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En BAC & Asociados ayudamos a dueños, gerentes y juntas directivas en LATAM a convertir visión en resultados. +30 años, +500 empresas.

Estrategia, operaciones, gobernanza, M&A, digital e IA. Contáctenos: 506 6393 1048 Puede usted resumir la estrategia de su empresa en 35 palabras o menos y en los mismos términos que sus colegas? Pocos ejecutivos pueden responder “sí”; las empresas donde trabajan estos ejecutivos a menudo son las más exitosas de sus sectores.

29/10/2026

160 familias empresarias. Ocho países. Y una convicción: la empresa familiar crece cuando la familia tiene reglas claras para tomar decisiones.
Madrigal Solano es Socia Directora de bac&asociados y lidera el área de Gobernanza y Empresas Familiares de la firma.

Economista de la Universidad de Costa Rica y Máster en Administración de Empresas de INCAE Business School, su trayectoria ha estado en dos frentes que en la empresa familiar resultan inseparables: la estrategia con la que el negocio compite y las reglas con las que la familia decide. Ha acompañado a más de 160 familias empresarias en Costa Rica, Guatemala, El Salvador, Honduras, Panamá, República Dominicana, Ecuador y Bolivia en procesos de fortalecimiento de su gobierno corporativo, incluyendo el diseño de Protocolos Familiares y de Accionistas, Acuerdos de Accionistas, la estructuración de Juntas Directivas y Family Office. Asimismo, participa en proyectos de estrategia corporativa y competitiva, y ha intervenido en procesos de valoración de empresas de alta relevancia en la región.

Su trabajo trasciende el diseño de estructuras y documentos de gobernanza. Como parte de la metodología de la firma, participa durante las etapas iniciales de implementación en algunas de las juntas directivas que contribuye a estructurar, acompañando a accionistas, directores y equipos gerenciales en la adopción de buenas prácticas de gobierno corporativo, el fortalecimiento de las dinámicas del órgano y la institucionalización de sus procesos de decisión y seguimiento. Además, se desempeña como directora externa en juntas directivas de empresas de la región.

En el ámbito académico es profesora invitada de INCAE Business School en programas de Educación Ejecutiva, autora de casos de enseñanza de la escuela y coautora de investigación publicada en el Journal of Business Research.

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27/10/2026

Una familia puede tener una empresa durante décadas y aun así no haberse organizado como familia empresaria. La diferencia está en dónde se pone el centro.

En la empresa familiar, todo gira alrededor del negocio y de quien lo fundó.

En la familia empresaria, la familia se organiza como grupo de propietarios: comparte una visión sobre su patrimonio, define reglas para decidir y prepara a cada generación para su rol.

Ese paso suele volverse urgente cuando llega la segunda o tercera generación, cuando crecen los accionistas o cuando el patrimonio se diversifica. Darlo con tiempo permite que la continuidad dependa de acuerdos claros.

¿En qué etapa de este camino está su familia?

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22/10/2026

De $51.7M a $88.97M en cartera de crédito. Meta superada.

En 2019 nos sentamos junto al equipo de Credicampo para co-crear y estructurar una estrategia alineada a su visión. La meta era ambiciosa: llevar su cartera de crédito de $51.7M a $85M en seis años. Gracias al trabajo conjunto y a la definición de unmodelo de negocio con propósito, logramos diseñar un plan sólido que hoy respalda sus objetivos y genera un impacto real.

Hoy puedo compartir los resultados con orgullo, porque son reales y verificables: según sus memorias de labores auditadas, Credicampo cerró 2025 con $88.97M, por encima de la meta. En el camino, además, debutó en la Bolsa de Valores de El
Salvador y consolidó su gobierno corporativo.

El liderazgo comprometido y la alineación cultural de Credicampo fueron el motor humano que transformó un plan estratégico en resultados reales.

Este es el tipo de trabajo que más disfruto: una relación que se construye a lo largo de los años. Hoy seguimos junto a Credicampo, acompañándolos en su siguiente etapa: 2026-2030.

Octavio Martínez
Socio Director de Transformación Estratégica
bac&asociados

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20/10/2026

2027 empieza a decidirse ahora.
Este es el momento de mirar lo que se logró este año, entender qué funcionó y qué quedó pendiente, y definir con tiempo hacia dónde quiere ir la organización.

Planificar con anticipación permite alinear al equipo directivo, tomar decisiones con mejor información y llegar a enero con prioridades claras.

Tres preguntas para empezar:
🔹 ¿Qué objetivos de 2026 se cumplieron y cuáles quedaron pendientes?
🔹 ¿Qué cambió en el mercado, en los clientes o en la competencia?
🔹 ¿Qué decisiones y capacidades necesitará la organización para avanzar en 2027?

bac&asociados acompaña a empresas de la región en este proceso: evaluar lo realizado, definir el rumbo y traducirlo en prioridades concretas.

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14/10/2026

En bac&asociados acompañamos a empresas familiares y corporativos en Latinoamérica a resolver los retos que definen su siguiente etapa de crecimiento.

Con más de 30 años de trayectoria y presencia en más de 10 países, trabajamos junto a nuestros clientes desde cinco frentes complementarios:

🔹 Transformación Estratégica
Ayudamos a definir el rumbo del negocio y a convertir la estrategia en decisiones ejecutables, no solo en planes.

🔹 Eficiencia y Productividad Operativa (EPO)
Optimizamos procesos y estructuras para que las operaciones sostengan el crecimiento, no lo frenen.

🔹 Banca de Inversión
Acompañamos procesos de fusiones, adquisiciones y estructuración financiera con visión estratégica de largo plazo.

🔹 Gobernanza y Empresas Familiares
Fortalecemos la gobernanza corporativa y familiar para que el crecimiento no dependa de una sola generación ni de una sola persona.

🔹 Tecnología, Transformación Digital e IA
Guiamos la adopción de tecnología e inteligencia artificial con una hoja de ruta clara, priorizando lo que realmente habilita la estrategia del negocio.

Más de 500 empresas en la región han confiado en nosotros para navegar sus momentos de mayor complejidad. Conversemos sobre el suyo.

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09/10/2026

Estadísticas recientes de Gartner e IBM reflejan un cambio acelerado: la inteligencia artificial dejó de ser un experimento aislado para convertirse en una decisión de negocio con impacto real en la estrategia, los datos y el gobierno corporativo.

Gartner, la firma de investigación tecnológica más citada a nivel global, proyecta que para 2027 solo el 30% de las organizaciones tendrá la calidad de datos necesaria para aprovechar capacidades avanzadas de IA — y que más del 70% de las inversiones en IA para sistemas ERP terminarán sin usarse para 2030.

Por su parte, un estudio del IBM Institute for Business Value, basado en una encuesta a 2,000 CEOs en 33 países, encontró que el 83% de ellos cree que el éxito de la IA depende más de la adopción de las personas que de la tecnología misma.

La pregunta ya no es si adoptar IA, sino si su empresa está preparada para hacerlo bien.

En bac&asociados guiamos a empresas familiares en Latinoamérica a dar ese paso con estrategia clara y bases sólidas.

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Fuentes:
*Gartner, "Predicts 2026: The Future of ERP" y "8 Questions Boards of Directors Must Ask to Evaluate an AI Strategy".
**IBM Study: CEOs are Reshaping C-suite Roles for the AI Era.

06/10/2026

Banca de inversión no es solo fusiones y adquisiciones. Cubre estructuración financiera, emisión y colocación de deuda, colocación privada, y modelos de riesgo a largo plazo — cinco frentes que rara vez operan por separado.

En nuestro nuevo blog te contamos qué implica cada uno, con ejemplos concretos de cómo una empresa familiar puede aplicarlos. Leelo aquí: blog.bacyasociados.com

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01/10/2026

El modelo que hizo prósperas a naciones enteras depende de una condición que hoy no podemos dar por sentada: que el comercio siga abierto.

Durante décadas, la especialización fue la estrategia ganadora tanto para países como para empresas. Costa Rica no intentó producir de todo: apostó por electrónica, dispositivos médicos y servicios de valor agregado, y exportó lo que hacía mejor a cambio de lo que otros hacían mejor que ella. Lo mismo aplica a nivel corporativo: una empresa que se especializa en su ventaja competitiva y comercia con el resto del mundo crece más rápido que una que intenta producirlo todo internamente.

Pero ese modelo tiene una condición no negociable: funciona solo si el comercio internacional permanece abierto. Cuando las rutas comerciales se cierran, se gravan o se politizan, la especialización deja de ser una ventaja y se convierte en una vulnerabilidad. La empresa que depende de un solo mercado, de un solo proveedor o de una sola ruta logística queda tan expuesta como cualquier país que apostó todo a un solo socio comercial.

En los últimos años hemos visto un fenómeno inverso al de las décadas de apertura: aranceles, restricciones a la exportación de tecnología y fricciones geopolíticas entre bloques comerciales. La concentración geográfica —ya sea en un mercado de destino, un proveedor crítico o una sola cadena logística— es hoy un riesgo estratégico de primer orden, no un detalle operativo.

La pregunta que toda empresa debería estar haciéndose no es solo "¿dónde tenemos ventaja competitiva?", sino "¿qué tan concentrados estamos, y qué pasa si esa concentración se rompe mañana?". Diversificar mercados, proveedores y rutas comerciales ya no es una decisión secundaria de operaciones: es una decisión estratégica.

Especializarse sigue siendo la estrategia correcta. Pero especializarse sin un plan de contingencia geográfica es apostar el negocio a que el mundo seguirá abierto para siempre.

29/09/2026

"Café Britt vende a Costa Rica y Costa Rica vende a Café Britt."
Ese lema, en palabras de su fundador Steve Aronson, llevó a la empresa a prosperar durante sus primeros años, pero también se convirtió en su límite.

En medio de su transformación estratégica —de compañía de café oro a una de valor agregado y luego también retailer—, nuestro Fundador y Presidente, Esteban R. Brenes, se unió como consultor y, más tarde, a la junta directiva de Café Britt, donde permaneció por más de 14 años.

La estrategia fue reforzar lo que ya tenían: una marca construida "de la plantación a la taza", con el consumidor final como verdadero norte, para lograr una "Transformación Estratégica de la Empresa en el Largo Plazo".

Hoy, lo que empezó en un garaje es Grupo Arribada. Cuenta con cinco unidades estratégicas de negocio: Morpho (retail), Café Britt (manufactura y distribución de alimentos), Swiss Travel (turismo receptivo), Delika (distribución de alimentos) y Bali (muebles).

Durante 12 años, el Dr. Brenes estuvo a cargo de la Cátedra Steve Aronson de Estrategia y Agronegocios del INCAE Business School, dedicada a la investigación y la enseñanza. La cátedra fue posible gracias a una importante donación que el Sr. Aronson hizo al INCAE en 2008.

En bac&asociados hemos vivido este caso de cerca: participamos y facilitamos muchos procesos de Estrategia Empresarial y Corporativa de Grupo Arribada N.V. (antes Café Britt y Grupo Britt N.V.), apoyando a su Junta Directiva y equipo gerencial en la definición y revisión periódica de su estrategia.

Nos llena de orgullo conocer los éxitos que la empresa ha alcanzado y nos sentimos muy satisfechos de haber puesto un granito de arena en ese proceso.

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24/09/2026

Es común pensar que un director externo debe ser experto en la industria de la empresa. La experiencia muestra algo distinto: lo que realmente aporta valor a una junta directiva más que el conocimiento técnico del sector es que cuente con un conjunto específico de competencias y una posición desde la cual ejercerlas.

🔹Visión estratégica: Un buen director externo ayuda a la empresa a pensar más allá del trimestre o del año en curso. Su función es cuestionar supuestos, ampliar el horizonte de decisión y plantear escenarios que la operación diaria no siempre permite ver.

🔹Experiencia previa como gerente o fundador de negocios: Haber tomado decisiones bajo presión, con recursos limitados y consecuencias reales, da una perspectiva que ningún título académico reemplaza. Un director que ha estado del otro lado —construyendo, no solo asesorando— entiende mejor los dilemas que enfrenta el equipo gerencial.

🔹Experiencia previa como miembro de junta directiva: Participar en una junta tiene una dinámica propia: cómo se delibera, cómo se balancea el rol de supervisión con el de apoyo, y cómo se aporta sin invadir el espacio de la gerencia. Esa curva de aprendizaje se acelera cuando el director ya la ha recorrido antes.
🔹Imparcialidad: Quizás el atributo más determinante. Un director externo que no depende económica ni emocionalmente del negocio puede hacer las preguntas difíciles sin temor a las consecuencias. Esa independencia es, con frecuencia, lo que distingue a una junta que agrega valor real de una que solo cumple con la formalidad de existir.

En empresas familiares, donde las líneas entre lo personal y lo profesional tienden a difuminarse, contar con directores externos con este perfil no es un lujo de gobierno corporativo. Es una de las decisiones estratégicas más importantes que puede tomar una empresa que busca crecer con solidez.

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