02/03/2025
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PRONOSTIC 360 est une société-conseil qui se spécialise en management et en gestion des ressources humaines. Elle contribue au développement et à l’implantation de solutions de gestion sur mesure aux besoins des entreprises d’aujourd’hui. PRONOSTIC 360 inscrit ses interventions dans un contexte exigeant une approche intellectuelle rigoureuse. Cette attitude professionnelle nous permet de vous offr
ir des services répondant adéquatement et efficacement à toutes vos exigences, qu’elles soient tactiques ou opérationnelles. PRONOSTIC 360 applique le développement des ressources humaines par un investissement maximum auprès de toutes les entreprises clientes. PRONOSTIC 360 guide l’ensemble des relations avec nos clients avec objectivité, honnêteté et loyauté. Le sens pratique caractérise toutes nos interventions. Notre priorité est la résolution concrète de vos problèmes. PRONOSTIC 360 met de l’avant des approches innovatrices tout en demeurant réaliste dans le choix des solutions proposées. Nos stratégies d’intervention visent toujours l’atteinte de l’ensemble des objectifs poursuivis par les employés et l’entreprise.
09/08/2024
Dernières tendances dans le monde du travail
1
TRANSITION VERS UNE MAIN D'OEUVRE multigénérationnelle.
Avec la génération Z qui entre sur le marché du travail, il n’est pas rare que les entreprises emploient des travailleurs de quatre générations.
Cette tendance sans précédent continuera jusqu’à ce que les plus jeunes membres des baby-boomers atteignent l’âge de la retraite vers 2030.
Bien que l’inclusion de quatre générations (page en anglais) favorise la diversité et l’arrivée de nouvelles compétences dans le milieu de travail, elle peut aussi rendre plus difficile la gestion des effectifs.
Les professionnels des RH d’aujourd’hui doivent savoir reconnaître les préférences et les attentes uniques de la génération Z en ce qui concerne le milieu de travail, tout en gérant les baby-boomers qui approchent de la retraite.
Ils doivent aussi répondre aux besoins des travailleurs des générations X et Y.
2.
L'AMÉLIORATION DES COMPÉTENCES imposée par les changements technologiques.
L’intelligence artificielle aidera grandement les gens à améliorer leurs compétences ou à en acquérir de nouvelles (se requalifier) pour leur emploi.
De nos jours, les chercheurs d’emplois, particulièrement les plus jeunes, veulent surtout des postes stimulants qui leur offrent de réelles possibilités d’avancement.
Les entreprises souhaitant attirer et retenir ces personnes talentueuses se doivent donc d’investir dans des programmes d’amélioration des compétences et de requalification.
Il ne s’agit pas seulement de se tenir à jour dans un monde où la technologie est en perpétuelle évolution, mais aussi de se tenir prêt à accueillir tous les changements bénéfiques que l’intelligence artificielle apportera dans le milieu de travail.
3.
STRATÉGIES NOVATRICES D'EMBAUCHE.
Les pénuries de main-d’œuvre continuent d’avoir des répercussions sur les employeurs canadiens.
Les équipes de RH devront élaborer des stratégies d’embauche novatrices si elles veulent rester compétitives et remporter la guerre des talents.
Les professionnels du secteur peuvent s’attendre à un roulement élevé et à une augmentation des investissements dans le capital humain.
Le travail hybride et à distance devient la norme dans de nombreuses industries; les employés s’attendent à de la flexibilité.
Les entreprises pourraient devoir se tourner vers d’autres options d’embauche, comme l’impartition et les salariés occasionnels.
En 2024 et dans les années à venir, les professionnels des RH devront continuer de prioriser la rétention des employés.
4.
L'EXPÉREINCE DES EMLOYÉS comme principale priorité.
L’expérience des employés est un facteur clé pour les professionnels des RH lors du recrutement et de la rétention des travailleurs dans un marché du travail tendu.
Une enquête de ''ServiceNow'' réalisée en 2022 a révélé que les Canadiens ne veulent plus occuper d’emploi sans but.
En effet, 71 % des répondants ont affirmé qu’ils refuseraient un emploi frustrant ou non gratifiant, même avec un salaire plus élevé.
Les attentes plus élevées des employés posent un nouveau défi pour les RH.
Pour soutenir les employés et favoriser leur autonomie, les équipes de RH doivent créer des expériences ainsi que des environnements de travail authentiques et adaptés aux besoins des travailleurs.
La santé mentale sera une priorité en 2024 alors que les professionnels géreront l’épuisement professionnel et le stress accumulés au cours des dernières années.
En ce qui concerne la direction, les professionnels des RH aideront les équipes de gestion d’entreprise à élaborer des stratégies axées sur l’empathie pour encourager l’épanouissement des employés.
Ils intégreront aussi des occasions d’apprentissage et de perfectionnement tout au long de la carrière des employés au sein de l’entreprise.
5.
IMPORTANCE ACCRUE ACCORDÉE à L'ENGAGEMENT des employés.
D’après le plus récent rapport sur la main-d'œuvre d'iCIMS (en anglais), un travailleur sur trois changera d’emploi en 2024.
Compte tenu du marché de l’emploi hautement compétitif d’aujourd’hui, cette prévision pourrait poser un problème pour les entreprises qui ont déjà du mal à pourvoir des postes vacants.
Pour réduire le roulement et diminuer la pression sur les gestionnaires d’embauche, les services de RH donnent la priorité à la culture d’entreprise et à l’engagement des employés, ou, dans certains cas, au réengagement.
En aidant les employés à établir des liens avec leur entreprise et leur travail, les professionnels des RH peuvent contribuer à la rétention des talents hautement performants.
La bonne nouvelle est que l’engagement efficace des employés peut augmenter la productivité et accroître les profits de 23 % (page en anglais), tout en réduisant le roulement, les accidents et les absences.
6.
UNE DEMANDE POUR DES AVANTAGES MODERNES.
Alors que les travailleurs s’habituent à la permanence du travail à distance et hybride, ils continuent d’exprimer leur besoin d’avantages modernes.
La flexibilité est essentielle, mais les travailleurs veulent aussi des salaires qui suivent le rythme de l’inflation et les tendances du marché.
Les principaux avantages recherchés par les employés en 2024 sont notamment les primes de rendement et les semaines de travail de quatre jours afin de leur permettre de maintenir un équilibre travail-vie personnelle.
7.
LES GESTIONNAIRES ET RH à la fine pointe de la technologie.
Une des principales tendances en matière d’emploi dans le secteur des RH est l’intégration de technologies RH dans les diverses pratiques d’entreprise.
En 2024, l’automatisation donnera aux responsables des RH le temps d’accroître leur leadership. De nombreuses entreprises utilisent un système de RH tout-en-un pour une approche plus rationalisée et centralisée.
Selon des études, 30 % des entreprises comptent intégrer l’intelligence artificielle à leurs pratiques de RH d’ici 2024.
Beaucoup de services de RH utilisent des technologies numériques, notamment les boîtes de clavardage et les plateformes de SIRH (systèmes d’information sur les ressources humaines), pour effectuer diverses tâches, comme la présélection de candidats et les entrevues virtuelles.
L’analyse par IA et l’analyse des personnes peuvent aussi permettre de mieux comprendre les motivations des employés et aider les équipes de RH à déterminer le bon moment pour des communications efficaces.
Les technologies RH permettent aussi aux organisations de prendre des décisions fondées sur des données.
Les gestionnaires d’embauche peuvent aussi se servir d’évaluations en ligne pour déterminer avec exactitude le niveau de compétence d’un candidat.
Bien que ces technologies innovatrices aident les services de RH à travailler avec efficacité, elles requièrent des travailleurs qualifiés pour les gérer et les utiliser.
8.
INVESTISSEMENT DANS LA FORMATION.
Les employeurs investissent dans la formation pour favoriser la rétention des employés et combler le déficit de compétences.
Cet investissement n’est plus facultatif. En 2024, les employés s’attendent à des possibilités d’amélioration de leurs compétences.
En donnant la priorité au développement des compétences à l’interne par l’offre de programmes de formation et de mentorat efficaces, les entreprises permettent à leur effectif actuel d’acquérir les compétences requises pour l’avenir du monde du travail.
Ce type d’investissement est plus économique que l’embauche de nouveaux travailleurs, particulièrement dans le marché de l’emploi hautement compétitif d’aujourd’hui.
Les programmes de formation et d’avancement professionnel à l’interne peuvent aussi contribuer à la fidélisation et à l’engagement des employés.
9.
LA DIVERSIT ET L'INCLUSION AU PREMIER PLAN.
Les employés, particulièrement ceux des générations Y et Z, veulent travailler pour des entreprises très inclusives qui favorisent la diversité.
Toutefois, une enquête de 2022 (en anglais) a révélé que moins de 50 % des entreprises canadiennes avaient adopté une politique de diversité, d’équité et d’inclusion.
En 2024, les entreprises tâcheront d’élaborer des stratégies efficaces et à long terme pour promouvoir la diversité. Ces stratégies globales engloberont les processus de recrutement et de travail.
Références : Texte adapté du site Randstat - Principales tendances en matière d'emploi en RH 2024
Balises : Guide salarial, marché de l'emploi canadien, ressources humaines, tendances en embauche
09/08/2024
Loi 25 et Gestion des RH
La loi 25 a une portée bien plus large qu’on ne le pense.
Il est crucial de ne pas négliger son impact sur les ressources humaines.
Les professionnels RH, qui jonglent quotidiennement avec des données personnelles, jouent un rôle central dans la gestion du changement au sein des organisations où ils évoluent.
1.
QU'EST-CE QUE LA LOI 25?
Elle réforme l’ensemble des lois québécoises concernant la protection des renseignements personnels (RP).
Elle renforce le droit constitutionnel au respect de la vie privée.
Trois dates à retenir pour l’entrée en vigueur progressive des dispositions : les 22 septembre 2022, 2023 et 2024.
Toute organisation collectant, utilisant, conservant ou transmettant au moins un renseignement personnel est concernée par la loi 25. Quel que soit son type, son domaine d’activité, son secteur (public ou privé) ou son statut (lucratif ou non lucratif), y compris les travailleurs autonomes.
2.
QU'EST-CE QU'UN RENSEIGNEMENT PERSONNEL?
Un RP doit concerner un individu et permettre de l’identifier ou de confirmer son identité.
Cependant, les données utilisées dans le cadre professionnel sont exclues, telles que l’adresse de courriel ou le téléphone de bureau.
La sensibilité des renseignements personnels varie, et plus ils sont sensibles, plus les attentes en matière de vie privée augmentent.
La réflexion sur la façon dont la loi 25 doit être faite en fonction du cycle de vie des renseignements personnels est nécessaire.
3.
RÔLE DES GESTIONNAIRES RH :
Les professionnels RH traitent quotidiennement des renseignements personnels, dans différents contextes.
Ces tâches peuvent inclure la réception de CV, l’accès aux dossiers d’employés, la gestion de dossiers médicaux, disciplinaires ou confidentiels. Assurer l’utilisation et la sécurité appropriées de ces informations est une responsabilité primordiale.
Responsabilité du gestionnaire RH -
Pratiquement chaque sphère du service du capital humain nécessite une réflexion approfondie afin de garantir la conformité à la loi 25.
Cette démarche commence par la collecte minutieuse d’informations et la planification de projets, notamment par la création d’un inventaire détaillé des RP que le service possède.
Ainsi, un vaste travail de révision des procédures à la fois officielles et informelles doit être entamé. Il est primordial d’avoir une approche multidisciplinaire. Dans le secteur public, un comité de la protection des renseignements personnels doit être mis sur pied, sauf pour les organismes publics qui employaient 50 salariés ou moins lors de l’année civile précédente. Toutefois, il est avisé, pour les autres organisations, de former un comité ou un groupe de travail afin d’éviter que la conformité ne repose que sur les épaules d’une seule personne.
4.
POLITIQUES ET PRATIQUES
Les organisations doivent instaurer des politiques encadrant la gouvernance et la protection des renseignements personnels d’ici le 22 septembre 2023.
Ces politiques doivent être proportionnées à leurs activités et approuvées par la personne responsable. Les règles de collecte, d’utilisation et de communication des renseignements personnels ont également évolué. Les professionnels RH doivent repenser leurs pratiques, y compris le processus de recrutement.
Il n’y a pas de liste exhaustive des politiques obligatoires. On doit donc déterminer, selon le contexte, quelles sont les politiques nécessaires pour assurer une bonne protection des RP. Celles-ci doivent notamment prévoir :
- L’encadrement applicable à la conservation et à la destruction des RP;
- Le rôle et les responsabilités des membres du personnel tout au long du cycle de vie;
- Un processus de traitement des plaintes.
Il est de la responsabilité des professionnels RH de s’assurer que ces nouvelles règles sont réalistes, efficaces, comprises et respectées de tous.
5.
CONSENTEMENT ET RESPONSABILITÉS
À partir du 22 septembre 2023, le consentement préalable de la personne est obligatoire pour toute collecte, utilisation, communication ou conservation de ses renseignements personnels.
Lors de la collecte, un nouveau devoir d’information est imposé. Chaque fois que l’on souhaite obtenir un renseignement personnel, il sera obligatoire de s’assurer que la personne a été informée de manière et simple au préalable :
- Des fins auxquelles les RP sont recueillis. Ne recueillir que les renseignements nécessaires à ces fins (dotation, assurances collectives, paie, etc.);
- Des moyens par lesquels les RP sont recueillis;
- Des droits d’accès et de rectification prévus par la loi (Comment faire la demande pour avoir accès à ses informations personnelles et/ou les corriger?);
- De son droit de retirer son consentement à la communication ou à l’utilisation des RP recueillis.
- De plus, si applicable, il sera également obligatoire d’informer la personne :
- Du nom du tiers pour qui la collecte est effectuée (ex. : dans le cas d’un cabinet de recrutement);
- Du nom des tiers ou des catégories de tiers à qui il est nécessaire, pour atteindre les fins visées, de communiquer les RP;
- De la possibilité que les RP soient communiqués à l’extérieur du Québec (ex. : si vous avez un siège social à l’étranger).
Sur demande, il sera obligatoire d’informer la personne :
- Des RP qui ont été recueillis auprès d’elle;
- Des catégories de personnes qui ont accès à ces RP au sein de l’organisation;
- De la durée de conservation des RP; (ex. : les CV sont-ils conservés dans une banque de candidature? Combien de temps?);
- Des coordonnées du responsable de la protection des RP.
- Concernant la collecte, le fait qu’une personne accepte de nous transmettre son RP après avoir été dûment informée fait office de consentement. Par exemple, au moment de l’affichage d’un poste, indiquer ces informations dans l’affichage pourrait être une façon de procéder.
Toutefois, dans le cas d’un cabinet de ressources humaines, lorsqu’il agit dans le cadre d’un contrat de service et que le client doit communiquer des RP nécessaires à l’exécution du mandat, le cabinet pourra le faire sans obtenir le consentement de ses employés seulement s’ils ont conclu un contrat énonçant les aspects de protection obligatoires prévus par la loi.
Le fait que le consentement soit maintenant exigé préalablement à chaque utilisation, communication ou conservation de RP nous force à repenser chacune de nos pratiques, notamment concernant les banques de CV.
6.
QUESTIONS, dans le cadre de la planification :
- Est-ce que des formations sont à prévoir? (ex. : les employés savent ils détecter un incident de confidentialité?
- Et que faire si cela survient ou comment répondre à une personne souhaitant déposer une plainte?
- Collectons nous uniquement les RP nécessaires?
- Est-ce que les employés savent qu’il y a dorénavant un registre des incidents de confidentialité?
- Savent ils où il se trouve et qui en est responsable?
- Si un employé déclare un incident de confidentialité qu’il a réalisé, aura-t-il un avis disciplinaire?
- Est-ce que certaines modifications de descriptions de postes sont à prévoir?
- Est-ce que le processus d’accueil et l’intégration sont à revoir?
- Est-ce que la politique de télétravail est à ajuster?
- Où sont hébergées les informations personnelles des employés?
- Envoyons nous des RP à un tiers à l’extérieur du Québec (par exemple, un serveur, un logiciel de RH)?
7.
EN CONCLUSION
Un incident de confidentialité correspond à tout accès, à toute utilisation ou à toute communications non autorisées par la loi d’un renseignement personnel, de même qu’à la perte d’un renseignement personnel ou à toute autre atteinte à sa protection.
Ainsi, les incidents de confidentialité ne se déroulent pas seulement par le biais d’un pirate informatique. Ils peuvent également survenir autour de la machine à café, de là toute l’importance du rôle des RH dans le changement des habitudes des employés face aux renseignements personnels.
Il est important de garder en tête qu’une personne prête ses RP et ne les donne pas comme un chèque en blanc. Plusieurs autres sujets sont touchés par les modifications. Il est primordial de se tenir informé et de prendre en main le projet, dès maintenant, si ce n’est déjà fait.
Texte adapté- Référence : Gabrielle Bourgeois Boucher, CRHA, ECH
05/09/2024
Relations toxiques
-Comment repérer une relation malsaine ou toxique?
-Tentez-vous constamment de sauver votre partenaire, les membres de votre famille ou vos amis, pour ensuite vous sentir épuisé? Faites-vous du ressentiment à cause du manque de reconnaissance des autres?
-Ou peut-être avez-vous l’impression d’être la victime de tout et de tous, tandis que les autres jouent le rôle de bourreau et de persécuteur?
-Parfois, vous sentez-vous osciller entre ces rôles, ayant l'impression d'être coincé comme un yo-yo, dans un cycle sans fin?
-Le triangle infernal de Karpman, également connu sous le nom du triangle Sauveur - Victime - Persécuteur, peut vous aider à identifier des modèles de relations malsaines ou toxiques.
-Ce modèle décrit trois rôles archétypaux adoptés (souvent inconsciemment) par les gens en relation et sont décrits dans l'image jointe à cette publication.
-Pour reconnaître une relation malsaine ou toxique, recherchez ces signes :
⚠️ Vous avez constamment l'impression de marcher sur des coquilles d'œufs, en essayant d'éviter les conflits ou la colère de l'autre.
⚠️ Vous essayez toujours de «réparer» ou d'améliorer l'autre ou la relation, mais vous vous sentez sous-estimé ou sous-valorisé.
⚠️ Vous vous sentez piégé, impuissant ou insignifiant dans la relation.
⚠️ L'autre vous critique, vous rabaisse, vous ridiculise ou vous humilie, vous faisant vous sentir petit ou inadéquat.
⚠️ Vous remarquez un cycle constant de reproches, de critiques et d'attitude défensive de part et d'autres.
-Se libérer du Triangle infernal nécessite une conscience de soi, des limites claires et une communication affirmée.
-N'oubliez pas que des relations saines impliquent le respect
mutuel, l'empathie et une responsabilité égale.
-Si vous vous retrouvez coincé dans ce schéma toxique, envisagez de demander le soutien d’une intervenante certifié ou d’un ami de confiance pour vous aider à briser le cycle et à cultiver une relation plus équilibrée et épanouissante.
-J'espère que le texte aidera plusieurs personnes à reconnaître et à se libérer des schémas relationnels malsains et toxiques.
-N'oubliez pas que des relations saines reposent aussi sur le respect mutuel, la confiance et la communication.
-Si vous avez des questions, n'hésitez pas à les poser!
04/23/2024
RÉSOLUTION DE CONFLITS EN MILIEU DE TRAVAL
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6 étapes pour y arriver
(Réf. Marie-Christine Drolet)
Même dans les organisations qui misent énormément sur l’harmonie entre collègues et préconisent un sain environnement de travail, des situations problématiques peuvent survenir.
Aussi inévitables les situations conflictuelles soient-elles, il existe des moyens d’arriver à la résolution de conflit au travail.
En choisissant d’ignorer ou de ne pas aborder le problème convenablement, les conséquences peuvent être néfastes autant pour les gens impliqués que pour l’organisation.
En laissant passer les jours sans intervenir, les répercussions risquent de se propager autour et d’affecter le travail d’autrui et le climat de travail général.
Il faut a tout prix être bien outillé pour faire face à une situation de gestion de conflit au travail;
Voici donc 6 étapes qui vous aideront sûrement à rétablir un climat harmonieux et saisir pourquoi la personnalité au travail est importante ! Soyons honnêtes: quand on passe 8 heures par jour avec les mêmes collègues, ce n’est pas vraiment leur expérience ou leur éducation qui va déterminer le type de relation qu’on aura avec eux… c’est leur personnalité qui s’en chargera!
1. Comprenez ce qui fait d’eux qui ils sont !
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Les sources de conflits peuvent avoir de différentes causes: conflits de valeurs, conflits de personnalités, conflits d’intérêts, etc…
Mais peu importe la source et le contexte, la première chose à retenir est que chacun a sa personnalité qui lui est propre. Tous les gens ont en quelque sorte un ADN comportemental différent et une situation peut engendrer des réactions complètement opposées pour chacun.
Comprendre que les croyances, les fonctions naturelles et les automatismes varient d’une personne à l’autre est la base de toute analyse menant à une résolution de conflit au travail. Mais au-delà de bien comprendre ce qui fait de chacun qui il est, il faut surtout apprendre à aussi respecter les idées et les valeurs de chaque individu, même si elles sont différentes.
2. Tirer profit des différences et similitudes.
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Être différent n’est pas un défaut, au contraire! En situation de gestion de conflit au travail, apprendre à tirer profit des différences des gens constitue une bonne base vers un retour à la collaboration efficace. Prenez avantage de ces différences en recherchant des points rassembleurs et des pistes pour voir comment chacun peut être utile aux autres, afin de travailler dans un climat de collaboration.
À l’inverse, être trop similaire n’est pas de tout repos. Imaginez une gestion de conflit au travail entre deux individus affirmatifs, sceptiques et prompts. Ce n’est pas si évident!
L’importance est de considérer les aspects de la personnalité des individus, différents ou similaires, pour trouver les alternatives ou solutions à proposer afin de procéder à la résolution de conflit de la manière la plus optimale qui soit.
3. Choisir un bon intervenant.
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Le choix de l’intervenant pour la résolution de conflit au travail est déterminant pour le succès de l’intervention. Assignez au conflit un intervenant impartial, qui n’est pas en conflit d’intérêt et qui maîtrisera les solutions face à tous les styles d’attitudes face au conflit.
Afin de minimiser les impacts néfastes dans des situations plus délicates et d’éviter des dénouements aux conséquences néfastes, l’intervenant doit proposer une intervention objective et constructive et suggérer des pistes de solutions à toutes les parties impliquées.
Optez pour un intervenant qui sera en mesure de différencier des problèmes “normaux” et ceux qui sont causés par des employés “difficiles”. Dans le second cas, il est fortement recommandé que l’intervenant ait des attentes différentes de sa démarche de gestion de conflit et qu’il ou elle révise la stratégie avec le supérieur hiérarchique de la personne concernée.
Compétences en résolution de conflits : les avez-vous?
Quand on y pense bien, on réalise qu’on passe énormément de temps au travail en compagnie de nos collègues. La communication et le travail d’équipe pour atteindre des buts communs sont des éléments de tous les jours, et y parvenir dans un environnement stressant, exigeant et en mouvement peut clairement causer de la friction.
4. Rencontrer les personnes impliquées individuellement.
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Pour que chacun présente librement sa vision de la situation, il est primordial que chaque personne impliquée soit rencontrée de façon individuelle. Amenez les individus à adopter une attitude constructive et non destructive.
Poser les bonnes questions et adapter ses interventions selon l’attitude et la personnalité de chaque individu impliqué mènera à point la gestion de conflit au travail.
5. Rencontrer les personnes impliquées ensemble.
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Tous les morceaux du casse-tête s’assemblent habituellement lors de la rencontre d’équipe. Assurez-vous de suivre votre plan lors du meeting et de vous concentrer sur les attentes et les objectifs que vous cherchiez à atteindre initialement.
Lors de la rencontre, des discussions sur les différentes problématiques actuelles, ainsi que sur les conséquences de celles-ci sur la dynamique de travail doivent avoir lieu. La sensibilisation au rôle que joue chaque individu et la compréhension de son profil de personnalité lorsqu’il est confronté à autrui se doivent d’être faites de manière objective.
Identifiez les pistes de solutions valables pour créer et entretenir une cohésion d’équipe approuvée par chaque membre impliqué. Tentez d’obtenir un engagement et la volonté de chacun de modifier ses attitudes et comportements pour une meilleure harmonie au sein de l’équipe.
6. Faire un bilan et un suivi réguliers.
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Présentez les principaux éléments qui sont ressortis de l’analyse de résolution et rédigez des plans sur mesure pour chacun en tenant compte des faits, des personnalités de chacun et du lien professionnel qui les unit. Assurez-vous d’établir des objectifs réalistes afin d’éviter d’empirer la situation.
Si cette dernière étape n’est pas respectée, vous pouvez presque déjà faire une croix sur votre intervention. Offrez du support et un accompagnement aux individus concernés en soulignant les améliorations et procédant à une rétroaction constructive.
Ne soyez jamais passif lors de la résolution de conflits. Choisir de ne pas adresser un conflit affectera beaucoup plus de gens que simplement ceux directement impliqués. Et tenter de résoudre la situation avant qu’un conflit ne se manifeste est certainement crucial.
L’arrière scène d’un conflit de personnalités au travail
Nos emplois nous exposent à toute sorte de personnes; des individus avec qui on doit parfois collaborer régulièrement afin de compléter nos tâches et clore nos projets. Mais si tous les employés étaient pareils, avec des approches similaires et des styles de communication et de comportement identiques, est-ce que ce serait une bonne chose?
Néanmoins, lorsqu’il est trop t**d pour prévenir le litige, il existe des outils qui miseront sur les forces des gens et qui aideront à la résolution de conflit au travail. Que ces forces soient similaires ou opposées, optez pour une intervention constructive où le meilleur de chacun est mis de l’avant. Concentrez-vous sur le positif et les succès pour rebâtir la relation.
En bref, résoudre des conflits au travail n’est pas une mince tâche et parfois il faut s’outiller de solutions spécialisées pour la résolution de conflits ou de coaching sur la résolution de conflit par des experts pour y arriver. Dans tous les cas, ces 6 étapes pourront vous aider sans aucun doute!
04/23/2024
Que faire avec les CONFLITS au travail ?
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Un processus de résolution des conflits peut être particulièrement efficace lorsque le stress ou un trouble de santé mentale est en cause.
Une approche respectueuse met l'accent sur les solutions plutôt que sur les désaccords.
Les conflits entre employés où l'un des deux ou les deux sont aux prises avec des problèmes de santé mentale peuvent s'avérer difficiles à régler lorsque les employés doivent discuter de leurs désaccords face à face.
Un tel processus peut être intimidant ou éprouvant.
Cette approche peut vous aider à résoudre les conflits entre les employés, mais elle peut ne pas être suffisante pour répondre à des violations plus graves en milieu de travail, comme le harcèlement, la discrimination, les menaces de violence ou d'autres formes d'inconduite.
Le processus de résolution de conflit
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La personne appelée à faciliter le processus de résolution de conflit peut être un leader, un représentant syndical, un conseiller en ressources humaines ou toute autre personne en mesure de faire preuve d'objectivité et ayant de bonnes aptitudes en communication.
Ce processus n'exige pas de certification, mais plutôt un certain niveau d'intelligence émotionnelle et de calme. Aux fins de la présente discussion, nous utilisons le terme «facilitateur» pour décrire la personne qui supervise le processus de résolution de conflit.
Entrevues individuelles
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Ce processus prévoit d'abord un engagement à trouver des solutions et à modifier les comportements plutôt qu'à trouver un coupable.
Le facilitateur amorce le processus en rencontrant chacun des employés séparément pour leur expliquer le processus en entier et explorer à fond avec eux trois questions clés (décrites ci-dessous). Cette rencontre vise à déterminer ce qui, de l'avis de chacun des employés, doit être le comportement que l'autre personne doit observer à l'avenir au travail pour qu'ils soient en mesure de maintenir ou de rétablir les relations de travail professionnelles.
Rédaction d'une entente
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Le facilitateur rédige ensuite une entente raisonnable et précise qui tient compte des suggestions que possible sur les deux employés se sont entendus.
Cette entente ne doit pas chercher à porter de jugement quant à qui une raison ou qui un délit. Elle doit proposer de nouvelles façons d'interagir entre les deux parties, et celles-ci doivent répondre de leur responsabilité en cas de manquement.
Elle ne vise pas à modifier les fonctions et responsabilités des employés en conflit, mais plutôt à proposer des moyens pratiques et respectueux d'interagir et de communiquer de manière à ce que chaque personne sente que son point de vue est reconnu et respecté.
Une entente qui s'applique également aux deux parties
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L'entente doit proposer de nouvelles façons d'interagir entre les deux parties, et celles-ci doivent répondre de leur responsabilité en cas de manquement.
Elle ne vise pas à modifier les fonctions et responsabilités des employés en conflit, mais plutôt à proposer des moyens pratiques et respectueux d'interagir et de communiquer de manière à ce que chaque personne sente que son point de vue est reconnu et respecté.
Présentation aux parties séparément pour commentaires
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L'ébauche de l'entente doit être alors présentée à chacun des employés séparés pour leur demander si certains points de l'entente ne sont pas acceptables pour eux et pourquoi.
Assurez-vous que chacun des employés sait que cette version est une ébauche et que l’utilisation en déterminera le texte définitif. Le facilitateur apportera au texte de l'entente les changements qu'il jugera nécessaire et raisonnable seulement.
Examen de l'entente pour arriver à une compréhension commune
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Une fois qu'une entente est atteinte, le facilitateur rencontre les deux employés ensemble et leur lit à haute voix les termes de l'entente.
Les deux parties confirment alors par écrit qu'ils respecteront les termes de l’entente établissant un nouveau mode d’action.
Chacun des deux employés sera soutenu dans ses efforts à cet égard, mais sera ultimement tenu responsable s'il ne parvient pas à respecter l'entente.
Dans de rares cas, l'entente pourrait prévoir des mesures disciplinaires éventuelles.
Dans tous les cas, l'entente précisera la marche à suivre en cas de non-conformité. La plupart du temps, elle fournira une façon respectueuse et digne de poursuivre la relation d'une manière plus professionnelle.
Considérations avant de commencer
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Appliquez la règle de l'exclusion
Évaluez la possibilité que d'autres circonstances atténuantes puissent contribuer à expliquer le comportement de l'une ou de l'autre des parties en cause.
Bien que votre objectif soit de mettre l'accent sur un comportement respectueux en milieu de travail, il serait peut-être bon de voir si d'autres mesures d'adaptation pourraient s'avérer nécessaires.
Assurez-vous de faire le point avec chacun des employés tout au long de votre processus
Ce genre de conversations n'est jamais facile, et, dans bien des cas, un employé peut s'étonner d'entendre certaines allégations portées contre lui par un collègue de travail.
Réitérez que le mais du processus est de fournir aux employés une occasion de continuer de travailler d'une manière professionnelle, mais également respectueuse et saine, avec leur collègue.
Offrez des mesures de soutien, y compris l'accès à un programme d'assistance aux employés lorsque cela est disponible, si l'un ou l'autre des employés semble très tendu au fur et à mesure du processus.
Tenez compte des autres membres d'équipe qui pourraient être touchés par le conflit
Tout en assurant la confidentialité du processus de résolution de conflit, si cela est approprié, vérifiez auprès d'autres membres de l'équipe pour vous assurer que ce conflit ne crée pas une source supplémentaire de stress pour eux.
Le fait de comprendre ce dont chaque personne a besoin pour travailler de manière professionnelle dans un tel environnement peut contribuer à guider votre démarche pour réussir à régler le conflit, même si seulement deux personnes sont les principales parties en cause.
Si le conflit est systémique ou s'il touche la plupart des membres de l'équipe, les ressources gratuites et l'approche plus globale expliquée dans Interactions psychologiquement saines pourraient vous être utiles.
Questions clés à poser pendant les entrevues individuelles
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Lorsque le facilitateur rencontre chacun des employés en privé, il doit leur poser les questions suivantes, et veiller à obtenir des réponses complètes avant de poursuivre l'entrevue.
Le facilitateur peut s'assurer que les employés n'ont pas d'autres suggestions ou se préoccupent de formuler en leur posant la question « Et quoi d'autre? » chaque fois qu'ils semblent avoir fait le tour de leurs doléances.
Cela évite au facilitateur de résoudre un problème seulement pour en voir apparaître un autre plus t**d.
Il est raisonnable d'accorder à l'employé le temps d'exprimer ses sentiments au sujet de la situation, mais le facilitateur doit éviter de se montrer ou non d'accord avec l'employé et doit plutôt réorienter la conversation sur la recherche de solutions possibles.
1. De quoi avez-vous besoin pour établir une relation professionnelle avec cette personne?
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La conversation devrait porter uniquement sur les comportements précis et mesurables susceptibles de permettre aux employés de travailler ensemble d'une manière professionnelle.
Les opinions, suppositions et jugements exprimés par les deux employés lors de la conversation n'ont pas leur place dans l'entente.
Prenez note de toutes les suggestions proposées par les employés au cours de la rencontre dans un style qui peut s'appliquer également aux deux parties.
Par exemple, au lieu de «Jean ne devrait plus crier», le document devrait plutôt dire «Les conversations se feront en parlant d'une voix calme et claire».
2. Que ferez-vous différemment pour favoriser de bonnes relations de travail?
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Cette question a trait au comportement professionnel adopté par l'employé au travail et à son niveau de conscience touchant les performances que son comportement peut avoir sur les autres.
Par exemple, si l'employé affirme qu'il fait déjà tout ce qu'il peut (ce qui sous-entend qu'il n'a pas besoin de faire quoi que ce soit différemment), le facilitateur doit lui demander de préciser ce qu'il fait exactement pour entretenir de bonnes relations de travail.
Sa réponse doit être traduite sous la forme de comportements précis et mesurables qui pourront alors être consignés dans l'entente.
Le facilitateur devrait également amener les deux employés à réfléchir à la façon dont leurs réactions peuvent contribuer aux problèmes ou les aggraver.
3. Selon vous, commentez-nous aborder les problèmes à l'avenir?
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Cette question permet de prévoir dans l'entente un processus pour la résolution de problèmes futurs. Elle vise notamment à préciser l’approche à adopter en cas de problème (en parler au gestionnaire, résoudre le problème soi-même, s'adresser à d’autres, etc.) ainsi que les conséquences possibles si un comportement inacceptable se reproduit ou qu'un nouveau se manifeste.
Conseils et stratégies supplémentaires à l'intention du facilitateur
Évitez de promettre des choses.
Dites aux deux parties que tous les efforts seront faits pour trouver une solution qui souhaite plus facilement à chacun de se rendre au travail, de bien travailler et de partager avec de l'énergie à la fin de la journée.
Préservez la confidentialité. Ne répétez jamais rien de ce dont vous avez discuté en toute confiance avec l'un ou l'autre des employés. Ne faites référence à des solutions sur les deux employés se sont entendus.
Préservez la dignité de chaque personne concernée . Tout au long du processus, assurez-vous que les exigences définies dans l'entente constituent des attentes raisonnables en milieu de travail qui s'appliquent de la même façon aux deux parties et qu'elles sont conformes aux politiques en vigueur dans le milieu de travail.
Les fonctions et responsabilités au travail n'ont pas à être modifiées, l'accent étant mis sur l'application d'approches de communication et d'interactions personnelles et respectueuses.
Prévoyez un temps raisonnable pour l'expression des doléances. Évitez d'approuver ou de désapprouver les déclarations négatives ou dérogatoires.
Soyez à l'écoute, puis réorientez la conversation vers la recherche d'entente quant aux comportements à privilégier dans l'avenir, pour éviter qu'elle ne revienne sans cesse sur la question de savoir qui a fait quoi.
Efforcez-vous de définir précisément les changements de comportements requis au travail. Liez les approches aux standards et politiques en place dans le milieu de travail.
Évitez autant que possible de recourir à des approches qui s'att**dent aux caractéristiques personnelles plutôt qu'à des comportements précis.
À titre d'exemple, il vaut mieux demander à une personne de n'offrir que de la rétroaction positive aux membres de son équipe et de transmettre ses commentaires critiques à son superviseur en privé, plutôt que de lui demander de manifester plus de gentillesse à à l'égard de ses collègues.
Évitez d'obliger quelqu'un à faire des excuses.
Explorez plutôt d'autres solutions. Bien qu’elles soient réclamées, les excuses forcées sont rarement efficaces si elles ne sont pas sincères et si elles ne préconisent pas la recherche de solutions permettant de changer un comportement précis.
Si un employé insiste pour qu'on lui fasse des excuses, demandez-lui pour quelle raison.
Poursuivez sur le même mode, en lui demandant «pourquoi» après chacune de ses réponses.
Il arrive souvent qu'un employé réclame des excuses simplement pour s'assurer que l'autre employé avec qui il est en conflit ne continue pas de faire quelque chose qui le dérange.
Ou, il est peu probable que d'obliger quelqu'un à présenter des excuses n'amène un changement de comportement permanent. Suggérez à la personne que pour augmenter ses chances d'obtenir le résultat souhaité, il vaut mieux amener l'autre às'engager à changer de comportement que de l'obliger à s'excuser.
Reformulez une demande d'excuses en une demande de changement de comportement.
Veillez à ce que les réponses ciblent des comportements précis et mesurables (p. Ex., Ne pas élever la voix plus que ne le requiert une conversation normale ou éviter de faire du sarcasme).
Recherchez un engagement volontaire de la part de chacune des personnes à adopter un comportement différent à l'égard de l'autre.
Ce type de solution donne généralement des résultats plus durables que les mesures visant à imposer des changements de comportement.
Dans la plupart des cas, les comportements imposés ne perdurent que d'effectuer un suivi serré à leur respect.
D'une façon générale, les changements de comportement sont plus durables devant devenir un engagement personnel de la part des personnes concernées, et ce, même dans le cas d'un changement difficile à opérer.
Dans certaines situations, cependant, cela n'est pas toujours possible, mais la plupart des gens se croient capables d'avoir des relations de travail courtoises.
Gérez les attentes lorsque les demandes sont déraisonnables.
Par exemple, le fait de demander à une personne de cesser d'avoir l'air triste alors qu'elle souffre de dépression clinique.
S'il s'agit d'une attitude liée à une incapacité plutôt qu'à des comportements relatifs au travail, et que cela n'entraîne aucun préjudice grave à autrui, cette demande est déraisonnable.
Un autre exemple serait d'exiger que tous les employés effectuent un rendement à un niveau supérieur.
L'atteinte de ce niveau est souvent l'exception et s'avérerait une demande déraisonnable pour la plupart des employés.
Pour découvrir des techniques permettant de guider une discussion qui concerne le rendement au travail, consultez la section Gestion du rendement .
Demandez à chacun des employés de contribuer à la recherche de solutions.
Préparez ensuite une entente:
Dont le propos est axé sur les solutions et les comportements à adopter pour l'avenir.
Qui évite de retenir les comportements ou problèmes antérieurs.
Qui met l'accent sur des solutions précises et mesurables et qui établissent un calendrier de suivi.
Qui énonce, quand il y a lieu, les mesures pertinentes à l'entente que vous devez prendre à titre de facilitateur ou que d'autres personnes doivent prendre.
Pour rédiger l'entente, utilisez des formulations inclusives qui respectent les demandes et les engagements des deux employés. Assurez-vous que celles-ci stipulent que les deux personnes doivent adhérer aux demandes précises formulées dans l’entente. , et envers le processus lui-même.
Présentez l'ébauche de l'entente en privé.
Permettez à chacun des employés l'entente proposée et offre de la rétroaction. Il revient au facilitateur de décider si certains changements seront ou non inclus dans l'entente, mais visent à arriver à ce que chacune des parties s'engage à respecter l'entente à l'avenir. Cela sera plus susceptible de se produire si l'entente leur permet de conserver leur dignité et leur amour-propre.
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