2013

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