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Frank Schmidt - Moderation Speaking Coaching, Düsseldorf (2026)

30/07/2026

Warum Trainings zu oft Wirkung hemmen
Es gibt einen Moment, der fast immer übersehen wird. Der Moment nach einem Strategietag, wenn die Führungsgruppe den Raum verlässt. Jeder nickt. Jeder sagt: „Passt. Wir machen das." Und dann sitzt jeder an seinem Schreibtisch und versteht etwas anderes.

Der erste Impuls ist, die Teams zu schulen. Das "Mindset" zu ändern. Widerstände abzubauen. Es ist ein guter Impuls. Es ist nur meistens falsch.

Weil der echte Widerstand nicht in den Köpfen der Teams sitzt. Er sitzt in den Strukturen, die du gebaut hast. In Zielsystemen, die das Gegenteil belohnen. In Informationsflüssen, die nicht funktionieren. In Entscheidungsbefugnissen, die unklar sind. Die Teams reagieren nicht falsch. Sie reagieren rational auf die Signale, die von dir kommen.
Und genau hier ändert sich etwas Fundamentales in der Art, wie du führst.

Wenn du merkst, dass etwas nicht läuft, hast du zwei Optionen. Die erste ist schnell und gaukelt Aktion vor. Die zweite ist wirksam. Die meisten wählen die erste.

Erste Option: Du deutest das Problem und reagierst sofort. Skeptische Teams brauchen ein Mindset-Seminar. Widerstand entsteht, weil Menschen zu wenig verstanden haben. Führungskräfte sind zu zögerlich, weil sie kein Leadership-Entwicklung hatten. Die Diagnose folgt schnell. Und die Maßnahmen danach.

Die zweite Option ist anders. Wenn du merkst, dass eine Gruppe nicht mitgeht, hältst du inne. Du fragst: „Welche Struktur produziert dieses Verhalten eigentlich?" Du fragst nicht: „Wie trainiere ich das weg?" Du fragst: „Wie musste ich bauen, damit diese rationale Antwort entsteht?"

Ja, das ist unbequem. Weil die Antwort fast immer lautet: Du hast die Struktur gebaut oder mitgebaut. Das ist nicht böse. Aber es ist deine Mit-Verantwortung.

Ein Vertriebsteam, das Bestandskunden nicht hält? Vielleicht zahlt sich Neugeschäft drei Mal besser aus. Ein Führungsteam, das sich widerspricht? Vielleicht sind die Entscheidungsbefugnisse so nebulös, dass jeder aus anderen Prämissen handelt. Ein Projekt, das stockt? Vielleicht brauchst du neun Monate Budgetierung für etwas, das nächsten Monat Bewegung zeigen soll.

Das alles sind keine menschlichen Persönlichkeits- und Kompetenzdefizite. Das sind Struktur-Probleme. Und die löst du nicht mit Schulungen.

Wenn du anfängst, Widerstand so zu lesen, dann veränderst du, wie du denkst. Du hörst auf zu sagen: „Wir brauchen ein Change-Programm." Du fragst stattdessen: „Wo muss ich etwas justieren, damit die Ebenen wieder zusammenarbeiten?"

Das ist aus meiner Erfahrung echte Führung. Und es beginnt, wenn du aufhörst, dich und deine Teams impulshaft zu schulen, und anfängst, die Systeme zu sehen, die du selbst geschaffen hast.

Wie diese Sichtweise praktisch funktioniert, findest Du morgen in meinem Wachstums!impulse Blog hier: https://www.frankschmidt.de/blog/

Wo hast du zuletzt Widerstand trainiert, statt den Rahmen zu justieren?

28/07/2026

Dein Problem sitzt nicht dort, wo du denkst
Ein Strategietag. Zweiter Tag. Die Führungsgruppe sitzt zusammen, die neue Strategie ist skizziert, die nächsten Schritte sind klar. Ein Vertriebsleiter wendet sich an mich und sagt, leise: „Wir brauchen danach ein großes Mindset-Training. Die Teams werden das sonst nicht mittragen." Ich höre diesen Satz seit Jahren. Und jedes Mal stellt sich mir die gleiche Frage: Wer hat das Problem wirklich?

Was der Vertriebsleiter sieht, ist real. Die Teams werden resistieren. Aber resistieren gegen was? Gegen die Strategie? Gegen Veränderung überhaupt? Oder dagegen, dass sie ihre Expertise nicht einbringen konnten? Oder dass ihnen die Ressourcen fehlen, die sie für die Umsetzung bräuchten? Oder dass ihre bisherigen Entscheidungen plötzlich als überholt dargestellt werden? Der Vertriebsleiter hat recht und zugleich ist er auf der falschen Spur. Er sieht einen Menschen mit „falschem Mindset". Aber vielleicht beobachtet er ein rationales Verhalten in einem Kontext, der dieses Verhalten geradezu produziert.

Das Verrückte ist: Je früher man ein Mindset-Training plant, desto weniger wird man selbst zum Beobachter dessen, was die Organisation gerade schafft. Die Diagnose ist vorschnell. Und dann wird nicht das Problem gelöst, sondern es wird überwunden. "Brute Force" statt Einsicht. Wie viele Organisationen trainieren ihre Leute in Resilienz, weil sie nicht sehen wollen, dass sie ihre Strukturen widersprüchlich gestaltet haben? Wie viele laden Coaches, weil eine Abteilung getrennt von Strategie arbeitet, obwohl genau das die Organisation so aufgebaut hat?

Vielleicht ist es an der Zeit, dass Führungsteams den Widerstand nicht einfach als Mindset-Problem deuten. Sondern als Spiegel dessen, was die Organisation gerade schafft. Die meisten Einzelmaßnahmen scheitern nicht, weil Menschen falsch denken. Sie scheitern, weil die Organisation etwas anderes baut als die Strategie verspricht.

Was lebt Deine Organisation im Vergleich zu ihrem Versprechen?

23/07/2026

Werte-Erfüllung ist das neue Bleiben
Ein Vertriebsleiter sitzt mir gegenüber und es gibt diesen Moment, in dem er wirklich nicht versteht, was gerade passiert ist. Der beste Kandidat, den sie jemals eingestellt haben (Top-Referenzen, Top-Erfahrung, sofort einsatzbereit) kündigt in der Probezeit.

Nicht weil die Position nicht gut ist. Nicht weil das Gehalt nicht passt. Nicht weil die Kolleg:innen unangenehm sind. Sondern weil die gelebten Werte der Firma nicht mit seinen Überzeugungen und dem Value-Statement auf der Webseite übereinstimmen. Das war die Antwort. Punkt.

Das aktuelle Randstad Arbeitsbarometer bestätigt, was dieser Moment sichtbar macht: Fast jeder Zweite sagt NO zu einer Stelle, wenn die Kultur nicht stimmt. Aber hier ist das Interessante und das, was die meisten Führungskräfte übersehen: Es reicht nicht, dass ein Unternehmen Kultur predigt.

62 Prozent der Beschäftigten sagen, dass sie Teile ihrer wahren Persönlichkeit im Job verstecken. Sie arbeiten in einem Raum, der ihnen mit der einen Hand Zugehörigkeit verspricht und mit der anderen Hand eine unbewusste Nachricht sendet: Aber nur die Teile von dir, die ins System passen. Der Rest, den packst du lieber weg.

Hier trifft man auf etwas Fundamentales: Transformation scheitert nicht an der Ankündigung einer neuen Kultur. Sie scheitert daran, dass Menschen, Gruppen und Organisationen in unterschiedlichen Welten entwickelt werden. HR spricht über Werte und Zugehörigkeit, aber die Strukturen, die Entscheidungen, die täglichen Rituale der Führung erzählen eine andere Geschichte.
Mitarbeitende spüren diesen Widerspruch sofort. Und die beste Reaktion heutzutage, die es für sie gibt, ist: Ich gehe woanders hin, wo ich nicht spielen muss und dauernd gegen mich agiere.

Vielleicht unterschätzen wir, wie radikal die Veränderung ist, die gerade stattfindet. Es geht nicht um bessere Benefits, nicht um Homeoffice-Tage, nicht um Generation-Bashing oder Wellnessbäder. Es geht um eine ganz andere Frage:

Bin ich als Führungskraft bereit, meine Organisation so zu gestalten, dass Menschen nicht ihre Masken tragen?
Dass Zugehörigkeit nicht ein Hochglanz-Versprechen bleibt, sondern etwas, das sie täglich in den Interaktionen spüren?

16/07/2026

Was passiert, wenn Führungsteams ihre Lüge bemerken
Ein Geschäftsführer erzählt mir diese Woche, was letzte Woche in seiner Führungsrunde passiert ist. Die Strategie war klargemacht. Das Budget war verteilt. Alle haben ihr OK gegeben. Und doch, sagt er, hat jeder von ihnen etwas anderes verstanden. Der Vertriebsleiter hört Wachstum. Der Betriebsleiter hört Effizienz. Die Personalleitung hört Transformation. Und er selbst sitzt dazwischen und merkt: Das ist nicht ein Kommunikationsproblem. Das ist, dass wir alle aus einer anderen inneren Verfassung heraus arbeiten.

Das ist der Moment, in dem die Illusion bröckelt.

Bis dahin war alles funktional. Die Zahlen stimmten. Die Meetings liefen. Die Entscheidungen wurden gefällt. Aber in dieser einen Sekunde wird sichtbar, was die ganze Zeit unter der Oberfläche lag: Jeder in dieser Gruppe führt aus einer anderen Verfassung heraus. Einer aus Erwartung, der andere aus Pragmatismus, der nächste aus Zahlen. Und unter all dem: Niemand spricht laut aus, dass die Krise von vor zwei Jahren nie richtig aufgearbeitet wurde. Also führt er immer noch mit einer Hand gebremst.

Das ist der Punkt, den mein Wachstums!mpuls-Blog morgen beschreibt. Die vier apokalyptischen Reiter der Werteklarheit. Und genau hier wird es interessant: Nicht weil das Problem größer wird. Sondern weil die Chance größer wird. Wenn eine Führungsgruppe nämlich merkt, dass Fragmentierung der eigentliche Grund ist, warum die beste Strategie nicht wirksam wird, entsteht etwas Neues. Nicht weil jemand ihnen eine Methode beibringt. Sondern weil sie sehen, dass es anders möglich ist. Das ist nicht der Weg über Training. Das ist Weg zur echten Erkenntnis.

Der Artikel verrät dir morgen, WARUM das passiert. Den Wachtsums!mpulse-Blog findest Du hier: https://www.frankschmidt.de/blog/

Und jetzt bin ich neugierig: In welchem Moment hast DU gemerkt, dass dein Team nicht aus der gleichen inneren Verfassung heraus arbeitet?

14/07/2026

Wenn Führungsteams gegen Apokalyptische Reiter kämpfen
Der Raum ist warm. Die Fenster beschlagen. Der Geschäftsführer sitzt am Kopfende des Tisches, beide Hände flach vor sich, und ich sehe, wie er etwas Unsichtbares zusammenpresst. Neben ihm der Vertriebsleiter, bereit zu widersprechen. Gegenüber die HR-Chefin, die Arme verschränkt, abwesend. Das Fenster hinter ihnen zeigt einen Novembermorgen, erledigt, und doch starten alle gerade auf ihre zweite Strategiesession. Das war nicht das Problem bei der ersten.

Das Problem entsteht, wenn die Richtung klar ist und trotzdem jeder etwas anderes versteht. Der Geschäftsführer sagt hinterher: "Eigentlich weiß ich genau, was ich brauche. Eine echte Führungsgruppe. Aber irgendwie funktioniert es nicht." Das ist der Moment, in dem er nicht merkt, dass bereits jemand aus Erwartung handelt statt aus Klarheit. Und wer aus Erwartung führt, kann sein Team nicht aus einer anderen Verfassung führen.

Es gibt vier alltägliche Killer für Führungsklarheit:
Erwartung, die eigene Werte überschreibt.
Der Weg des geringsten Widerstands.
Zahlen, die sich greifbarer anfühlen als Werte.
Krisen, in denen man nicht kämpft, um die Werte zurückzugewinnen.

Die amerikanische Professorin Suzy Welch von der NYU Stern School of Business nennt sie die vier apokalyptischen Reiter der Wertezerstörung, und wer sie nicht sieht, führt langsam aber sicher gegen seine eigene Überzeugung.

Genau hier beginnt meine Arbeit. Nicht Trainings-Logik. Sondern dass Führungsteams wieder zusammenfinden, was auseinandergezogen wurde. Klarheit ist die Verfassung eines Menschen, der weiß, wofür er eintritt. Und diese Verfassung ist ansteckend. Wenn die Führungsgruppe merkt, dass der Geschäftsführer und alle in der Runde aus Klarheit sprechen, nicht aus Erwartung, fangen sie an, das gleiche zu tun und weiterzutragen.

Vielleicht unterschätzen wir, wie viel Bewegung entsteht, wenn Führung sich selbst wiedererkennt statt sich zu fragmentieren?

10/07/2026

Der Moment, in dem es nicht um dich geht
Im Strategiemeeting sitze ich neben einer Geschäftsführerin, die gerade in ihre vierte Reorganisation in fünf Jahren geht. Sie hat gerade ein Resilienztraining absolviert. Ein gutes Training. Und trotzdem sehe ich: Ihre Schultermuskeln sind verspannter geworden. Sie sagt: „Ich muss einfach besser priorisieren lernen." Das klingt wie Eigenverantwortung.

Es ist Selbstbeschuldigung. Denn was sie nicht sagt, weil sie es nicht sagen darf: Die Anzahl ihrer direkten Reports ist in drei Monaten von sieben auf vierzehn gestiegen. Sie hat heute achtzehn Meetings im Kalender. Und drei davon sind synchron. Was also soll sie denn noch besser priorisieren?

Das ist der Punkt, an dem die meisten Organisationen in typische Reflexe verfallen: Sie trainieren die Person, während sie die Arbeit nicht verändern. Sie finanzieren Coaching für bessere emotionale Regulation, während sie die Kontextwechsel verdoppeln. Sie fordern Selbstführung ein, ohne Entscheidungsspielräume zu geben. Und dann ist der Mensch "schuld", dass es nicht funktioniert. Das ist nicht Entwicklung. Das ist Privatisierung. Die Ursache wird zur individuellen Unzulänglichkeit erklärt, obwohl sie struktureller Natur ist.

Die Psychologie ist hier eindeutig. Hohe Anforderungen führen zu Erschöpfung, aber nur dann, wenn entsprechende Ressourcen fehlen. Autonomie, Feedback, Handlungsspielraum, klare Prioritäten, soziale Unterstützung: Das sind keine Nice-to-haves. Das sind psychologische Notwendigkeiten.

Ein Mensch kann viel aushalten. Aber nicht dauerhaft ein System, das ihn permanent in Widerspruch stellt. Und hier ist genau die Lücke, an der echte Transformation anfängt. Nicht beim Menschen allein. Sondern dort, wo Mensch und Arbeit wieder in Beziehung kommen.

Vielleicht unterschätzen Organisationen, wie viel innere Stabilität entsteht, wenn sie nicht nur Menschen entwickeln, sondern auch ihre Arbeit gestalten. Oder anders: Wann habt ihr das letzte Mal erlebt, dass an der Arbeit selbst etwas verändert wurde, statt nur am Menschen, der sie tut?

06/07/2026

Der Moment, in dem aus Mut Energie wird
Ich stand am Freitag letzter Woche zwischen den Bühnengästen des Co-Create Congress 2026 auf Schloß Hohenkammer, während sie sich austauschten. Und ich bemerkte als Moderator etwas, das nicht sichtbar ist, aber im Raum auf 100 Gäste wirkte. Vier Menschen, drei unterschiedliche Felder, ein identisches Muster:
Sie handeln aus Mut, während andere noch überlegen.

Hans-Georg Joachim und Ditte Haulund treiben die Übergabe der Co-Create Geschäftsführung mit Bravour voran, ohne sie zu verwalten.
Rolf Schumann, Co-CEO von Schwarz Digits, baut europäische Infrastruktur und schafft Arbeitsplätze in Deutschland, nicht für Marketing, sondern weil er es für unternehmerische Resilienz und digitale Souveränität deutscher Unternehmen für unerläßlich hält.
Und Martin Aufmuth entwickelt als Social Entrepreneur Brillen für einen Dollar, nicht weil es ein Geschäftsmodell ist, sondern weil Millionen Menschen auch in den ärmsten Regionen scharf sehen wollen und Würde keine Luxusprodukt sein darf.

Was mich besonders faszinierte, war nicht die Größe dieser Entscheidungen und die berührenden Geschichten dieser außergewöhnlichen Menschen auf der Bühne.
Es ist ihre Stille dazwischen. Sie zerdenken nicht. Sie machen - spürbar.

Die meisten Organisationen sind paralysiert von einer Art von Denken, die ich sonst nur kenne, wenn eine Gruppe zu lange in einem geschlossenen Raum sitzt: alles wurde schon gesagt, trotzdem wird weiter geredet. Strategie ist beschlossen, trotzdem wird sie noch immer debattiert. Die Richtung ist klar, aber jeder übersetzt sie anders, weil keiner bereit ist, wirklich gemeinsam zu handeln. Das ist Zerdenken. Das ist, wenn Struktur wichtiger wird als Sache.

Und diese vier Menschen zeigen das Gegenteil: Sie sehen ein Problem. Sie lösen es. Sie machen es, während andere noch fragen, ob es möglich ist.
Was mich an dieser Beobachtung fasziniert, ist nicht der Mut als Persönlichkeitsmerkmal. Es ist der Mut als Entscheidung. Man kann warten, bis die Bedingungen perfekt sind. Man kann optimieren, bis alle verstanden haben. Oder man kann anfangen. Diese vier haben einfach angefangen.

Und die vielen Führungskräfte im Raum haben gespürt: Das ist es. Das ist nicht Theorie. Das ist nicht Planung. Das ist Wirklichkeit, die entsteht, weil jemand aufgehört hat zu warten.

Vielleicht ist das die eigentliche Transformation - nicht eine, die geplant wird, sondern eine, die entsteht, wenn Menschen aufhören, klüger als die anderen sein zu wollen, und anfangen, gemeinsam klüger zu werden. Ganz im Sinne der Co-Create Philosophie .

Foto Credits: Silvia B. Pitz

03/07/2026

Im Morgen eines großen co-kreativen Abends
Ich stehe vor Schloss Hohenkammer, und das Morgenlicht macht genau das, was gutes Licht tun sollte: es zeigt die Struktur. Die weißen fast 1000 Jahre alten Wände, die dunklen Ziegel, die Fenster, in denen sich der Himmel spiegelt. In ein paar Stunden werden diese Fenster leuchten. Führungskräfte aus ganz Deutschland werden sich in diesem Raum begegnen: Sie wollen echte Begegnung, nicht Veranstaltungs-Theater. Ich werde den Co-Create Congress 2026 moderieren. Die Freude darauf sitzt mir nicht im Kopf. Sie sitzt im Bauch.

Was mich dabei fasziniert, ist etwas Besonderes: Moderation ist nicht die Kunst, Antworten zu geben. Sie ist die Kunst, den Raum mit Energie zu führen und zu beobachten, den Rahmen zu halten, die richtige Frage zum richtigen Zeitpunkt zu stellen und dann zu schweigen. Genau das braucht es heute.

Denn die hochkarätigen Gäste, die heute in diesem Raum sein werden, bringen Dinge mit, die gerade so relevant sind, dass sie gehört werden müssen:
Es wird über saubere Unternehmensnachfolge gesprochen.
Wir werden die Macht digitaler Souveränität erleben - nicht als technisches Problem, sondern als strategische Entscheidung, die Europa jetzt treffen muss.
Und wir werden radikale Einfachheit spüren und erkennen, dass die schwierigsten Probleme manchmal die einfachsten Lösungen brauchen. Und das Netzwerk selbst wird zeigen, dass Kontinuität und Aufbruch zusammengehen können, dass Verantwortung weitergegeben und nicht abgelegt wird.

Das ist nicht Theaterdonner. Das ist echte Substanz auf Augenhöhe. Und Menschen spüren den Unterschied. Sie spüren, ob jemand im Raum steht, um zu verkaufen oder um zu verbinden. Heute wird es nur um Verbindung gehen. Um die Frage: Was entsteht, wenn Menschen ihre Masken ablegen und wirklich miteinander in den Austausch treten? Diese Frage kann nicht ein einzelner Redner beantworten. Sie kann nur entstehen, wenn viele sie zusammen stellen.

Ich trinke noch einen Kaffee, starte gleich in den Technikcheck und freue mich einfach auf einen wundervollen Tag! Wenn Du heute auch mit dabei bist, bis gleich! ... Fortsetzung folgt😉

01/07/2026

Warum Weltklasse-Spieler an Fragmentierung scheitern
Im Studio sitzt er unter den Lichtern von MagentaTV, und du siehst es an seinem Gesicht: nicht Enttäuschung über Verlust, sondern Frustration über etwas anderes. „Es ist extrem bitter, so aufzuhören".

Das ist nicht der Satz eines Torhüters, dem es an Fähigkeit mangelt. Das ist der Satz eines Anführers, der merkt, dass Fähigkeit allein nicht ausreicht. Die Worte, die folgen, sind das Interessante: „Ich bin auch der Meinung, dass wir die richtigen Spieler hatten. Aber als Mannschaft haben wir es nicht hingekriegt."

Genau diese Spannung beschäftigt mich. Die richtigen Spieler. Das beste Verzeichnis von einzelnen Talenten, das man sich vorstellen kann. Und trotzdem der Punch, die Durchschlagskraft - die Verbindung zwischen ihnen - fehlte.

Was mich anzieht an dieser Aussage ist, dass Neuer nicht die Spieler kritisiert. Er kritisiert nicht die Strategie, nicht einzelne Fehler im Spiel. Er sagt etwas viel Tieferes: Wir als Einheit sind gescheitert. Nicht weil die Teile schwach waren. Sondern weil die Teile nicht füreinander arbeitet haben.

Das ist kein Fußball-Problem. Das ist ein Organisations-Problem. Ich sehe das ständig: Unternehmen mit Weltklasse-Leuten in einzelnen Positionen. Das beste Vertriebs-Team, die intelligenteste Tech-Gruppe, die erfahrenste Finanz-Abteilung. Und trotzdem: Der Punch fehlt. Die gemeinsame Kraft.

Es sind nicht die einzelnen Spieler, die fehlen. Es ist die Mannschaft, die fehlt. Die Menschen, die Tag für Tag auf die gleiche Richtung hinarbeiten, statt parallel zu laufen.Was sagt uns das über die Art, wie wir noch immer Organisationen bauen? Wir investieren in die besten Einzelnen. Wir optimieren Rollen. Wir legen Strategien fest. Und wir übersehen dabei, dass Transformation nicht an fehlenden Spielern scheitert - sie scheitert daran, dass die Spieler getrennt spielen.

Neuer hätte das beschreiben können mit Managementbegriffen. Er hat stattdessen das Gegenteil getan. Er hat das Problem beschrieben, wie es sich anfühlt: „Wir haben es nicht hingekriegt. Als Mannschaft."

Was passiert wohl, wenn eine Organisation nicht wartet, bis die Krise kommt, sondern jetzt anfängt, diese Trennung sichtbar zu machen?

26/06/2026

Umsetzung ist kein Einzelkämpfer-Sport
„Dann sind wir uns ja einig.“ Der Satz fällt kurz vor Ende der Sitzung. Jemand klappt den Laptop zu, auf dem Bildschirm steht noch die letzte Folie mit den nächsten Schritten. Ein paar Köpfe nicken. Die Stimmung ist ruhig, fast erleichtert. Eigentlich ein gutes Meeting. Vielleicht sogar ein sehr gutes.

Und trotzdem beschäftigt mich genau dieser Moment immer wieder, weil Einigkeit in Organisationen manchmal eine trügerische Wärme erzeugt. Alle waren im selben Raum. Alle haben dieselbe Präsentation gesehen. Alle nicken zur selben Entscheidung. Und wenige Tage später merkt man: Der Vertrieb erzählt die Geschichte anders als die Produktion. Die Bereichsleitung anders als die Teamleitung. Die Geschäftsführung anders als die Menschen, die montags wieder mit den Folgen arbeiten.

Nicht aus Bosheit. Nicht aus mangelnder Intelligenz. Oft nicht einmal aus Widerstand. Menschen verlassen denselben Raum und kehren in verschiedene Wirklichkeiten zurück. Dort warten alte Zielkonflikte, volle Kalender, unausgesprochene Regeln und die kleinen sozialen Verträge, an die sich niemand erinnern kann, obwohl fast alle nach ihnen handeln.

Vielleicht ist das einer der Gründe, warum Verstehen so oft überschätzt wird. Es kann individuell entstehen. Umsetzung nicht. Umsetzung beginnt dort, wo eine Entscheidung außerhalb des Besprechungsraums auf Führung, Zusammenarbeit und Organisation trifft. Dort zeigt sich, ob aus Zustimmung gemeinsame Bewegung wird oder nur mehrere saubere Einzelinterpretationen.

Für mich ist deshalb nach einer guten Sitzung selten die spannendste Frage: Haben es alle verstanden? Sondern eher: Was passiert jetzt zwischen uns, wenn es wieder eng wird?

Den neuen Wachstums!mpuls-Blog dazu findest Du hier: https://buff.ly/TOk0jqM

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