Rhéal Desjardins Aide Conseil

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Desjardins Aide Conseil est un bureau de consultation évoluant plus spécifiquement dans les domaines de la rémunération et de la formation.

06/19/2026

Quelques principes de base à propos des équipes de travail (suite)

Poursuivons avec des exemples de rituel.

• Dans une organisation manufacturière pharmaceutique, au département de l’assurance qualité, un superviseur anime à tous les matins, à 6 h, une station de collaboration s’étirant sur une quinzaine de minutes qui regroupe 11 coordonnateurs à l’assurance qualité. En entrant dans la station, avant même d’aborder les points formels associés à l’animation de sa rencontre, le superviseur dépose à tous les matins au centre de la table un bol de fruits qu’il a lui-même payé et préparé (quelquefois ce sont des pommes ou des oranges, ou des petits fruits, tout dépendant de la saison) et l’équipe de 11 se sert en abordant le même sujet (toujours le même matin après matin) où ils partagent sur ce qu’ils ont appris la veille, et cela agrémenté de discussions concernant des bons coups et des moins bons coups qu’ils ont réalisés aussi la veille. Au même titre que pour l’aluminerie, cette discussion informelle se poursuit pendant un maximum de cinq minutes et par la suite le superviseur débute formellement l’animation de sa station de collaboration. Les employés aiment plaisanter entre eux à propos de l’intérêt qu’a le superviseur que son équipe débute chaque quart de travail sainement avec des fruits frais, plaisantent à propos de l’impression de bon père de famille que cela évoque. Pour les 11 participants, cette courte période de partage, ce rituel à propos de leur apprentissage de la veille associé aux fruits qu’ils consomment, leur procure une détente psychologique qui consolide significativement l’esprit d’équipe.

• Dans une compagnie d’assurance, au département des réclamations, une des agentes, au passé cinématographique, faisant partie d’une équipe de 15 personnes prend l’initiative, depuis plusieurs années, de s’inspirer de certains moments cocasses vécus et relatés lors de la station visuelle du matin animée par le superviseur pour élaborer un film de l’année qu’elle présentera au souper de Noël. Le rituel consiste à ce que les membres de l’équipe, lors de la station du matin, indiquent à la cinéaste amateure, et en fonction des sujets traités : « tu dois récupérer cette situation que j’ai vécue hier pour ton film ». Évidemment, la grande majorité des situations que les membres de l’équipe désirent retenir pour le film sont à connotation humoristique. De se relater ces situations de la veille lors de la station visuelle du matin crée une ambiance, dans le cadre de ce moment d’équipe, que tous apprécient beaucoup. La préparation du film annuel qui se développe par l’intermédiaire de situations vécues dans le quotidien génère un film principalement humoristique tout en abordant quelquefois des sujets plus émotifs est parvenu aussi, graduellement au fil du temps, à servir d’exutoire à l’équipe ainsi qu’à fortement la rendre plus créative dans le cadre de la réalisation du travail des agents. Cela compte tenu que les sujets traités créent la possibilité de partager sur une approche optimale à adopter auprès des clients en lien avec des situations vécues. La construction du film a un réel effet de consolidation sur l’esprit d’équipe pour les agents aux réclamations. Depuis maintenant sept ans que cela perdure et jamais aucune plainte n’a été formulée à propos de ces films. La cinéaste amateure étant particulièrement au fait des enjeux éthiques associés à l’information qu’elle projette. Suite lors du prochain billet.

06/11/2026

Quelques principes de base à propos des équipes de travail (suite)

Pour des équipes dites adéquates, fonctionnant bien, la présence de rituels lors de leurs moments d’équipe est une vraie bénédiction pour le superviseur, spécialement lorsque les rituels sont activés par l’équipe elle-même, car ils permettent normalement une détente émotionnelle que tous les membres apprécient. Aussi, précisons que la notion de rituels activés par l’équipe n’est pas un concept désiré formellement, un bouton sur lequel nous pouvons peser « on », planifier, dont on prépare la présence. Très régulièrement, les superviseurs et leur équipe ne se rendent même pas compte qu’il y a activation et même la présence d’un rituel lors de leurs moments d’équipe. Voyons quelques exemples de ces rituels :

• Dans une aluminerie, au département services salle de cuves, un superviseur ayant une approche rigoureuse, presqu’autoritaire mais très respectée pour ses grandes connaissances techniques et l’attention intense qu’il accorde aux aspects SST, anime à tous les matins, à 7 h précise, une station de collaboration s’étalant sur une quinzaine de minutes au maximum. Cette station de collaboration regroupe une vingtaine d’employés très expérimentés dont deux ou trois sont des farceurs hilarants se payant la tête, sans méchanceté, du superviseur et de certains de leurs collègues. Voici le rituel de cette équipe : au tout début de la station de collaboration, pendant une période approximative de cinq minutes, les deux ou trois farceurs prennent la parole, à partir de leurs places assises et dispersées, après que le superviseur ait donné un signal informel prenant soit la forme d’un coup d’œil furtif ou encore d’une provocation verbale inoffensive et joviale envoyant le message qu’ils peuvent débuter leurs plaisanteries. Et c’est à ce moment que les deux ou trois farceurs relatent soit des événements cocasses d’un passé lointain (qu’ils aiment radoter) ou de la veille ou encore se paient la tête du superviseur ou d’autres collègues. Tout se passe dans le plus grand respect de chacun, tout se passe dans l’hilarité et la bonne humeur. Tout le monde se bidonne. Après un maximum de cinq minutes, le superviseur reprend fermement le contrôle de la rencontre, aborde les points essentiels associés à la station de collaboration et procède au dispatch des travaux à réaliser durant la journée. C’est comme ça matin après matin, à la seule exception s’il est advenu un événement SST la veille qui mérite tout le sérieux nécessité. Ce cinq minutes de plaisanteries est le rituel de cette équipe, et ce rituel est initié par le superviseur et par la suite totalement contrôle par l’équipe. Il génère immanquablement de la détente psychologique, émotionnelle et fait débuter le quart de travail de cette équipe sur une note d’engagement, de bonne humeur, tout à fait salutaire pour tous les membres. Suite lors du prochain billet.

06/05/2026

Quelques principes de base à propos des équipes de travail (suite)

Lorsque nous consultons le petit Larousse pour avoir une définition la plus juste possible du mot « rituel », ce dictionnaire nous propose, en troisième mise en situation, la définition suivante : « Un rituel est un ensemble de comportements codifiés fondés sur la croyance de l’efficacité constamment accrue de leur effet grâce à leur répétition ». C’est tout à fait cela. La seizième caractéristique clé du bon fonctionnement d’une équipe réfère au fait que lorsqu’une équipe vit un moment d’équipe, nous y percevons régulièrement un ou plusieurs rituels distinctifs, faibles ou forts. Je vous ai précisé à la quatrième caractéristique clé qu’il ne peut y avoir d’équipe sans moments d’équipe et que ces moments de type essentiel adoptent deux formes. Il est important de prendre note, à ce stade-ci, que ce n’est pas toutes les équipes adéquates qui possèdent un certain rituel lors de leurs moments d’équipe, mais il est tout de même surprenant de constater que la grande majorité des équipes dysfonctionnelles n’en n’ont pas, les membres de l’équipe en question n’étant tout simplement pas assez investis pour en adopter.

Aussi, il est intéressant de constater que la mise en œuvre d’un rituel dans une équipe, lors de ces moments d’équipe, peut être activée sous la conduite du superviseur ou encore ce dernier laisse l’activation du rituel de l’équipe se manifester par l’équipe elle-même. Pour avoir observé des rituels auprès de centaines d’équipes, j’estime que les équipes les plus mobilisées (oui, les rituels ont un effet mobilisateur d’où leur très grande importance) sont celles activées par l’équipe elle-même. Bien sûr que les rituels peuvent avoir un effet démobilisant. Les rituels de type démobilisant s’expriment principalement par du leadership négatif et/ou de la compétition interne. Lorsqu’un rituel de type démobilisant s’exprime, il doit être rapidement stabilité, ce qui n’est pas toujours le cas, certains superviseurs animant des équipes dysfonctionnelles les laissant perdurer. Ce qui est un non-sens. Suite lors du prochain billet.

05/28/2026

Quelques principes de base à propos des équipes de travail (suite)

Ce quatrième procédé formel consiste, une fois par mois (ou à la demande), à ce que le superviseur divise son équipe en deux camps où les employés du premier camp adopteront, comme à leur habitude, leur rôle d’opérateur et où les employés du deuxième camp adopteront, en plus de leur rôle d’opérateur, un rôle d’innovateur. Cela se passe pendant tout un quart de travail. Les employés combinant les deux rôles (soit du deuxième camp) procéderont à l’identification active de pistes d’innovation pendant tout le quart de travail, participeront par la suite à la récapitulation de leurs observations, de leurs idées d’innovation à la fin du quart en question avec la participation du superviseur et des employés du premier camp et procèderont à l’établissement d’un ordre de priorités pour réaliser un certain nombre d’innovations, chacune de ces dernières toujours précédée d’un A3. Ce « jeu de rôles » pourrait aussi se prêter à des aspects SST ou autres. Ce quatrième procédé formel permettant de faire contribuer les employés à trouver des idées, des solutions, que je nomme tout simplement « jeu de rôles », est la quinzième caractéristique clé du bon fonctionnement d’une équipe. Ce dernier procédé formel permet à un superviseur de pousser un peu plus loin son désir de mettre au défi les membres de son équipe et qu’ils utilisent leur esprit d’initiative et leur créativité pour expérimenter et apprendre (Liker, Toyota Way, 2001). Vous comprenez que ce « jeu de rôle », au même titre que pour le DRI, est un outil facilitant la stabilisation des membres d’une équipe en permettant à ces derniers d’avoir un travail plus diversifié tout en restant engagés à leur équipe. Suite lors du prochain billet.

05/21/2026

Quelques principes de base à propos des équipes de travail (suite)

Jusqu’à maintenant, dans le cadre de la présentation des caractéristiques clés du bon fonctionnement d’une équipe, j’ai présenté trois procédés formels qui, contrairement aux actions discrétionnaires positives évidemment informelles (c’est-à-dire impossible de les commander), sont articulés par le superviseur et qui permettent de faire contribuer les employés à trouver des solutions, amener des idées, pour qu’ils collaborent activement à l’amélioration sans fin de la productivité. Cette amélioration sans fin est associée étroitement à la valeur « passionné par la productivité, viscéralement humain » et les attributs qui la composent. Les trois procédés formels utilisés par le superviseur sont, premièrement, le processus d’analyse des écarts invitant à un apprentissage systématique associé à chacune des répétitions de l’équipe (ce que Toyota appelle le raisonnement scientifique) et faisant contribuer les employés pour améliorer la productivité. Le processus de l’analyse des écarts est en lien avec la troisième caractéristique clé du bon fonctionnement d’une équipe, car devant être inclus parmi les indicateurs de performance essentiels à adopter pour être connecté à la mission de l’équipe.

Le deuxième procédé formel concerne la présence plancher du superviseur dans l’ordre de 80 % de son temps et le fait que cette présence génère automatiquement la possibilité qu’il soit en contact avec une multitude d’idées provenant des employés de son équipe. J’ai abordé cet aspect dans le cadre de la huitième caractéristique clé du bon fonctionnement d’une équipe. Le troisième procédé formel est le DRI qui figure dans le cadre de la présente quatorzième caractéristique clé. Il existe aussi un quatrième procédé formel dont le superviseur a le contrôle et qui permet également d’activer chez les employés le désir de contribuer à l’identification de solutions, d’idées, et donc d’initier les boucles d’autorenforcement et de créer du pouvoir d’agir, tout cela favorisant l’amélioration sans fin de la productivité. Suite lors du prochain billet.

05/14/2026

Quelques principes de base à propos des équipes de travail (suite)

Donc, pour réaliser ce projet kanban, l’organisation demandera au superviseur de chacune des équipes concernées (s’il y a) de procéder à l’identification d’un porteur de dossier imputable, ce que Apple désigne comme un DRI (Directly Responsible Individual). Ayant été sensibilisé à ce concept par Johnson (Scaling People, 2022) il y a quelques années de cela un DRI devient le responsable et imputable du projet sur la base d’un budget ainsi que sur une date de livraison qu’il participera à déterminer à la suite de la réalisation d’un A3. L’utilisation de la BMMP DRI pour la réalisation de projets à plus petite échelle mais dont l’enjeu est très important pour une équipe, ou encore quelques équipes, est la quatorzième caractéristique clé du bon fonctionnement d’une équipe. Les efforts associés à la stabilisation des membres dans une équipe (voir la douzième caractéristique clé) doivent nécessairement prendre la forme de leur laisser des possibilités de travailler ainsi que de se développer sur la base de projets ponctuels de type DRI, cela ayant un effet direct sur les trois particularités de la motivation interne et conséquemment la stabilité de main-d’œuvre dans une équipe.

En terminant les explications à propos de cette quatorzième caractéristique clé, précisons que la nomination d’un DRI n’est pas exclusive à un nombre limité de personnes dans une équipe, mais doit plutôt pouvoir s’offrir, à tour de rôle, à tous les volontaires se montrant intéressés, y compris un « C » ou un « D » player qui manifesterait un intérêt. Bien sûr que pour ces deux types de profil, le superviseur fera un suivi plus serré. Par ailleurs, leur réussite dans ce type de projet pourrait peut-être initier leur transition graduelle (même très graduelle) vers les profils « A » et « B » players. Une partie importante de l’intérêt associé à la quatorzième caractéristique clé repose sur cette possibilité de transformer des « C » et « D » en « A » et « B ». Suite lors du prochain billet.

05/07/2026

Quelques principes de base à propos des équipes de travail (suite)

Fréquemment dans les organisations, il y a mise en œuvre de projets importants ou encore nécessitant une attention particulière et qui impliquent plus activement soit la participation d’un représentant d’une équipe ou encore l’implication de membres de plusieurs équipes pour la réalisation du projet en question. Tout en étant conscient des spécificités associées au fonctionnement des équipes de projet ou encore des structures organisationnelles de type matriciel, mon propos ici ne fait pas référence à ces deux façons de faire, mais plutôt à une manière de souligner, à plus petite échelle, l’importance qu’une personne d’une équipe soit identifiée comme porteuse d’un dossier spécifique, mais aussi imputable quant à sa réalisation. Ce type de projet ponctuel et non apparenté à la routine habituelle de l’équipe ou du secteur concerné, et pouvant donc l’impacter très directement, prend la forme d’identifier un porteur de dossier volontaire ayant principalement comme qualité recherchée d’être très connaissant quant à tous les aspects reliés au fonctionnement de l’équipe. Prenons un exemple : imaginons qu’une équipe d’opérations concevant des coffres de rangement de type 5 S fixés à des camions lourds et permettant que chaque outil et consumable associé aux travaux effectués par les opérateurs de ces camions aient leur adresse, et bien que cette équipe d’opérations décide dorénavant d’être approvisionnée, sur le Gemba, par une méthode kanban. L’adoption de la méthode kanban faisant suite à l’introduction du procédé à flux continu. L’implantation de cette méthode kanban nécessite donc la participation de l’équipe d’opérations concernée, l’équipe de l’amélioration continue associée au département des méthodes et procédés et le département des approvisionnements. Suite lors du prochain billet.

04/30/2026

Quelques principes de base à propos des équipes de travail (suite)

Depuis une vingtaine d’années, beaucoup d’études ont démontré la grande importance de la diversité des membres des équipes de travail (Rock et Grant, HBR, 2016). Ces études constatent que lorsque les membres d’une équipe sont trop similaires, ils ont donc tendance à opter pour des points de vue semblables et avoir des interprétations sensiblement identiques à propos de certains sujets. Aussi, il est démontré que face à un processus de résolution de problème, les équipes en carence de diversité sont moins habilitées à concevoir une vision d’ensemble, à réaliser un état de situation plus approfondi et sont conséquemment moins habilitées à identifier tous les paramètres nécessaires permettant l’identification de solutions optimales. La treizième caractéristique clé du bon fonctionnement d’une équipe est donc d’avoir une composition d’équipe diversifiée. Deux enjeux fondamentaux se dressent devant toute équipe diversifiée : premièrement, l’importance que l’équipe soit imprégnée de sécurité psychologique et deuxièmement, qu’elle soit animée par des processus d’accueil et d’intégration dirigés par un parrain ou une marraine de types « A » ou « B » player dénudés de préjugés. Ne sous-estimez pas le niveau de créativité et de débrouillardise des équipes diversifiées. Leurs expériences de vie, leur historique, leur sensibilité variée et multicolore contribuent à en faire des équipes extraordinaires. Suite lors du prochain billet.

04/23/2026

Quelques principes de base à propos des équipes de travail (suite)

Toujours associé à la douzième caractéristique clé, vous comprenez que les organisations privilégiant la valeur « learning » et donc les affichages de poste qui en découlent font encore une fois un compromis (comme pour la onzième caractéristique clé d’ailleurs), reconnaissant l’impact de ce choix sur le niveau de stabilité des membres du personnel dans une équipe et la dure réalité que cela peut entraîner pour les superviseurs concernés. Par ailleurs, la valeur « learning » est directement connectée à la « ligne de vie » de la troisième particularité de la motivation interne, soit la possibilité de « développer mes compétences » et son effet sur le « T-Shaped » (Katie Best, 2025) est trop fondamentale pour la relayer au second plan. Suite lors du prochain billet.

04/16/2026

Quelques principes de base à propos des équipes de travail (suite)

S’il est vrai que la stabilité du superviseur dans une équipe est fondamentale, il en est tout aussi vrai pour les membres de l’équipe. La douzième caractéristique clé du bon fonctionnement d’une équipe concerne l’importance de la stabilité des membres d’une équipe. Il est évident que les possibilités de changer d’emploi en passant d’une équipe à l’autre, d’un secteur à l’autre ou encore dans le cadre de l’obtention d’une promotion sont plus fréquentes pour les membres du personnel de type opérationnel d’une équipe de travail que pour un superviseur. Cela d’autant plus si l’organisation a adopté la valeur « learning », car cette valeur fait en sorte de promouvoir, entre autres, l’affichage à l’interne de tous les postes disponibles permettant donc d’offrir, sous cette base, plus de possibilités de développement de compétences et conséquemment plus de possibilités pour changer d’emploi, cela pénalisant la stabilité des membres des équipes.

Mais comment concilier la promotion du développement de compétences par l’affichage de tous les postes disponibles à l’interne guidé par la valeur « learning » et l’importance de la stabilité des membres dans une équipe? Contrairement aux arguments présentés concernant les superviseurs, ces arguments permettant de privilégier leur stabilité dans leur équipe, la stabilité des membres d’une équipe ne peut être contrôlée que par la satisfaction de ces derniers à y travailler. Ainsi, cette stabilité ne peut être contrôlée que par le niveau d’engagement des membres de l’équipe sachant que si cet engagement est important à l’égard de l’équipe, nous pouvons émettre comme hypothèse qu’il y aura plus de stabilité des membres dans cette dernière. C’est tout. Mais il n’en demeure pas moins que la stabilité des membres d’une équipe est un aspect très important du bon fonctionnement d’une équipe et qu’une carence en ce qui a trait à cette stabilité est difficile à vivre pour tout superviseur. Suite lors du prochain billet.

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