20/12/2024
Críticos, pero directos y sinceros. Así son los empleados “versión Generación Y” que hoy forman parte del mundo de las empresas.
Son exigentes y no andan con vueltas y, según un sondeo elaborado recientemente por Consultoría Académica & Empresarial Surco, la falta de reconocimiento al trabajo realizado y el trato despótico, son los dos rasgos que más detestan de sus jefes.
De acuerdo al relevamiento, tanto los consultados de entre 18 y 25 años, como los de la franja entre 26 y 35 años, coinciden en que la característica más desaprobada del líder del equipo es que no valore el trabajo hecho, con un 24% y un 34%, respectivamente.
En cambio, entre las personas mayores de 36 años, el rasgo negativo más destacado es que el jefe sea autoritario, con un 36 por ciento.
Los resultados de este estudio son una clara fotografía de lo que pasa hoy en las empresas. Es lo que se ve en el día a día en el vínculo entre el jefe y el empleado.
Para los jóvenes es mucho más importante ser reconocidos en el ámbito profesional que para los adultos mayores de 36 años, que ya tienen una posición más sólida en el trabajo. Es una demanda que los managers deben tener en cuenta para saber liderar equipos conformados por las nuevas generaciones, ya que, especialmente entre los colaboradores de la Generación Y, existe una necesidad permanente de feedback y una búsqueda constante de la validación de terceros. La falta de este tipo de respuestas, que hasta hace unos años no eran una necesidad, puede generar fricciones en el grupo que de otra manera son fácilmente evitables.
Cuando el jefe tiene una edad cercana a su subordinado, el vínculo que se crea entre ellos es mucho más estrecho que el que se establece con un superior baby boomer, aquel perteneciente a la generación nacida entre 1946 y 1964.
Sin embargo, estos nuevos jefes, que están estrenando rol, suelen contar con escasas herramientas para liderar equipo de trabajo, lo cual termina crean conflictos con su misma generación.
En algunas industrias al momento de decidir un ascenso, se pone el énfasis en el conocimiento o en la parte técnica que posea la persona a promover, pero no se tiene en cuenta que, para llevar un equipo adelante, tiene que tener ciertas habilidades de liderazgo, y es acá donde surgen los problemas.
En estos casos, cuando las compañías implementan programas de capacitación, las consultoras y los coaches suelen acompañar a los nuevos jefes con acciones muy sencillas como, por ejemplo, participar de las reuniones de equipos y después darle feedback acerca de cómo la manejó, o acompañarlos en la devolución de las evaluaciones de desempeño.
Muchas veces, quienes están estrenando un cargo de responsabilidad y son jóvenes, cuentan con habilidades que aún no han puesto en juego y hay que mostrarles cómo hacerlo en acciones del día a día en el trabajo. Pero también hay casos que no las tienen. Acá nuestro trabajo ya se vuelve mucho más complicado”, diferencia Consultoría Académica & Empresarial Surco.
En el caso de los jefes entrados en años, que cuentan con una amplia experiencia en posiciones de liderazgo, Consultoría Académica & Empresarial Surco les recomienda “abrir la cabeza para entender que la Generación Y es diferente, aprender a manejarla y entender que, si lo hacen bien, todos salen ganando”.
¿Qué esperan los colaboradores de sus jefes?
De la investigación también se desprende que lo que más esperan los colaboradores de sus jefes es que sean coherentes y consecuentes en sus directivas (79%). Esta preferencia se resalta, sobre todo, entre los empleados de 26 y 35 (81%) y de 36 a 49 años (87 %).
En las grandes organizaciones -aquellas con más de 150 trabajadores- esa característica es esperada por el 92% de los empleados, en la medida en que la coordinación requerida es mayor y sólo puede lograrse con pautas de trabajo claras y eficientes.
Quienes se desempeñan en empresas chicas, también piden que los jefes defiendan sus intereses, que incluye sueldos y vacaciones, entre otros.
El aspecto económico, que incluye la remuneración y los beneficios, siempre van a surgir entre las demandas, porque tiene que ver con la necesidad humana de tener un poco más, pero en el último tiempo el foco está puesto en lo monetario. Hoy se prioriza, por ejemplo, la calidad de vida, los horarios flexibles y aquellas acciones corporativas que incluyan a la familia.
¿Qué compromisos asumirían los empleados?
Las opiniones del personal respecto a su jefes y empresas impactan en forma directa en el compromiso que ellos demuestran con su trabajo, lo cual, consecuentemente, repercute sobre los resultados del negocio.
En este sentido, cada vez más compañías entienden que, para lograr los objetivos, deben trabajar para desarrollar un alto nivel de compromiso y engagement entre sus empleados.
Es que, tal como explican desde AonHewitt, el engagement es el estado racional, emocional y motivacional que guía a los colaboradores hacia niveles más altos de desempeño.
Un empleado engaged es aquel que: quiere, siente y desea aportar algo más que lo que implica responder al puesto que ocupa y a las responsabilidades que tienen. Comprende cuáles son los objetivos de la organización, se siente motivado y entusiasmado con sus tareas y está incentivado a ir más allá en su trabajo, aquel que desea dar la "milla extra".
De acuerdo con los ejecutivos globales que se entrevistaron para la elaboración de la encuesta “Engagement 2.0″, es vital contar con el apoyo del CEO para tomar acción y mejorar el nivel de involucramiento y compromiso dentro de la organización.
Por último, la base de datos de la investigación revela cuatro áreas claves para hacer foco:
- Los líderes hacen propia la responsabilidad de realizar mejoras en el engagement.
- Construir una fuerte propuesta de valor para los empleados.
- Compensaciones totales sólidas.
- Permitir el desempeño de los empleados.
Espero que te haya gustado este Post.
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