Rhéal Desjardins Aide Conseil

Rhéal Desjardins Aide Conseil Desjardins Aide Conseil est un bureau de consultation évoluant plus spécifiquement dans les domain

Desjardins Aide Conseil est un bureau de consultation évoluant plus spécifiquement dans les domaines de la rémunération et de la formation.

08/27/2026

Quelques principes de base à propos des équipes de travail (suite)

Plus spécifiquement associé aux réunions moins efficaces, une dernière information en ce qui a trait au télétravail. Rebecca Hinds (Your Best Meeting Ever, 2026) nous informe qu’en 1943, pendant la deuxième guerre mondiale, l’Office of Strategic Services, l’ancêtre de la CIA, a écrit le « Simple Sabotage Field Manual ». Ce petit manuel n’était pas dédié aux militaires américains ou pour les militaires des alliés ou encore à la force d’espionnage des États-Unis d’Amérique, mais bien aux citoyens ordinaires vivant en territoires ennemis où l’adoption d’une résistance frontale était trop dangereuse. Le « Simple Sabotage Field Manual » expliquait aux civils qui travaillaient pour les organisations gouvernementales, les usines, les compagnies de transport des personnes et de marchandises, etc., pris sous la gouvernance des n***s, comment propager une culture d’inefficacité, d’erreurs, de non-qualités dans les opérations dirigées par l’ennemi tout en s’assurant d’une certaine continuité des opérations, mais celles-ci en étant dysfonctionnelles. C’est ce que j’appelle la compétition interne. Suite lors du prochain billet.

08/21/2026

Quelques principes de base à propos des équipes de travail (suite)

Poursuivons avec la productivité associée au télétravail et les technologies associées. En 2020, Natalia Emanuel et Emma Harrington de Harvard publient une étude démontrant une amélioration de la productivité de 8 % pour les appels pris en ligne par les employés d’une organisation de détail en ligne, employés qui étaient passés du bureau à leur domicile, mais qui en 2023 fait les frais d’une révision méthodologique et qui démontre plutôt une baisse de productivité de 4 %. Le MIT, en association avec l’Université de la Californie, publie une étude en 2023 concernant des employés en Inde effectuant de l’entrée de données qui démontre une diminution de la productivité de 18 % des employés travaillant de leur domicile lorsque comparés aux employés travaillant au bureau. Une autre étude similaire de Michael Gibbs de l’Université de Chicago démontre une diminution de 19 %. Une recherche réalisée auprès de 62 000 employés de Microsoft démontre que les communications associées au télétravail sont plus statiques, plus isolées, et que la collaboration est plus difficile. De récentes études démontrent que les fonctionnalités de télécommunication réduisent la créativité (on se souviendra qu’à ce propos Tim Cooks, CEO d’Apple, a indiqué : « la créativité est un sport de contact »), entravent l’échange d’informations, que les nouveaux employés associés à ce type d’organisation du travail se sentent mal accueillis, mal intégrés, que la formation en cours d’emploi en souffre, que les réunions sont moins efficaces, que des personnes non adéquates sont promues à des postes supérieurs, que la culture se détériore, que l’engagement dépérit et que les gens sont plus isolés socialement (Cappelli et Nehmel, HBR, juillet 2025). Suite lors du prochain billet.

08/13/2026

Quelques principes de base à propos des équipes de travail (suite)

Poursuivons avec les arguments opposant le télétravail et l’engagement. Je perçois aussi qu’implicitement le télétravail joue le jeu des investisseurs-financiers, ceux-ci confondant but et preuve et saisissant le prétexte que le télétravail facilite la communication de leur rhétorique, c’est-à-dire que les employés ne sont que des « human cogs » devant être de plus en plus dans le temps rationnalisés, d’autant plus qu’ils sont déjà à moitié externalisés lorsqu’en télétravail. Aussi, les investisseurs-financiers n’ont jamais perçu la possibilité qu’une équipe puisse atteindre un résultat plus grand que la somme des parties, ce qui est tout à fait juste pour une équipe en télétravail. De plus, pour les investisseurs-financiers, la productivité s’achète avec des équipements, des technologies, le télétravail contribuant donc à alimenter cette croyance erronée. Eh oui, cette croyance est erronée. Faisons un peu d’histoire pour le démontrer.

En 2013, bien avant la pandémie, Nicolas Bloom de l’Université Stanford publie une étude concernant un centre d’appels chinois (trip.com), étude indiquant que la productivité associée au télétravail s’est améliorée de 13 % dans cette organisation. Cette étude a marqué le monde du travail et teinte encore aujourd’hui comment est souvent perçu spontanément l’avantage du télétravail. C’est ce que Sonia Lupien appelle « l’effet ambassadeur ». Par ailleurs, deux points importants associés à cette étude n’ont pas été mis en perspective lors de sa publication : premièrement, plus du 2/3 de l’amélioration de la productivité évaluée provenait d’employés qui travaillaient plus d’heures et deuxièmement, trip.com a, peu de temps après cette étude, mit fin au télétravail à cause que les employés concernés étaient nettement moins pris en considération lors de promotions, ce qui demeure vrai encore aujourd’hui pour les organisations adeptes du télétravail et qui affecte l’engagement. Suite lors du prochain billet.

08/06/2026

Quelques principes de base à propos des équipes de travail (suite)

Dans un environnement où le télétravail est omniprésent, comment s’y inscrit l’engagement? Mais qu’est-ce que l’engagement? Je reviens à la définition de Fred Pellerin : « L’engagement se résume à contribuer à la vitalité du village, non pas seulement y avoir une adresse civique ». De travailler en étant éloigné de son lieu de travail fait en sorte que vous contribuez indéniablement à l’économie de votre organisation, mais diminue le potentiel d’y être engagé. De visualiser un concert de musique en ligne ne procure pas le même effet sensitif, le même engagement, que d’y être présent. De visualiser une destination voyage en ligne ne procure pas le même effet sensitif, le même engagement, que d’y être présent. De participer virtuellement à une réunion ne procure pas le même effet sensitif, le même engagement, que d’y être présent. De posséder une adresse civique dans un village sans y côtoyer le marché, le boulanger ou encore le café ne contribue pas à sa vitalité.

Donc, lorsqu’on est présent au travail, les possibilités d’entreprendre une action discrétionnaire positive sont centuplées compte tenu de notre capacité multisensorielle à capter tous les signes environnementaux reliés à notre espace bureau, reliés à chacun de nos déplacements et des rencontres et discussions au hasard que cela génère. Toutes ces occasions multiplient les chances de contact, de discussions, de projets, multiplient les chances de transmettre des messages de civilité circonstanciels, au hasard, que nous faisons part dont l’engagement organisationnel dépend grandement, tout cela faisant en sorte que l’on contribue à la vitalité du village. Rien de cela n’est possible avec le télétravail. Évidemment, tout ce qui est décrit précédemment ne représente pas l’entièreté de ce qu’est l’engagement. Mais il n’en demeure pas moins qu’une présence multisensorielle en représente une partie non négligeable et que de s’en priver, pénalise l’engagement. Suite lors du prochain billet.

07/31/2026

Quelques principes de base à propos des équipes de travail (suite)

Le télétravail a été une vraie bénédiction pendant la pandémie, permettant à des centaines de millions de personnes de poursuivre leur boulot, tout en continuant à avoir un revenu au cours d’une période fort difficile. Aussi, le télétravail a permis à des membres de famille, lors de cette période pandémique mais aussi encore aujourd’hui, d’être présents ou proches aidants avec leurs êtres chers (enfants, personnes aînées ou autres dans le besoin) et de leur accorder une présence, des soins personnalisés que seule cette formule permet, et cela sans être pénalisés économiquement. Il va sans dire aussi que pour les résidents évoluant à l’intérieur ou près des grands centres urbains, et devant se déplacer pendant de longues périodes pour aller travailler, le télétravail correspond à une économie de coûts et de temps importante sans parler de la diminution des GES que cela peut occasionner, quoique Sonia Lupien nous apporte quelques nuances déconcertantes à ce niveau dans son excellent livre « Le stress au travail versus le stress du travail ». Je pourrais continuer à faire l’inventaire des avantages du télétravail pendant des pages et des pages, car je désire bien mettre en évidence que pour un nombre significatif d’individus, de leur point de vue, le télétravail améliore leur bien-être et représente donc un avantage indéniable qui doit persister aujourd’hui. Je précise bien « de leur point de vue ».

Pour une grande majorité d’organisations, l’amélioration du bien-être des employés a un impact significatif sur l’amélioration de l’engagement et même de la productivité. Malheureusement, on ne peut pas en dire autant pour le télétravail qui améliore tout de même, à sa manière, le bien-être des employés. J’affirme plutôt que le télétravail est une source de discorde, le point de vue divergent à ce niveau entre les membres du personnel et les membres de la direction créant quelquefois des situations conflictuelles. Aussi, source de discorde entre les employés eux-mêmes, car certains pouvant profiter du télétravail et d’autres non, compte tenu des caractéristiques de leur emploi (veuillez noter qu’à ce niveau les employés plus scolarisés y ont plus accès), ce qui met en perspective une problématique d’iniquité évidente. Source de discorde entre les membres de la direction entre eux, certains allant même jusqu’à engager des employés que par des processus en ligne, ou encore en disciplinant par l’intermédiaire de la fonctionnalité Teams, ou encore d’autres en proposant et réalisant des événements festifs en ligne, mais d’autres cadres estimant l’utilisation de ces types d’approche totalement inacceptable. Il est indéniable de constater que les technologies permettent des possibilités où vous pourriez même aujourd’hui être remplacé par un avatar pour participer à une rencontre virtuelle. Suite lors du prochain billet.

07/24/2026

Quelques principes de base à propos des équipes de travail (suite)

La dix-septième caractéristique clé du bon fonctionnement d’une équipe consiste à ce que le superviseur évalue ponctuellement les signes vitaux de son équipe tout comme un humain fait évaluer, lors d’un examen médical annuel, sa tension artérielle, ses battements cardiaques, sa saturation en oxygène et sa température corporelle. J’estime que le superviseur doit procéder à cette évaluation aussi sur une base annuelle (oui, oui, je précise bien que c’est au superviseur à le faire et non au département des RH ou une firme externe), mais qu’il pourrait, en fonction des mouvements de main-d’œuvre dans son équipe ou autre événement significatif, procéder à cette évaluation un maximum de deux fois par année. Pour ce faire, je recommande aux superviseurs un des deux outils suivants pouvant facilement être employés par ces derniers et à utiliser en alternance : premièrement, The Five Disfunctions of a Team de Patrick Lencioni (cet outil évaluant l’absence de confiance, la peur de faire face à des conflits, le manque d’engagement, l’évitement quant à la prise en charge des résultats à atteindre et le peu d’importance et d’attention apportées aux résultats obtenus) et deuxièmement, les huit questions baromètre de Buckingham et Goodale (cet outil évaluant l’aspect « best of we » par l’intermédiaire de quatre questions posées à l’équipe ainsi que l’aspect « best of me » par l’intermédiaire aussi de seulement quatre questions). Je vous propose également et bien humblement de considérer d’évaluer votre équipe en fonction des caractéristiques clés du bon fonctionnement d’une équipe que je présente depuis quelques billets déjà, et cela toujours en alternance avec les deux autres outils proposés.

N’oubliez jamais qu’on peut certainement réaliser de grandes choses individuellement, mais tout ce qui est exceptionnel ne se réalise qu’en équipe, d’où l’importance de diagnostiquer ces signes vitaux afin de la maintenir en santé. Suite lors du prochain billet.

07/16/2026

Quelques principes de base à propos des équipes de travail (suite)

La seizième caractéristique clé du bon fonctionnement d’une équipe, soit l’importante présence d’un rituel positif n’est pas un « nice to have ». La preuve? Vous êtes en mesure d’imaginer l’impact néfaste du rituel négatif (démobilisateur) de mon dernier exemple et les conséquences de l’état dans lequel la vingtaine de participants ressortiront de cette rencontre matin après matin pour entreprendre leur journée de travail. Imaginez maintenant l’effet positif du rituel de mes cinq premiers exemples et les avantages de l’état dans lequel les participants ressortiront de cette rencontre matin après matin.

Dernière chose à propos de la seizième caractéristique clé, les rituels ont un impact important sur la culture d’une équipe (Small-C Culture) et conséquemment lorsque bien gérés sur la culture d’une organisation tout entière (Big-C Culture). J’affirmerais même que les rituels ont plus d’impacts sur la culture organisationnelle que la standardisation des processus de travail, quoique ces processus standards ont tout de même un impact positif considérable. Suite lors du prochain billet.

07/09/2026

Quelques principes de base à propos des équipes de travail (suite)

• Voyons un dernier exemple de rituel, mais celui-ci associé à un rituel démobilisateur. Un superviseur de type laisser-faire et débordé par ses responsabilités (il aime bien à chaque jour parler cyniquement de ce débordement pour dépeindre une image négative de l’organisation) anime une station de collaboration à 6 h le matin. Participent à cette rencontre une vingtaine d’employés dont une dizaine sont sur le site (et sont présents physiquement à la rencontre) et une dizaine hors site qui se connectent donc par l’intermédiaire de la fonctionnalité Webex. Quelquefois, le superviseur anime la station visuelle en étant lui-même hors site. Lorsque le superviseur anime en étant hors site, la dizaine d’employés présents et se retrouvant entre eux dans la même salle sur le site, laissent ouverte la caméra Webex, ferment le micro émetteur tout en laissant ouvert le micro récepteur et débutent donc la rencontre animée par le superviseur hors site où, en parallèle, s’amorce le déjeuner collectif improvisé des employés où personne n’écoute le superviseur-animateur, tous étant plutôt attentifs à la multitude d’absurdités et quelquefois d’insanités que les participants s’échangent en l’absence physique du superviseur. Régulièrement, on se lance un raisin ou encore une pelure d’orange par la tête pendant la rencontre, tout en n’oubliant jamais de faire ressortir, de souligner à grands traits dans le chuchotement, l’amateurisme de l’organisation en ce qui a trait à ses prises de position ou son niveau de désorganisation, le tout ressemblant à une garderie d’enfants de 5 ans. Quant à la dizaine d’employés hors site participant à la rencontre, leurs caméras et micros sont fermés et nous n’avons aucune idée de ce qu’ils font car aucune question ne leur est posée. Les participants étant présents sur place à la station visuelle sont de vrais professionnels de la compétition interne (concept que j’ai déjà présenté dans un billet antérieur), des experts du chialage et matin après matin se répète le même rituel où le superviseur (lorsqu’il est hors site) ne joue qu’un rôle d’observateur, s’estimant incapable de stabiliser cette situation car ne croyant pas avoir le support nécessaire de la direction advenant qu’il aille de l’avant en stabilisant. Suite lors du prochain billet.

07/02/2026

Quelques principes de base à propos des équipes de travail (suite)

• Voyons un autre rituel, mais celui-ci très facilement utilisable par tous les superviseurs mais très fréquemment inutilisé. Tout simplement souligner chacun des anniversaires des membres de l’équipe en y associant un peu de créativité, s’il vous plait. Face à cette forme de rituel, beaucoup me diront qu’il est trop répétitif et donc banal et qu’advenant qu’il y ait déjà un rituel dans l’équipe, il y aurait donc trop de ce type d’événement. Trop de ce type d’événement?? Premièrement, je présente le rituel concernant les anniversaires car il est facile à utiliser et que ce n’est pas tous les superviseurs qui ont la capacité de produire un film de fin d’année en relatant des faits cocasses 😊 et deuxièmement, sachez que les organisations sont plutôt en carence d’événements permettant de créer du bonheur ou même tout simplement de la joie au travail. Bien dosés, il ne peut y avoir trop de ces moments. Il est évident que le bonheur au travail crée de l’engagement et que l’engagement génère plus de productivité car tous percevant chacune des tâches qu’ils ont à réaliser, chacune des décisions qu’ils ont à prendre dans ce contexte avec l’attitude « je prends ça personnel ».

Vous conviendrez avec moi que jusqu’à maintenant, tous les exemples de rituels présentés sont de type mobilisateur. Suite lors du prochain billet.

06/25/2026

Quelques principes de base à propos des équipes de travail (suite)

• Voici un autre rituel. Dans une organisation manufacturière où les employés de type main-d’œuvre directe travaillent dans le cadre d’un horaire 3-2-2-3 jour-nuit, le superviseur a créé le rituel de la « messe de 10 h » le dimanche. Évidemment, la dénomination « messe de 10 h » et l’activité qui en découle ne prend absolument pas la forme d’une pratique religieuse quelconque. Ce nom réfère plutôt à un rituel québécois que le superviseur en question a récupéré, avec une pointe d’humour, pour mettre en perspective qu’il reconnaît la dureté de l’horaire de travail auquel tout le monde est astreint, y compris lui, et la reconnaissance que tous, le dimanche matin, aimeraient mieux être en famille et qu’il faut donc trouver une manière de soulager, un tant soit peu, cette privation. Le rituel « messe de 10 h » dans cette équipe prend donc la forme où chaque membre de l’équipe arrête son boulot à 10 h le dimanche (évidemment la direction a accepté cette façon de faire) pour une pause de 30 minutes (quelquefois, cela se prolonge jusqu’à 45 minutes) et ils se retrouvent tous à la station visuelle où le superviseur paie les beignes et le café. Mais ça ne s’arrête pas là. Possédant une radio de chantier Milwaukee, il débute ce rassemblement par un sondage improvisé où les personnes présentent choisissent de trois à quatre chansons à écouter (et là on assite à tout coup à une tirade verbale entre les plus vieux et les plus jeunes à propos de leurs goûts et tendances musicales respectives, tout cela avec humour) ou encore, quelquefois, l’événement prend la forme d’un karaoké dissonant inattendu. Dans cette équipe, même lorsque les décisions prises par la direction sont impopulaires, tous participent à la « messe de 10 h », et cela depuis plusieurs années déjà.

Suite lors du prochain billet.

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