12/03/2024
Як власнику бізнесу найняти потрібного і відповідного керівника, топ менеджера в компанію.
За період керування співробітниками, відділом, компанією я бачила багато різних ситуацій, випадків і винесла свої уроки. Я бачила і зраду, і обман, і нехлюйство, і безвідповідальність, і шкідництво...
Були і такі співробітники, які кидалися на амбразуру, закриваючи собою всі проблеми, які самі ж і створювали 😊; і такі, хто, бажаючи добра, завдавав шкоди через відсутність управлінських компетенцій; і такі, хто брав відповідальність на себе і досягав результатів.
Важливим етапом у моїй управлінській кар'єрі було керівництво відділом продажів і реклами компанії, що надавала готельні послуги і послуги харчування. Я прийшла в цю компанію менеджером з продажу, просування і бронювання, а вже за 3 роки стала керівником відділу, який сама і побудувала.
У той час я свою роботу оцінювали то добре то не дуже: займалася формуванням команди, пошуком нових каналів продажів і джерел просування, поліпшенням процесів за рахунок автоматизації, впровадженням стандартів і регламентів, намагалася вирішувати і проблеми підлеглих.
Понад 5 років я була керівником компанії, і мені за цей час траплялося дуже багато людей, яких я наймала на посади керівників середньої ланки (керівник відділу продажів) і топ-менеджерів (менеджер готелю або ресторану), але, на жаль, буквально одиниці з них були професійними керівниками.
Сьогодні, обертаючись назад, я розумію, що сама була не дуже сильним і професійним керівником середньої ланки, коли займала посаду керівника відділу продажів і реклами. Зараз я бачу, що моєю основною проблемою було те, що я не ставилась до управління як до професії та не займалась своїм цілеспрямованим розвитком. Мені дуже допоміг зрозуміти це управлінський тренінг, який я пройшла за 3 місяці у однією моєї улюбленої бізнес - тренерки Л. Чакової. Він так і називався – «Управлінський коктейль». Це був 2018 рік. Тоді прийшло розуміння, що треба розвивати себе як керівника. І коли я вже прийшла в топ менеджмент, то чітко це розуміла і намагалась ділитися знаннями зі своїми підлеглими.
І це не тільки про нашу компанію, в багатьох компаніях працюють саме так, за звичкою, тобто керівники вкрай слабко володіють управлінськими компетенціями і або все тримається на ентузіазмі власника і ключових топ-менеджерів, або йде повним ходом просадка.
Ситуацію можна виправити тільки в тому разі, якщо ви комплексно виконали наступні умови в компанії:
Чітко сформульовали вимоги до керівників, прописали посадові інструкції з задачами, цілями, зонами відповідальності і звітністю.
Рекрутинг керівників у вас працює налагоджено, за стандартом і є зоною відповідальності рекрута або HR відділу
Система адаптації, навчання та атестації керівників впроваджена і вона постійно піддається змінам.
Визначені точки контролю з боку керівництва за підлеглими.
Намалюємо портрет професійного керівника?
Професійний керівник - це НЕ той, хто працює понаднормово, сам особисто стоїть на процесах, витрачає час на нескінченні комунікації з підлеглими або виконання роботи за них. В таких випадках зловите тільки безвідповідальність виконавців і необхідність гіпер-контролю, і вигорання себе, бо ви ж не робот, ви теж людина, у якої є свій ліміт ресурсу.
Професійний керівник - це той, хто працює ефективно, спрямовуючи на підлеглих тільки необхідний і достатній управлінський вплив. Тобто, ви не маєте як надлишкового впливу, так не маєте і проблем через недостатній контроль.
Для цього управлінцю необхідно стежити за змінами навичок своєї команди, як змінюється їх досвід і кваліфікація. Забезпечити їм зростання в компанії і тоді рости буде і компанія. А все це може тільки той керівник, хто невпинно займається своїм професійним ростом. І це не опція, а факт і обов'язкова умова.
На жаль, не всі керівники розуміють таку необхідність, не бачать у цьому проблеми. Поки у людини немає проблеми, вона в більшості випадків не готова до змін, до докладання зусиль. Щоб поділити співробітників і кандидатів на "наших людей" - тих, хто бачить проблему і готовий докладати серйозних зусиль для розвитку своїх управлінських компетенцій, - і "не наших людей", треба розповідати про існуючі вимоги до керівників. "Не наші люди" самі скажуть, що робота керівником у компанії не для них. Маленька ремарка: "не наші люди" - не означає, що погані; "не наші" - це ті, кому не підходить ваша компанія. Тобто, дивіться на цінності, культуру і бажання людини також.
Список вимог застосовується до керівників усіх рівнів: і до власників (якщо вони обіймають керівну посаду), і до топ-менеджерів, і до директорів, і... особливо до керівників середньої ланки, якими є начальники відділів, підрозділів, команд тощо.
Звичайно ж навряд чи вдасться знайти керівника, який від початку відповідає всім компетенціям і вимогам. Але тут насамперед важливо управляти очікуваннями і переконатися, що людина готова докладати серйозних зусиль до власного розвитку в галузі менеджменту: у неї мають бути і бажання, і можливості, і внутрішні ресурси
Якщо ви вирішили озвучити ці вимоги, озвучуйте їх усі разом, тому що якщо застосовувати їх окремо, деякі з них можуть завдати навіть шкоди.
Тим, хто буде проходити співбесіду, раджу бути чесними. Інформація, що не відповідає дійсності, навряд чи прикрасить вас. Тому найкраща стратегія - розповісти все як є під час переговорів про працевлаштування. Якщо ви категорично не згодні зі значною частиною вимог, найімовірніше, вам не варто витрачати свій час на продовження переговорів :-)
Розуміти, що керівник - це ваша професія, а управління - основний обов'язок. Тобто ваша головна задача це організувати, очолити, делегувати і нести відповідальність за результат.
"У мене немає часу на управління", "Я занадто зайнятий вирішенням завдань". Вітаю, у такому разі ви - не керівник!
Безперервно й успішно розвивати власні управлінські компетенції.
Управління, планування, делегування, контроль, розвиток, тестування, вирішення ситуацій тощо.
Для чого потрібні ті чи інші компетенції керівнику?
Якщо керівник має ці компетенції на практиці, то їх можна розвивати під будь-яку задачу і нішу компанії.
Однозначно навчити теорії людину з гарним практичним досвідом (систематизувати її досвід) значно простіше і швидше, ніж відправляти теоретика на довгу практику. І я можу надати супровід вашому кандидату на топ – менеджера або керівника компанії.
Але "Теорія без практики мертва, а практика без теорії сліпа". Бути професійним керівником - розуміти необхідність підтягнути прогалини в теорії та цілеспрямовано робити це, уникаючи зоряної хвороби і думок, що "Усе вже освоєно і перевірено на практиці".
І ще професійний керівник зобов'язаний організувати розвиток компетенцій своїх підлеглих у сфері їхньої спеціалізації.
Керівник несе 100% відповідальність за все, що відбувається в межах його обов'язків і повноважень, а також за дії всіх своїх підлеглих
Наприклад, в ресторані періодично в меню в стопі риба. Керівник ресторану каже: «я не винен, я казав шеф повару слідкувати». Шеф-повар каже: «я не винен, постачальник не привозить вчасно, я йому казав привезти в середу, а він не привіз». Хто винен? На мою думку, і перед власником бізнесу, винен керівник ресторану. Не пропрацював нового постачальника, не проконтролював шеф-повара, не організував закупку завчасно або з запасом.
Відповідальність керівника обмежена: його обов'язками; повноваженнями; виконуваними та поставленими завданнями; людьми, якими він керує і з якими повинен взаємодіяти і... компетенціями! Якщо ви доручаєте нижчому керівнику завдання, що лежить поза межами його компетенцій, провину доведеться брати на себе.
Безумовно, вимагати потрібно тільки за наявності ресурсів + якщо менеджеру надано повноваження. Якщо ресурсів або повноважень немає, керівник повинен бити в усі дзвони і вживати активних дій для вирішення питання. Якщо якийсь процес лежить поза його повноваженнями, але перетинається з його зоною відповідальності, то, звісно ж, керівник відповідає тільки за своєчасний сигнал і вжиття всіх можливих заходів з його боку з подолання проблеми та допомогу в її подоланні на рівні компанії.
Наприклад, ви дали начальнику виробництва задачу побудувати команду кухарів по заготівлі. Але ресурсів і компетенцій на це не дали. Начальник не має доступу до фінансів, щоб вчасно виплачувати заробітну плату, а бухгалтер постійно її затримує, що дає плинність кадрів. Начальник не має компетенцій влаштувати людей офіційно на роботу, щоб вимагати в них якість і присутність на робочих місцях, що впливає на якість і об’єми виробництва. Тому, коли ставите завдання керівнику давайте ресурси і компетенції.
Але керівник і сам має подавати сигнали про відсутність у нього ресурсів для виконання задач.
Оскільки відповідальність не можна делегувати іншим, то посилання на безглуздість співробітників на кшталт "Я йому говорив, а він не зробив"; "Ми старалися як могли, але не вийшло" - це все розмови не на користь керівника. Хто їх веде в такому ключі - не керівник! Ох скільки часу я витратила коли няньчила таких керівників, які оперували такими фразами. По факту, ви просто платите їм заробітну плату, а ніякої користі компанії.
Відповідальність не можна делегувати, можна делегувати тільки завдання і повноваження!
Якщо ніхто не відповідає за весь процес, проєкт або у співробітника немає керівника, значить за нього відповідає... генеральний директор (ласкаво просимо в ручне управління!)
Проактивність - це обов'язок керівника, а не його бажання чи ініціатива!
Якщо в управлінця немає повноважень або ресурсів, то там, де можливо, він організовує виконання роботи, а там, де організувати неможливо, - чітко ставить питання ребром і дбає про його вирішення.
Хто мовчки сидить і погано робить свою роботу, не вживаючи всіх можливих заходів для отримання необхідних ресурсів, не пробиваючи розв'язання завдань і проблем - не керівник, а такий самий виконавець, як і його підлеглі.
Коли керівник відповідає за результат на 100%, він буде набагато активнішим. Адже він розуміє, що йому не вдасться сховатися за відмовки або звалити провину на інших.
Завдання керівника - активно шукати ресурси там, де це можливо, а також оцінювати ефективність використання ресурсів компанії для проєктів і завдань.
Безумовно, керівник має насамперед шукати рішення на своєму рівні (зокрема й у роботі із суміжними підрозділами). Якщо він бачить, що проблема не може бути вирішена - він зобов'язаний лобіювати її вирішення на вищий рівень і пробивати рішення там.
А як відбувається зазвичай? Менеджер каже: "Що я можу зробити? Я ж не керівник цього співробітника!" Це компанія винна, вона не налагодила процес. Щоправда, те, що "не налагоджений процес" у такого "управлінця" з'ясовується, коли вже трапився якийсь косяк або компанія зазнала збитків. Що ж ти раніше мовчав?
Як робить професійний керівник? Коли він бачить перекіс або проблему і розуміє, що в нього недостатньо ресурсів або повноважень для її розв'язання, - звертається до керівника вищого рівня і цю проблему пробиває.
Пробиває - це не в чаті написати щось на кшталт: "Ви знаєте, там у нас ось є така проблемка, розгляньте, коли буде зручно", а звернутися з наполегливими проханнями й запитаннями: "Вжийте, будь ласка, заходів. Їх відсутність може призвести до таких-то наслідків", "Коли ви плануєте вжити? Вам потрібна моя допомога?", "Дайте, будь ласка, відповідь, що для вас це питання/завдання не в пріоритеті". Отримавши відповідь "проблема не в пріоритеті", менеджер на своєму рівні робить усе, що від нього залежить, для її вирішення та нівелювання її негативних наслідків.
Якщо вам доводиться трясти керівництво по півроку для вирішення будь-якої проблеми - це погане керівництво, безумовно. Є сенс так і писати такому керівництву. І якщо воно не виправляється, поміняти місце роботи.
Є ще одне гарне додаткове правило: відповідальність за отримання повідомлення лежить на відправнику. Тобто керівник має переконатися, що власник зрозумів усю гостроту проблеми, додавши інформацію про можливі наслідки, наприклад: я не можу побудувати команду, бо через несвоєчасну виплату заробітної плати люди звільняються, а через неофіційне оформлення, я не можу спитати людину за якість і своєчасність. Тому я не можу вам гарантувати ефективну роботу виробництва. З чого випливає, що ви не зможете продати заплановані об’єми і отримати бажаний прибуток.
Керівник повинен прагнути як до власної автономності від вищих керівників, так і автономності своїх підлеглих від нього самого.
Вирощуйте самостійних членів команди, а не «інвалідів».
Це можливо забезпечити через правильну постановку задачі, ефективне делегування, обов’язково контроль і розвиток/навчання співробітників.
Розбір і фіксація управлінських ситуацій з підлеглими (особисті справи, заохочення і покарання, точки зростання, відвертий зворотний зв'язок)
Усі управлінські ситуації, а також їхній детальний розбір, обов'язково фіксуються. Це робить управлінську роботу керівника прозорою: подивився й одразу видно, як він працює зі своїми підопічними. Який зворотний зв'язок він їм дає? Як реагує на помилки співробітників? Чи відстежує і відзначає їхні успіхи? Дає зворотний зв'язок акуратно, намічаючи точки зростання, чи жорстко, без наявності причин для цього?
Менеджер повинен виконувати свою управлінську роботу так, щоб її проміжні результати були прозорими і для співробітника, і для вищих керівників.
Якісні пропозиції щодо вирішення проблем, реальні просування в їх вирішенні.
Нерідко керівник приходить до вас і приносить інформацію про проблему, що виникла, не просто так. А щоб ви відреагували і подумали за нього.
У цьому випадку замість того, щоб кидати всі справи і думати над проблемою, поставте у відповідь просте запитання: "Напишіть / скажіть, будь ласка, які у вас є пропозиції щодо вирішення цієї проблеми / питання?". Якщо постійно давати готові відповіді, відсутність професійного розвитку вашого підлеглого гарантовано.
Постійна оцінка своїх дій і самовдосконалення в управлінні. Готовність до відвертого зворотного зв'язку.
Головні перешкоди для вдосконалення своїх управлінських компетенцій - образа, самолюбство, гординя, страх втратити авторитет і контроль. Образливих і тих, хто страждає гординею, краще не робити керівниками - за першого відвертого зворотного зв'язку ви їх втратите.
Якщо керівник боїться негативного зворотного зв'язку і критики від підлеглих (ну а від менеджерів вищого рангу - тим паче!) - він позбавляється важливої (для управління!) інформації про проблеми, що виникають, і можливості вдосконалення своїх управлінських компетенцій.
До відвертого зворотного зв'язку багато хто не готовий не тільки від підлеглих, а й від свого вищого керівника! Основна рекомендація тому, хто дає зворотний зв'язок: відзначати не тільки негативні, а й позитивні моменти і тенденції; а також чітко позначити можливість суб'єктивності зворотного зв'язку – люба ваша думка є суб єктивною.
Менеджер на будь-який негативний зворотний зв'язок від співробітників із розряду: "Я не міг із вами зв'язатися в обумовлений час", "Ви відповіли формально, і я не зрозумів, що мені потрібно робити", "Мені бракує вашої підтримки під час виконання складних завдань" тощо... реагував украй болісно і карав підлеглих за відвертість.
У результаті співробітники, які йшли з компанії, однією з основних причин звільнення називали "Відсутність можливості побудувати комунікацію з керівником".
Управлінська робота це ще й: регламенти, чек-листи, фіксація результатів, звіти, аналіз, наради тощо.
Керівник не повинен у своєму підрозділі відкривати закритий клуб за інтересами імені себе. Збирати людей навколо себе за принципом особистої відданості та керувати ними, користуючись не управлінськими технологіями, а виключно за допомогою особистої харизми. Є вірна ознака, що така ситуація вже склалася у вашій компанії: керівник каже своєму вищому начальнику: "Це не ваша справа, як я досягаю результату, ось він є і радійте, всі інші процеси я буду організовувати так, як вважаю за потрібне".
Підлеглих такий керівник підбиратиме тільки для себе, а повинен насамперед - для компанії та інтересів справи. При виході такого управлінця з компанії, як правило, йде і його команда, або вона виявляється нездатною до виконання поставлених завдань за відсутності цього керівника.
Хороший керівник + хороший фахівець = як мінімум робота, зроблена на "добре"
А чи часто вам, як власнику, доводиться чути від топ-менеджерів або керівників середньої ланки, відповідальних за процес чи проєкт, виправдання з розряду "Для нас це новий процес, він ще не налагоджений, і саме тому в нас у ньому все не клеїться!"
Професійний менеджер (у сенсі керівник) + експерт-фахівець (ресурс цього керівника) = якість будь-якого нового і невідпрацьованого процесу на "задовільно з плюсом".
Наприклад. Керівник відділу продажів і реклами щиро вірила, що "Роботу по маркетинговим кампаніям було завалено, бо дали поганого фахівця з діджітал маркетингу!" При цьому фахівець пропрацював над завданням 2 місяці і витратив вагому частину бюджету на рекламу. А керівник не вникала в роботу фахівця (а на старті потрібно особливо уважно спостерігати, як себе проявляє людина), а була лише передавачем завдань між директором і виконавцем. На жаль, я не можу назвати такого керівника професійним, бо вона в даному випадку зайва ланка, яка не створює ніякої додаткової цінності в комунікаціях між директором і підрядником.
Бути прикладом "як правильно" і домогтися такого ж підходу від своїх підлеглих.
"Риба гниє з голови". Тому керівник має бути прикладом дотримання домовленостей, стандартів/правил і якості виконуваної роботи. Якщо керівник махає рукою на недоліки зі словами "І так зійде", будьте певні, його підлеглі працюють так само.
Парадокс у тому, що якщо керівник усе робить на найвищому рівні, то немає жодних гарантій, що підлеглі робитимуть так само. Тому тут важливий не тільки приклад, а й готовність вимагати аналогічного підходу не тільки від тих, ким він керує, а й від суміжних підрозділів. Готовність не тільки вимагати, а й вжити заходів у разі, коли вимоги будуть проігноровані, застосовуючи арсенал різних інструментів допомоги та навчання, мотивації, примусу.
Є одна особливість, про яку слід пам'ятати кожному управлінцю. Для того щоб поганий приклад був заразливим, жодних зусиль докладати не треба. А ось щоб приклад "як робити правильно" став еталоном, керівнику необхідно не тільки його демонструвати, а й бути готовим вимагати виконання від підлеглих.
Удосконалення управлінських і професійних технологій та процесів.
Сценарії - розв'язання будь-якого управлінського завдання відповідає певному сценарію. Наприклад, щоденні плани та звіти реалізують сценарій "Пошук більш ефективних способів вирішення завдань на основі зафіксованих результатів і ресурсів, витрачених на їх отримання". Ваше пряме завдання, як керівника, - шукати поліпшення, що дають змогу підвищити ефективність самого сценарію.
Експерименти - якщо виникає гіпотеза, не потрібно кидатися одразу ж її реалізовувати в масштабах усієї компанії або відділу. Спочатку проведіть експеримент на невеликій вузькій ділянці, щоб підтвердити життєздатність вашого припущення на практиці.
Одна з необхідних умов можливості для керівників розвивати управлінські процеси й організувати професійне зростання силами підлеглих - надати їм відповідні повноваження і ресурси. Не виділяєте їх? Про який розвиток може йти мова!
Як зробити, щоб керівники захотіли і змогли стати професіоналами у вашій компанії - керівництво для власника.
Підвищувати свої управлінські компетенції - в інтересах сумлінних керівників. Якщо це не так, такий "керівник" у вашій компанії не потрібен.
Керувати очікуваннями: вимоги + практика. Навчити + допомагати і мотивувати, десь примушувати. Якщо не виходить – попрощатися. Якщо виходить – керують керівники, а не ви.
Чітко озвучте і зафіксуйте вимоги до керівників, правила і технології, якими вони мають керуватися. Керівник - це професія.
Навчання і допомога. Поточна система освіти в галузі менеджменту не ідеальна, тому немає сенсу розраховувати, що керівники навчаться самі. Вам необхідно розробити і впровадити систему адаптації та навчання для керівників. Будьте готові вкладати час і сили в їхню підготовку та навчання.
Мотивація. Система оплати не має бути нижчою за ринкову. Забезпечте умови для постійного професійного зростання керівників.
Примус. Якщо людина обіймає управлінську посаду у вашій компанії - вона або стане професійним керівником, який виконуватиме свою управлінську роботу на відмінно, або вам доведеться робити її замість неї. Всі ми люди, і коли у нас немає "тренера", то в якийсь момент ми можемо "дати слабину". Вищий керівник і має бути тим самим тренером, який допоможе за допомогою "примусу" (тобто не дасть працювати по-іншому) залишитися на вірному шляху. І тут уже справа буде тільки за вами - йти ним далі чи покинути компанію. Компромісного варіанту бути не повинно.
Не хочуть або не можуть: фізично, морально тощо? - Попросити на вихід!
Все ОК, профі? - У компанії вирішують управлінські завдання топ-менеджери і керівники середньої ланки, а не власник.
Озвучте цей алгоритм керівникам одразу, в рамках управління очікуваннями. Коли люди розуміють, що є управлінська модель, у рамках якої варіант "відсидітися" не пройде, а свою готовність бути керівником необхідно підтверджувати на практиці, більшість тих, хто пускає пил в очі, надасть перевагу простішому шляху - самостійно "втекти".
Вимог багато, але жодної зайвої.
