30/04/2017
Bon à savoir...
pour la croissance des PME implantées au Cameroun.
Partie 1 : "L’offre de services non financiers d’appui aux entreprises : le suivi-évaluation des performances."
Les opérateurs économiques et les porteurs de projets d’investissement que vous êtes se demandent souvent comment faire pour garantir à leurs affaires une rentabilité certaine, grandissante et durable. Sans langue de bois et en nous inspirant des économistes HARROD DOMAR et BAGWATI, nous pouvons vous affirmer que la croissance d’une entreprise est d’une part liée à sa capacité à promouvoir divers projets d’investissement et de développement, et d’autre part à sa capacité à utiliser de la meilleure manière possible ses ressources mises en œuvre. Il se pose donc clairement 02 conditions préalables : la capacité d’une entreprise à investir et sa capacité à bien gérer ses ressources humaines, matérielles et financières. Pourtant, pour qu’une entreprise investisse, elle doit avoir accès aux financements auprès des Etablissement de crédit dont le rôle fondamental et traditionnel est le financement de l’économie. Lorsque l’on se rend compte qu’au Cameroun 80% des start-up disparaissent au bout de 02 ans du fait de l’amateurisme des promoteurs d’entreprises et du manque de financements (E-CAM, 2016), et que les PME résistantes à la tempête de la création connaissent elles aussi les mêmes difficultés de financement dues aux mêmes carences managériales, il s’impose l’opportunité de résoudre les problèmes de financement et de management des PME implantées au Cameroun. Lorsqu’en plus, nous intégrons l’importance des PME au Cameroun (selon l’INS, elles représentent 99% du tissu économique et emploient 90% de la population active), nous ne pouvons plus seulement parler d’opportunité, mais de nécessité, voire de mission.
Pour se développer, les PME ont inéluctablement besoin d’offre de services non financiers. L’offre de services non financiers d’appui aux entreprises (SAE) ou Business Development Services (BDS) est un ensemble de prestations aux entreprises (sans allocation de ressources financières) leur permettant d’améliorer leurs compétences managériales ainsi que leur productivité. La productivité étant le rapport entre les ressources utilisées dans le cadre de la réalisation des activités d’une entreprise et les résultats obtenus. Cette assistance extérieure dans la gestion d’une entreprise considérée comme « faible » peut intervenir à 03 niveaux de sa vie : création, maintien du niveau d’activité et/ou développement du niveau d’activité. Elle concerne essentiellement des prestations intellectuelles à savoir : l’assistance technique, l’encadrement et le conseil, la gestion financière, le conseil en financement, le développement des parts de marché, l’octroi des services technologiques, l’analyse prévisionnelle d’activité, le suivi fiscal, etc.…
Concept initialement développé dans le cadre du soutien aux micros et petites entreprises qualifiées de « faibles », les SAE sont aujourd’hui essentiellement orientées vers les grandes entreprises. Bah oui, quoi de plus normal ! En effet, les grandes entreprises sont de « bons payeurs » et elles attirent naturellement vers elles un large panel de prestataires intellectuels. Ces prestataires délaissent les acteurs économiques qui ont le plus besoin de leur assistance en proposant des tarifs hors de portée aux « faibles ». Conscient du rôle fondamental de la PME placée au cœur du Document de Stratégie pour la Croissance et l’Emploi au Cameroun (DSCE), notre Cabinet Conseil constitué de Consultants d’expertises diverses s’est donné pour mission de résoudre les problèmes de gouvernance, de financement et de croissance des opérateurs économiques dits « faibles ». L’atteinte de cette mission passe par la délivrance de prestations visant à développer au profit des « faibles » un accès et une meilleure qualité de financement, une optimisation de leur organisation et de leur fonctionnement et enfin une mise-en-place en leur sein d’outils de management efficaces. Nous avons donc développé des offres aux tarifs préférentiels et pouvons vous assurer que nous travaillons en ce moment même sur des modèles de prestations partiellement ou totalement gratuites pour le compte des PME bénéficiaires. Concrètement, nos différentes prestations se scindent en 04 grands groupes :
✓ Le courtage financier (la recherche de financement) ;
✓ La gestion des projets d’investissement ;
✓ Le suivi-évaluation des performances ;
✓ Le conseil général : organisation & système d’information, stratégie & politique marketing et enfin gestion financière.
Dans la mesure où les problèmes de financement des PME sont liés en priorité à leurs carences managériales, nous nous consacrons dans ce papier en priorité aux questions relatives au « suivi-évaluation des performances d’entreprises ». Vous parler de suivi-évaluation des performances c’est valoriser d’une autre manière des prestations essentiellement liées au « simple » contrôle de gestion. Le choix de l’expression « suivi-évaluation des performances » renvoie aussi au caractère permanent et continu du service que nous vous offrons. Cette gestion quotidienne et relationnelle du client a clairement des avantages. En effet, elle vous permet de maîtriser l’évolution de vos gains à travers des outils de gestion prévisionnelle et de pilotage de la performance. Les micros et petits entrepreneurs nous dirons que la tenue d’une comptabilité générale suffit. Nous vous disons d’emblée que la tenue d’une comptabilité générale ne suffit pas ! Notons en passant qu’une micro entreprise a des recettes annuelles inférieures ou égales à 15 millions de francs CFA et qu’une petite entreprise a des recettes annuelles comprises entre 15 millions et 250 millions de francs CFA, entre autres (la précision en vaut la peine!). Revenant à notre argumentation, il est important d’insister sur le fait que la seule comptabilité générale ne suffit pas même si elle vous permet de retranscrire les informations chiffrées de votre activité, de répondre à une obligation de déclaration fiscale (pour ceux qui agissent dans le formel) et enfin d’avoir une lecture globale du patrimoine de votre activité (encore faudrait-il être capable de correctement interpréter les données obtenues !). En effet, la tenue d’une comptabilité analytique (entre autres) pour votre activité reste une meilleure option. Elle vous permettra de savoir le prix de vente optimal à fixer pour vos produits, de véritablement mesurer l’évolution des marges bénéficiaires que vous réaliserez par produit vendu et aussi d’évaluer les charges rattachées à certaines de vos sous-activités. Intégrer le suivi-évaluation de ses performances c’est prendre en compte un outil incontournable d’aide aux décisions de gestion !
Matérialisons l’idée précédemment évoquée dans le cas de la gestion prévisionnelle d’un restaurant. Il y a quelques années de cela, l’un de nos Consultants avait eu l’occasion de travailler sur la création d’un restaurant. Compte tenu de ses solides notions en analyse comptable et analyse financière, il avait pu mettre sur pieds une modélisation financière sur EXCEL lui permettant de faire et défaire de manière automatique des projections financières en fonction des orientations données par le porteur de projet, Monsieur Jacques. Les projections de recettes et de dépenses étaient réalisées sur la base des conséquences des choix stratégiques et opérationnels pris en amont par M. Jacques. Il avait exigé entre autres :
✓ cadre chic : décoration, température ambiante, tenue des serveurs, qualité, disposition et agencement des meubles, etc…
✓ offre large et diversifiée : mets traditionnels et fast food,
✓ prix des plats automatiquement conformes à ceux des concurrents de la zone de chalandise ;
✓ processus d’approvisionnement en vivres et matières consommables.
A ce moment là, M. Jacques avait estimé que de simples projections sur les recettes et dépenses prévisionnelles globales suffisaient et ne voulait rien savoir sur l’opportunité de la tenue d’une comptabilité analytique qu’il jugeait inutile et bonne uniquement pour les « Grands » ; comme si une petite entreprise n’a pas le droit d’avoir un management de qualité et une maîtrise totale de ses coûts intermédiaires ! Au-delà de toute chose, le fait d’avoir fixé les prix des différents plats de manière arbitraire était très osé et ne pas savoir la marge générée par chacun des plats commercialisés était une erreur encore plus grave. S’il savait globalement ce qu’il perdait ou gagnait, il ne savait pas de manière spécifique les plats qui étaient rentables et ceux qui ne l’étaient pas. Chaque plat ne nécessite pas les mêmes quantités de matières consommées pour être produit et mis à la disposition du client : chaque plat a donc son coût de revient. Tout ce qui intéressait M. Jacques était de réaliser son rêve et d’offrir le plus large panel de plats possibles à sa clientèle ; aussi disparates que ces plats étaient. Cependant, ce que notre cher M. Jacques ne savait pas, c’est que son positionnement (cadre chic) différent de celui proposé par les restaurateurs implantés dans son périmètre d’activité ne cadrait pas forcément avec sa stratégie d’alignement sur leurs prix. Il vendait dans un cadre beaucoup trop soigné pour un prix identique à celui de ses concurrents, pourtant il supportait des coûts que ses concurrents ne supportaient pas.
Après une première année extrêmement difficile et la réalisation de marges bénéficiaires très insuffisantes au regard du fort taux de remplissage que connaissait son restaurant, M. Jacques a à nouveau sollicité les services de notre Consultant. Cette fois-ci, il lui a donné cartes libres. Au terme des travaux de notre Consultant, grande avait été la surprise de M. Jacques qui se rendit compte que les charges liées au processus de production de certains plats étaient beaucoup trop élevées. Certains plats étaient même vendus en-deçà de leur coût de revient. Conformément aux recommandations du Consultant et au risque de heurter sa clientèle, M. Jacques a retiré de son menu des plats qui étaient en réalité des gouffres à perdre de l’argent. Il a ajusté certains éléments de son cycle de production et a vu ses coûts intermédiaires être considérablement réduits. En se concentrant sur ses plats phares et en développant des offres accessoires, il a doublé la rentabilité de son activité. Cependant, le défi ne s’arrêtait pas là. Il était alors essentiel tout au moins de travailler sur le maintien du niveau d’activité nouvellement atteint et d’être toujours en cohésion avec les évolutions de son marché (concurrence, demande, prix des vivres et matières consommables). Dans la logique du suivi-évaluation des performances du restaurant sauvé d’une mort lente mais certaine, notre consultant avait réalisé des tableaux de bord de gestion et procédait mensuellement à des reportings financiers suivant les objectifs fixés globalement, par produit et par rubrique de dépenses. En outre, il réalisait un suivi budgétaire permettant au restaurant d’avoir une meilleure maîtrise de sa trésorerie et ainsi améliorer ses relations avec ses tiers (son banquier, ses fournisseurs et les impôts), gage d’un développement certain. Attention, nous ne prétendons pas avoir une recette magique visant à sortir du gouffre les opérateurs économiques que vous êtes (même si notre cher M. Jacques a été sauvé), mais nous avons l’assurance que nos prestations sur mesure orientées par une approche qualité, mais aussi relationnelle, vous fera inévitablement aller de l’avant. Au-delà des prestations liées au suivi-évaluation des performances, nous avons un large panel d’offres.
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