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Desjardins Aide Conseil est un bureau de consultation évoluant plus spécifiquement dans les domaines de la rémunération et de la formation.

10/16/2026

Quelques principes de base à propos des équipes de travail (suite)

À tout seigneur tout honneur. La présentation de la dernière caractéristique clé est associée de plein droit au superviseur. Donc, la vingtième caractéristique clé d’une équipe performante réfère au fait qu’il doit jouer, très concrètement, un rôle fondamental au niveau du développement et conséquemment de la standardisation des instructions de travail et par la suite jouer un rôle fondamental de formateur pour les enseigner. Évidemment, il peut être aidé à ce niveau par des services supports. Pour ceux qui ont bien lu et compris les notions de hard et de soft et qui ont subtilement saisi qu’elles peuvent tout à fait aussi s’appliquer au rôle d’un superviseur, vous comprenez que mes propos jusqu’à maintenant associés, soit à l’importance de l’engagement ou de mobiliser pour un superviseur, sont de type soft et que les rôles standardiser et former que je m’apprête à vous présenter sont de type hard. Oui, vous m’avez bien compris si vous avez retenu qu’on n’obtiendra jamais la pérennité avec le hard seulement mais plutôt avec le soft, tout en vous ayant précisé à de multiples reprises que le hard est essentiel. D’où la nécessité de vous présenter, à ce stade-ci, des compétences de type hard que doit maîtriser un superviseur.

Donc, dans le cadre de ce dernier volet associé aux caractéristiques clés d’une équipe performante, advenant que vous acceptiez que la seule définition valable du leadership est de faire réussir les autres (définition qui éloigne bien heureusement la définition conventionnelle du leadership faisant la promotion implicitement et/ou explicitement du narcissisme, de l’égocentrisme et de la vanité), vous comprenez que de former adéquatement les membres de son équipe contribue à les faire réussir (tout en sachant que cette formation, si appropriée, contribuera à alimenter les trois caractéristiques de la motivation interne) et que pour former correctement, il doit y avoir présence d’instructions de travail, ce que le rôle « standardiser » du superviseur aura permis de développer. Former sans instructions de travail est aussi abrutissant que de vouloir opérer une usine en « Juste-à-Temps » sans kanban. Suite lors du prochain billet.

10/08/2026

Quelques principes de base à propos des équipes de travail (suite)

La dix-neuvième caractéristique clé d’une équipe performante est qu’elle induit dans son mode de fonctionnement, dans ses valeurs, la nécessité d’opérer avec des technologies, des équipements et idéalement que ceux-ci soient même les meilleurs au monde mais que ce n’est pas sur cette base qu’elle performera, qu’elle générera un résultat plus grand que la somme des parties. C’est uniquement grâce au soft qu’elle y arrivera. L’IA est une technologie comme les autres, « disruptive » il en va de soi, mais ne fait tout de même pas partie des caractéristiques clés des équipes performantes. Suite lors du prochain billet.

10/01/2026

Quelques principes de base à propos des équipes de travail (suite)

Émettons comme quatrième hypothèse que vous subissez une cyberattaque et que vous dépendez grandement, d’un point de vue stratégique, de l’IA? Dans ce contexte, qu’adviendrait-il de la capacité créative de votre équipe de direction, de sa capacité à prendre des décisions? Tout comme l’impact d’une panne électrique pour le hard, les capacités du soft se paralyseront tout bonnement. Plus globalement, est-ce que cela annoncerait que le soft, avec l’IA, migrent, se transforment irrémédiablement vers le hard? Tout en devant absolument intégrer les capacités de l’IA dans votre portefeuille technologique, elle ne peut être plus qu’une copilote. Quant aux incrédules à propos de mes convictions, sachez qu’un nombre significatifs de neurochirurgiens estiment impossible, dans l’état actuel des choses concernant l’IA, même pour la plus avancée de ces technologies c’est-à-dire la GPT-6astra, qu’elle pourrait rivaliser avec une seule qualia (qui représente le bout du spectre d’une connaissance tacite) et qu’une des conditions qui permettrait peut-être qu’elle s’y approche, serait qu’elle soit multisensorielle. Nous sommes encore loin, très loin de cette réalité, l’IA étant encore aujourd’hui qu’uni sensorielle.

Somme toute, j’aimerais que vous reconnaissiez l’importance fondamentale de l’étroite collaboration entre le hard et le soft, que c’est le soft qui fait toute la différence et que dans ce contexte, vous devez être soit un superviseur, soit un directeur ou soit un président hybride (Csarzar, Felipe – HBR, automne 2026) mais qui pilote. Suite lors du prochain billet.

09/25/2026

Quelques principes de base à propos des équipes de travail (suite)

En émettant comme deuxième hypothèse que vous savez qu’une équipe performante produit un système dynamique (dynamo) générant un résultat plus grand que la somme des parties et que vous ne gagnerez jamais contre votre compétition grâce au volet hard, car cette compétition se procurera assurément la même technologie que vous, le soft (soit entre autres le dynamo) fera encore toute la différence entre le gagnant et le perdant. Je m’exprime bien en termes de gagnant ou de perdant car il faut être pragmatique et réaliser que tout ce que veut votre compétition, ce sont vos parts de marché, que vous désirez la même chose et que si vous faites la même chose que votre compétition, vous n’aurez aucun avantage compétitif. À partir du moment où, dans un même secteur d’activités toutes les organisations sont technologiquement comparables, c’est le soft qui fait la différence.

En émettant comme troisième hypothèse que si vous demandez à l’IA de vous aider à vous orienter en matière de décision stratégique (ce que certaines organisations font actuellement, par exemple lors d’un projet d’acquisition ou pour la mise en marché d’un nouveau produit) en lui partageant des informations, des paramètres concernant les avantages compétitifs de votre organisation associés aux caractéristiques de votre marché et que votre compétition fait de même (voir la deuxième hypothèse), vous risquez de vous retrouver avec des recommandations similaires à ce que l’IA aura recommandé à votre compétition. Suite lors du prochain billet.

09/17/2026

Quelques principes de base à propos des équipes de travail (suite)

Depuis le début de la publication de mes billets à propos des caractéristiques clés des équipes performantes (j’informe le lecteur que j’ai débuté ce thème le 30 octobre 2025), on me questionne régulièrement à propos de l’importance que peut avoir l’IA à ce propos et conséquemment, est-ce que l’IA pourrait être une des caractéristiques clés compte tenu qu’elle est indéniablement une technologie « disruptive » et non de type « substaining » (Kristensen - 1997) et qu’on lui prête donc des avantages indéniables? Eh bien, non.

En émettant comme première hypothèse (de quatre) que vous ayez pris connaissance de mes premiers billets datant de janvier 2018, vous avez compris que la productivité est composée de 50 % de hard et 50 % de soft et que le volet technologie est conséquemment essentiel, mais que par ailleurs on ne gagne jamais la course vers l’amélioration sans fin de la productivité avec le hard, mais plutôt avec le soft. Ne me méprenez pas, toute forme de productivité nécessite du hard (soit de l’IA ou autre technologie) pour produire, pour perdurer, mais face à une compétition toujours menaçante, des coûts toujours plus élevés et une courbe d’apprentissage à de mieux en mieux maîtriser, la productivité ne doit absolument pas être perçue comme une technologie qu’on achète mais plutôt une compétence qu’on développe, jamais assez bonne, d’où toute l’importance du soft pour gagner. Suite lors du prochain billet.

09/11/2026

Quelques principes de base à propos des équipes de travail (suite)

La dix-huitième caractéristique clé du bon fonctionnement d’une équipe de travail consiste à ce qu’elle ne soit pas associée à du télétravail. Une dernière chose quant à cette dernière caractéristique clé : ne confondez pas la normalité envahissante des écrans du 21e siècle et le fait qu’il est conséquemment légitime d’adopter une organisation du travail connectant, par écrans interposés, les personnes travaillant pour une organisation. Il faut, encore aujourd’hui, promouvoir les contacts en personne, cela correspondant bien à l’esprit d’une petite organisation. Aussi, nous devons profiter des technologies proposées mais non au détriment de l’engagement et de la productivité. Lorsque l’on confronte les notions de télétravail et d’engagement, nous devons référer au proverbe de Voltaire qui indique : « le mieux est l’ennemi du bien ».

Dans certaines situations, pourrait-il y avoir adoption de mesures facilitantes temporaires permettant à des membres d’une équipe de travailler de leur domicile? Tout à fait. Suite lors du prochain billet.

09/03/2026

Quelques principes de base à propos des équipes de travail (suite)

Je ne vous apprendrai rien en vous précisant que la tactique de sabotage la plus pernicieuse, la plus abrutissante du « Simple Sabotage Field Manual », mais la plus extraordinairement efficace pour les alliés, était les meetings. Je ne vous apprendrai rien non plus en vous précisant qu’un des outils organisationnels les plus communs du télétravail est les meetings. Aux dires de Hinds et dans le cadre des habitudes qui ont été instaurées lors de la pandémie et qui, pour certains, perdurent aujourd’hui, les meetings sont devenus le « corporate duck tape », c’est-à-dire une solution paresseuse, bricolée, improvisée pour un tant soit peu essayer de résoudre tous les problèmes. Par ailleurs, ce qui est surtout intéressant dans les enseignements de Hinds, c’est qu’en 2024 les employés, les managers et la haute direction passaient en moyenne 3,7, 5,8 et 5,3 heures par semaine à être présents à des meetings non productifs, ce qui représente une augmentation de 118 %, 87 % et 51 % depuis 2019, soit avant la pandémie. Suite lors du prochain billet.

08/27/2026

Quelques principes de base à propos des équipes de travail (suite)

Plus spécifiquement associé aux réunions moins efficaces, une dernière information en ce qui a trait au télétravail. Rebecca Hinds (Your Best Meeting Ever, 2026) nous informe qu’en 1943, pendant la deuxième guerre mondiale, l’Office of Strategic Services, l’ancêtre de la CIA, a écrit le « Simple Sabotage Field Manual ». Ce petit manuel n’était pas dédié aux militaires américains ou pour les militaires des alliés ou encore à la force d’espionnage des États-Unis d’Amérique, mais bien aux citoyens ordinaires vivant en territoires ennemis où l’adoption d’une résistance frontale était trop dangereuse. Le « Simple Sabotage Field Manual » expliquait aux civils qui travaillaient pour les organisations gouvernementales, les usines, les compagnies de transport des personnes et de marchandises, etc., pris sous la gouvernance des n***s, comment propager une culture d’inefficacité, d’erreurs, de non-qualités dans les opérations dirigées par l’ennemi tout en s’assurant d’une certaine continuité des opérations, mais celles-ci en étant dysfonctionnelles. C’est ce que j’appelle la compétition interne. Suite lors du prochain billet.

08/21/2026

Quelques principes de base à propos des équipes de travail (suite)

Poursuivons avec la productivité associée au télétravail et les technologies associées. En 2020, Natalia Emanuel et Emma Harrington de Harvard publient une étude démontrant une amélioration de la productivité de 8 % pour les appels pris en ligne par les employés d’une organisation de détail en ligne, employés qui étaient passés du bureau à leur domicile, mais qui en 2023 fait les frais d’une révision méthodologique et qui démontre plutôt une baisse de productivité de 4 %. Le MIT, en association avec l’Université de la Californie, publie une étude en 2023 concernant des employés en Inde effectuant de l’entrée de données qui démontre une diminution de la productivité de 18 % des employés travaillant de leur domicile lorsque comparés aux employés travaillant au bureau. Une autre étude similaire de Michael Gibbs de l’Université de Chicago démontre une diminution de 19 %. Une recherche réalisée auprès de 62 000 employés de Microsoft démontre que les communications associées au télétravail sont plus statiques, plus isolées, et que la collaboration est plus difficile. De récentes études démontrent que les fonctionnalités de télécommunication réduisent la créativité (on se souviendra qu’à ce propos Tim Cooks, CEO d’Apple, a indiqué : « la créativité est un sport de contact »), entravent l’échange d’informations, que les nouveaux employés associés à ce type d’organisation du travail se sentent mal accueillis, mal intégrés, que la formation en cours d’emploi en souffre, que les réunions sont moins efficaces, que des personnes non adéquates sont promues à des postes supérieurs, que la culture se détériore, que l’engagement dépérit et que les gens sont plus isolés socialement (Cappelli et Nehmel, HBR, juillet 2025). Suite lors du prochain billet.

08/13/2026

Quelques principes de base à propos des équipes de travail (suite)

Poursuivons avec les arguments opposant le télétravail et l’engagement. Je perçois aussi qu’implicitement le télétravail joue le jeu des investisseurs-financiers, ceux-ci confondant but et preuve et saisissant le prétexte que le télétravail facilite la communication de leur rhétorique, c’est-à-dire que les employés ne sont que des « human cogs » devant être de plus en plus dans le temps rationnalisés, d’autant plus qu’ils sont déjà à moitié externalisés lorsqu’en télétravail. Aussi, les investisseurs-financiers n’ont jamais perçu la possibilité qu’une équipe puisse atteindre un résultat plus grand que la somme des parties, ce qui est tout à fait juste pour une équipe en télétravail. De plus, pour les investisseurs-financiers, la productivité s’achète avec des équipements, des technologies, le télétravail contribuant donc à alimenter cette croyance erronée. Eh oui, cette croyance est erronée. Faisons un peu d’histoire pour le démontrer.

En 2013, bien avant la pandémie, Nicolas Bloom de l’Université Stanford publie une étude concernant un centre d’appels chinois (trip.com), étude indiquant que la productivité associée au télétravail s’est améliorée de 13 % dans cette organisation. Cette étude a marqué le monde du travail et teinte encore aujourd’hui comment est souvent perçu spontanément l’avantage du télétravail. C’est ce que Sonia Lupien appelle « l’effet ambassadeur ». Par ailleurs, deux points importants associés à cette étude n’ont pas été mis en perspective lors de sa publication : premièrement, plus du 2/3 de l’amélioration de la productivité évaluée provenait d’employés qui travaillaient plus d’heures et deuxièmement, trip.com a, peu de temps après cette étude, mit fin au télétravail à cause que les employés concernés étaient nettement moins pris en considération lors de promotions, ce qui demeure vrai encore aujourd’hui pour les organisations adeptes du télétravail et qui affecte l’engagement. Suite lors du prochain billet.

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