Wie lautet die Website?

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Frank Schmidt - Moderation Speaking Coaching, Düsseldorf (2026)

01/10/2026

Zwischen Robotern wird plötzlich etwas sehr Menschliches sichtbar

Ein Roboterarm bewegt sich präzise durch den Raum, daneben entstehen Bauteile im industriellen 3D-Druck und ein paar Meter weiter bleiben Menschen stehen, fragen nach, diskutieren miteinander. Gestern Abend beim Wirtschaftsempfang des Landkreises Neustadt an der Waldnaab im hochmodernen Entwicklungszentrum von Ludwig Schleicher Anlagenbau gibt es viele solcher Momente.

Nach meiner Keynote am Abend führt der Weg durch verschiedene High-Tech Stationen "Made in Germany". Überall Technologie, Automation und dieser angenehme Geruch nach echter Industrie. Und trotzdem bleibt bei mir auf der Heimfahrt etwas ganz anderes hängen.

Je moderner die Technik wird, desto deutlicher wird für mich, dass Innovation nicht durch Technik allein entsteht. Da stehen Maschinen, Anlagen und Entwicklungsprojekte, in denen unglaublich viel Wissen und Herzblut steckt. Gleichzeitig spürt man, dass dieses Wissen erst dadurch Wirkung bekommt, dass Menschen Ideen miteinander teilen, Verantwortung übernehmen und gemeinsam an etwas arbeiten, das vorher noch nicht existierte. Innovation entsteht eben selten in einem einzelnen klugen Kopf. Sie entsteht zwischen Menschen, Perspektiven und Möglichkeiten.

Wir investieren viel Energie darin, einzelne Teile eines Unternehmens leistungsfähiger zu machen. Bessere Prozesse, bessere Technologie, mehr Expertise, KI, Automatisierung. Das alles hat seinen Wert. Nur entsteht Gesamtwirkung nicht automatisch dadurch, dass jedes Teil für sich besser wird. Sie entsteht dort, wo aus vielen starken Einzelteilen ein wirksames Ganzes wird.

Der gestrige Abend hat diesen Gedanken für mich auf eine schöne Weise greifbar gemacht. Herzlichen Dank an Ludwig Schleicher Anlagenbau und das Team der Wirtschaftsförderung für einen warmherzigen Empfang, die professionelle Organisation und vor allem für die vielen Gespräche und Begegnungen rund um Keynote und Entwicklungsstationen. Und ein herzliches Dankeschön an das Team von 5 Sterne Redner, das mich für diesen besonderen Abend in die Oberpfalz gebracht hat.

Im ICE Richtung Düsseldorf frage ich mich deshalb weniger, welche Technologie als Nächstes kommt. Mich beschäftigt eine andere Frage:

Werden wir eigentlich genauso gut darin, unser Zusammenspiel weiterzuentwickeln, wie unsere Maschinen?

Foto Credits: Justin Bockey

24/09/2026

Der Stau im Unternehmen, den niemand verursacht hat!

Letzten Freitagnachmittag auf der A3 bei Düsseldorf, die tiefe Sonne spiegelt sich in hundert Heckscheiben. Bremslichter flackern im Takt, irgendwo tickt ein Blinker, und im Radio läuft eine Verkehrsmeldung, die nichts meldet.

Der Verkehr kommt zum Stehen, rollt an und steht wieder. Es gibt keinen Unfall, keine Baustelle und keine gesperrte Spur. Ein silberner Kombi wechselt nach links, weil es dort gerade schneller rollt, und zwei Minuten später wieder zurück. Er ist damit nicht allein.

Verkehrsforscher kennen solche Phantomstaus seit Langem. Kleine Geschwindigkeitsänderungen pflanzen sich nach hinten fort und können sich so weit verstärken, dass der Verkehr irgendwann zum Stillstand kommt.

Dazu kommen Menschen wie ich, die auf das reagieren, was unmittelbar vor ihnen passiert. Bremsen, beschleunigen, die vermeintlich schnellere Spur wählen. Für sich betrachtet nachvollziehbar. Gemeinsam erzeugen wir einen Stau, für den sich hinterher kein einzelner Verursacher finden lässt.

An diesen Moment dachte ich beim Lesen einer aktuellen McKinsey-Studie über Transformationen. Dort werden fünf sehr unterschiedliche Verhaltensmuster beschrieben, die Veränderung ausbremsen können. Mich beschäftigt daran weniger die Zahl fünf als ein Gedanke dahinter:

Menschen reagieren auf Anreize, Strukturen, Unsicherheit und den Status quo oft vollkommen nachvollziehbar. Was für den Einzelnen vernünftig ist, kann sich im Zusammenspiel gegen das gemeinsame Vorhaben richten.

Auf der Autobahn liegt die Lösung deshalb auch nicht einfach bei „besseren Einzel-Fahrer:innen“. Entscheidend ist, was zwischen den Fahrzeugen passiert. Und genau diese Frage des "DAZWISCHENS" finde ich für Organisationen spannend:

Was, wenn wir bei stockender Veränderung weniger danach suchen, wer sich falsch verhält, und genauer darauf schauen, warum das jeweilige Verhalten gerade so vernünftig erscheint?

Wo erlebst Du gerade einen Stau im Unternehmen, den niemand verursacht hat?

11/09/2026

Manche Wege bekommen plötzlich einen neuen Stern ⭐

Gerade habe ich die heiligen Hallen in Ingolstadt betreten: Die jährliche Convention der German Speakers Association startet. Im Gepäck viel Neugier auf Menschen, Gespräche und neue Impulse rund um eine Frage, die mich gerade intensiv beschäftigt: Was erzeugt eigentlich wirklich Wirkung von der Bühne?

Und während ich mich orientiere, ist da noch etwas anderes, das mich gerade ziemlich freut. Seit wenigen Tagen bin ich offiziell als Keynote Speaker bei 5 Sterne Redner an Bord.

Für mich ist das ein schöner Meilenstein auf einem Weg, der schon eine ganze Weile läuft. Vom „Future Star“ geht es jetzt einen Schritt weiter und es fühlt sich gleichzeitig nach Ankommen und Aufbruch an.

Ein Phänomen hat sich für mich dabei in den vergangenen Jahren immer deutlicher als Thema herausgeschält: Unternehmen können voller kluger Menschen, leistungsfähiger Bereiche und moderner Technologien wie KI sein. Und trotzdem entsteht weniger Gesamtwirkung, als eigentlich möglich wäre.

Genau dieses Zusammenspiel werde ich künftig noch stärker auf die Bühne bringen. Nicht als theoretisches Konzept, sondern gespeist aus mehr als zwei Jahrzehnten Transformations- und Führungserfahrung. Damit Transformation und Innovation gemeinsam mehr Wirkung entfalten.

Gemeinsam. Digital. Wirksam.

Ein besonderer Dank geht dabei an Thomas Muderlak und Juliane Muderlak. Herzlichen Dank für Euer Vertrauen in mich, meine Themen und diesen gemeinsamen nächsten Schritt!

Gerade in einer Branche, in der es naturgemäß viel um Sichtbarkeit geht, schätze ich Begegnungen, in denen zuerst der Mensch, die Begeisterung und die gemeinsame Idee zählen. Ich freue mich sehr darauf, mit Euch und dem gesamten Team zu erleben, was daraus entsteht.

Aber jetzt erst einmal Ingolstadt. Zuhören, Menschen treffen, gute Gespräche führen und neugierig darauf schauen, wie andere Wirkung von der Bühne verstehen.

Denn je länger ich selbst auf Bühnen stehe, desto interessanter finde ich die Frage, was beim Publikum wirklich hängen bleibt, wenn Licht, Mikrofon und Applaus längst wieder aus sind. Vielleicht liegt genau dort der Unterschied zwischen einem guten Vortrag und einem Impuls, der tatsächlich etwas in Bewegung bringt.

10/09/2026

Unsere Arbeit ist längst weiter als unsere Organigramme.

Sieben von zehn Führungskräften sagen in Deloittes „2026 Global Human Capital Trends", dass ihre wichtigste Wettbewerbsstrategie für die kommenden drei Jahre darin besteht, schnell und beweglich auf veränderte Unternehmens-, Kunden- und Marktanforderungen reagieren zu können.

Spannend finde ich, was Deloitte gleichzeitig als einen entscheidenden Erfolgsfaktor beschreibt: Menschen und Ressourcen schneller für die tatsächliche Arbeit zusammenzubringen.

Denn vielleicht steckt genau darin eine Spannung, die ich in Managementrunden immer wieder erlebe. Unsere wichtigsten Themen halten sich längst nicht mehr an die Grenzen, nach denen wir Verantwortung organisieren. Wachstum, Digitalisierung, Kundenerlebnis oder Transformation entstehen quer durch mehrere Bereiche. Gesteuert wird trotzdem häufig aus den einzelnen Verantwortungsräumen heraus.

Das ist zunächst völlig vernünftig. Ein Vertriebsleiter soll Vertrieb führen. Eine Produktionsleiterin Produktion. Ein CFO hat eine andere Verantwortung als HR oder IT. Schwierig wird es erst, wenn wir aus der Qualität dieser einzelnen Beiträge darauf schließen, dass damit automatisch auch das Ganze gut funktioniert.

Vielleicht liegt genau darin ein blinder Fleck: Die Arbeit ist längst bereichsübergreifend geworden. Unser Blick auf Wirkung häufig noch nicht.

Dann diskutieren wir intensiv darüber, wie gut die einzelnen Bereiche arbeiten, und deutlich seltener darüber, was zwischen ihnen tatsächlich entsteht.

Genau dieser Frage gehe ich in meinem aktuellen Wachstums!mpuls-Blog nach: Warum Gesamtwirkung so selten einen eigenen Platz auf der Managementagenda bekommt, obwohl ihre Abwesenheit ständig spürbar wird: https://buff.ly/aXjrXW6

Wo ist Deine Arbeitsrealität längst bereichsübergreifend, während Verantwortung und Steuerung noch überwiegend in einzelnen Bereichen stattfinden?

08/09/2026

Wir optimieren fast alles. Nur selten das Zusammenspiel.

In meinen Managementrunden gibt es einen Moment, den ich inzwischen gut kenne. Jemand bringt ein Thema auf den Tisch, das zunächst eindeutig aussieht. Einer schaut durch die Vertriebsbrille, jemand anderes durch Finanzen, HR oder Produktion.

Die Perspektiven sind jeweils plausibel. Und trotzdem wird mit jeder Wortmeldung weniger klar, wo das eigentliche Problem sitzt.

Was dort im Kleinen sichtbar wird, begegnet mir in Unternehmen ständig. Für fast jedes Teil gibt es Zuständigkeiten, Kennzahlen und jemanden, der Rechenschaft ablegt. Schwieriger wird die Frage, wer die Wirkung zwischen diesen Teilen im Blick hat.

Organisationen verlieren Wirkung nicht dort, wo jemand seinen Job schlecht macht. Sie verlieren sie dort, wo gute Arbeit aufhört, sich zu einem Ganzen zu verbinden.

Und genau das bleibt in Managementrunden oft unbenannt. Registriert, aber selten als eigener Agendapunkt behandelt. Weil es keine Heimat hat. Keine Abteilung. Und niemand, der sagt: Das gehört zu mir.

Woran würdest Du in Deinem Unternehmen merken, dass gerade nicht ein einzelner Bereich, sondern das Dazwischen Aufmerksamkeit braucht?

28/08/2026

Souveränität beginnt dort, wo die eigene Antwort warten kann.

Rolf Schumann und ich stehen beim Co-Create Kongress auf einer Bühne im Gespräch über Kommunikation und Digitale Souveränität. Einer spricht, der andere hört zu, dann wechseln die Rollen. Eigentlich eine völlig unspektakuläre Szene.

Und doch steckt in diesen wenigen Sekunden etwas, das mir in Führungsteams immer wieder begegnet. Denn während jemand spricht, läuft im Kopf des Gegenübers oft längst die eigene Antwort los.

Das ist menschlich und manchmal sogar ziemlich effizient. Nur entsteht dabei ein eigenartiges Missverständnis: Wir halten schnelles Antworten für Souveränität. Wer sofort eine Position hat, wirkt klar. Wer argumentativ schlagfertig ist, wirkt kompetent.
Dabei kann die viel größere Souveränität darin liegen, einen Gedanken erst einmal ankommen zu lassen, bevor der eigene beginnt. Rolf Schumann zeigt das für meine Begriffe sehr gut.

Gerade in Veränderungssituationen entscheidet diese kleine Verschiebung erstaunlich oft über die Qualität der Zusammenarbeit. Wenn Führungskräfte wirklich zuhören, werden Unterschiede sichtbar, die vorher unter höflicher Zustimmung verborgen lagen. Ein Einwand wird dann nicht automatisch zum Widerstand. Eine andere Perspektive bedroht nicht gleich die eigene Autorität. Und aus einem Gespräch kann etwas entstehen, das vorher keiner der Beteiligten allein im Kopf hatte.

Mich beschäftigt deshalb weniger die Frage, wie überzeugend jemand kommuniziert. Spannender finde ich, was zwischen Menschen passiert, wenn keiner das Gespräch gewinnen will. Vielleicht beginnt genau dort jene Form von Souveränität, die Führung in komplexen Situationen heute besonders braucht. Nicht im perfekten Satz, sondern in der Fähigkeit, Verbindung lange genug auszuhalten, damit ein gemeinsamer Gedanke entstehen kann.

Wann hast Du zuletzt Deine eigene Antwort einen Moment warten lassen?

13/08/2026

Niemand hört der Frau zu, die die Erde spielt

In einem Raum in Shanghai stellt eine Gruppe nach, wie sich die Zukunft von Organisationen und Lernen gerade anfühlt. Menschen übernehmen unterschiedliche Rollen im System. Vorne hat sich eine Person für unseren Planeten, Mother Earth, hingestellt. Sie sagt einen einzigen Satz: „I carry all and each of you in my heart.“ Und dann passiert etwas, das der MIT Professor Otto Scharmer in seinem Reisebericht mit einem knappen „Nobody“ kommentiert: Niemand schenkt ihr Aufmerksamkeit. Alle sind mit dem beschäftigt, was in ihrer eigenen Rolle gerade wichtig erscheint.

Ich lese diese Szene in Scharmers Bericht über seine jüngste China-Reise und werde sie seitdem nicht mehr los. Nicht weil sie exotisch ist, sondern weil ich dieses Bild aus Führungsräumen kenne, nur meist ohne Aufstellung und ohne die Erde als Rolle. Eine KI-Initiative wird gestartet, die Roadmap steht, erste Use Cases sind identifiziert und der Druck auf Umsetzung steigt. Gleichzeitig sitzt etwas mit im Raum, das die ganze Veränderung trägt, und bekommt erstaunlich wenig Aufmerksamkeit.

Bei uns heißt dieses Etwas selten „Erde“. Es heißt vielleicht Vertrauen im Führungsteam, Qualität der Zusammenarbeit oder die Fähigkeit, einen unangenehmen Widerspruch auszusprechen, bevor alle in den Umsetzungsmodus gehen.

Scharmer beschreibt zwei sehr unterschiedliche Wege im Umgang mit KI. Der Westen richtet viel Aufmerksamkeit auf das Rennen um immer leistungsfähigere Systeme, während China stärker auf breite Anwendung und offene Modellökosysteme setzt. Trotz dieser Unterschiede bei beiden derselbe blinde Fleck: die Qualität des „social soil“, also jenes sozialen Bodens, aus dem gemeinsames Wahrnehmen und Handeln überhaupt erst entstehen kann.

Das trifft einen Punkt, den ich auch in Unternehmen beobachte. Strategie und Technologie können überzeugend sein und eine Veränderung trotzdem kaum Wirkung entfalten, wenn die Bedingungen darunter nicht tragen.

Vielleicht ist die Frage vor der nächsten KI-Initiative deshalb nicht nur, wie schnell wir starten können oder welcher Use Case den größten Nutzen bringt. Ebenso interessant ist, auf welchen Boden wir diese Technologie stellen. Denn genau dort entscheidet sich mit, ob aus zusätzlicher Intelligenz irgendwann auch gemeinsame Umsetzungskraft entsteht.

Die vielleicht wichtigste Frage der KI-Transformation lautet nicht, wie intelligent unsere Systeme werden. Sondern wie intelligent wir miteinander werden.

In meinem aktuellen Wachstums!mpuls gehe ich dieser Frage ausführlicher nach: Was geschieht, wenn immer leistungsfähigere KI auf Führung, Zusammenarbeit und organisationale Bedingungen trifft, die bereits ihre eigene Geschichte haben?
👉 Den vollständigen Artikel findest Du ab morgen hier: https://buff.ly/hIBjXMh

Was würde sichtbar, wenn Ihr bei Eurer nächsten KI-Initiative einmal zuerst auf den sozialen Boden schaut?

11/08/2026

Je intelligenter unsere KI wird, werden wir auch intelligenter miteinander?

Am Wochenende habe ich einige Artikel und Essays rund um Veränderung mit künstlicher Intelligenz gelesen. Einer davon hat sich immer wieder nach vorne gedrängt. Ein Essay des MIT-Professors Otto Scharmer. Nicht wegen seiner Gedanken zu AGI, China oder geopolitischem Wettbewerb. Sondern wegen eines Begriffs, der darin fast beiläufig auftaucht: „social soil“: Der soziale Boden, auf den Technologie trifft.

Seitdem lässt mich eine Frage nicht mehr los. Die vielleicht wichtigste Frage der KI-Transformation lautet daraus nicht, wie intelligent unsere Systeme werden. Sondern wie intelligent wir miteinander werden.

Je länger ich darüber nachdenke, desto häufiger erkenne ich diesen Gedanken in meiner eigenen Arbeit wieder. Denn dieselbe KI kann in zwei Unternehmen völlig unterschiedliche Wirkung entfalten. Im einen entstehen bessere Entscheidungen, mehr Orientierung und neue Ideen. Im anderen werden Missverständnisse schneller, Silos effizienter und unklare Entscheidungen professioneller dokumentiert. Die Technologie ist dieselbe. Unterschiedlich ist der soziale Boden, auf den sie trifft.

Dieser Boden entsteht nicht durch Software. Er entsteht in Führungsrunden, in denen Unsicherheit ausgesprochen werden darf. Zwischen Bereichen, die Wissen teilen, statt sich gegeneinander abzusichern. In Entscheidungswegen, die Orientierung schaffen, statt Verantwortung weiterzureichen. Und in einer Zusammenarbeit, in der unterschiedliche Perspektiven nicht als Störung, sondern als Ressource verstanden werden.

KI kann wunderbar Informationen verdichten, Muster erkennen und Arbeit erheblich beschleunigen. Sie macht daraus aber noch kein intelligentes Führungsteam. Sie löst keinen Zielkonflikt, den niemand entscheiden will. Sie schafft kein Vertrauen zwischen Bereichen, die über Jahre gelernt haben, sich gegenseitig zu optimieren statt gemeinsam erfolgreich zu sein. Im ungünstigsten Fall beschleunigt sie einfach das, was vorher schon nicht gut zusammengewirkt hat.

Oder frei nach Thorsten Dirks (ehemaliger Chef der Telefónica Deutschland): "Wenn Sie einen Scheißprozess digitalisieren, dann haben Sie einen scheißdigitalen Prozess."

Deshalb glaube ich, dass wir im Moment eine Schieflage entwickeln. Wir investieren enorme Energie in die Intelligenz unserer Systeme. Gleichzeitig sprechen wir erstaunlich wenig darüber, wie wir die Qualität unserer Zusammenarbeit weiterentwickeln. Dabei entscheidet genau sie darüber, ob aus technologischer Leistungsfähigkeit am Ende gemeinsame Umsetzungskraft entsteht.

Für mich ist das keine Technologiefrage. Es ist primär eine menschliche Führungsfrage.

Wie siehst Du das? Werden Organisationen durch KI per se intelligenter oder entscheidet sich ihre Zukunft vor allem daran, wie intelligent Menschen miteinander werden?

30/07/2026

Warum Trainings zu oft Wirkung hemmen
Es gibt einen Moment, der fast immer übersehen wird. Der Moment nach einem Strategietag, wenn die Führungsgruppe den Raum verlässt. Jeder nickt. Jeder sagt: „Passt. Wir machen das." Und dann sitzt jeder an seinem Schreibtisch und versteht etwas anderes.

Der erste Impuls ist, die Teams zu schulen. Das "Mindset" zu ändern. Widerstände abzubauen. Es ist ein guter Impuls. Es ist nur meistens falsch.

Weil der echte Widerstand nicht in den Köpfen der Teams sitzt. Er sitzt in den Strukturen, die du gebaut hast. In Zielsystemen, die das Gegenteil belohnen. In Informationsflüssen, die nicht funktionieren. In Entscheidungsbefugnissen, die unklar sind. Die Teams reagieren nicht falsch. Sie reagieren rational auf die Signale, die von dir kommen.
Und genau hier ändert sich etwas Fundamentales in der Art, wie du führst.

Wenn du merkst, dass etwas nicht läuft, hast du zwei Optionen. Die erste ist schnell und gaukelt Aktion vor. Die zweite ist wirksam. Die meisten wählen die erste.

Erste Option: Du deutest das Problem und reagierst sofort. Skeptische Teams brauchen ein Mindset-Seminar. Widerstand entsteht, weil Menschen zu wenig verstanden haben. Führungskräfte sind zu zögerlich, weil sie kein Leadership-Entwicklung hatten. Die Diagnose folgt schnell. Und die Maßnahmen danach.

Die zweite Option ist anders. Wenn du merkst, dass eine Gruppe nicht mitgeht, hältst du inne. Du fragst: „Welche Struktur produziert dieses Verhalten eigentlich?" Du fragst nicht: „Wie trainiere ich das weg?" Du fragst: „Wie musste ich bauen, damit diese rationale Antwort entsteht?"

Ja, das ist unbequem. Weil die Antwort fast immer lautet: Du hast die Struktur gebaut oder mitgebaut. Das ist nicht böse. Aber es ist deine Mit-Verantwortung.

Ein Vertriebsteam, das Bestandskunden nicht hält? Vielleicht zahlt sich Neugeschäft drei Mal besser aus. Ein Führungsteam, das sich widerspricht? Vielleicht sind die Entscheidungsbefugnisse so nebulös, dass jeder aus anderen Prämissen handelt. Ein Projekt, das stockt? Vielleicht brauchst du neun Monate Budgetierung für etwas, das nächsten Monat Bewegung zeigen soll.

Das alles sind keine menschlichen Persönlichkeits- und Kompetenzdefizite. Das sind Struktur-Probleme. Und die löst du nicht mit Schulungen.

Wenn du anfängst, Widerstand so zu lesen, dann veränderst du, wie du denkst. Du hörst auf zu sagen: „Wir brauchen ein Change-Programm." Du fragst stattdessen: „Wo muss ich etwas justieren, damit die Ebenen wieder zusammenarbeiten?"

Das ist aus meiner Erfahrung echte Führung. Und es beginnt, wenn du aufhörst, dich und deine Teams impulshaft zu schulen, und anfängst, die Systeme zu sehen, die du selbst geschaffen hast.

Wie diese Sichtweise praktisch funktioniert, findest Du morgen in meinem Wachstums!impulse Blog hier: https://www.frankschmidt.de/blog/

Wo hast du zuletzt Widerstand trainiert, statt den Rahmen zu justieren?

28/07/2026

Dein Problem sitzt nicht dort, wo du denkst
Ein Strategietag. Zweiter Tag. Die Führungsgruppe sitzt zusammen, die neue Strategie ist skizziert, die nächsten Schritte sind klar. Ein Vertriebsleiter wendet sich an mich und sagt, leise: „Wir brauchen danach ein großes Mindset-Training. Die Teams werden das sonst nicht mittragen." Ich höre diesen Satz seit Jahren. Und jedes Mal stellt sich mir die gleiche Frage: Wer hat das Problem wirklich?

Was der Vertriebsleiter sieht, ist real. Die Teams werden resistieren. Aber resistieren gegen was? Gegen die Strategie? Gegen Veränderung überhaupt? Oder dagegen, dass sie ihre Expertise nicht einbringen konnten? Oder dass ihnen die Ressourcen fehlen, die sie für die Umsetzung bräuchten? Oder dass ihre bisherigen Entscheidungen plötzlich als überholt dargestellt werden? Der Vertriebsleiter hat recht und zugleich ist er auf der falschen Spur. Er sieht einen Menschen mit „falschem Mindset". Aber vielleicht beobachtet er ein rationales Verhalten in einem Kontext, der dieses Verhalten geradezu produziert.

Das Verrückte ist: Je früher man ein Mindset-Training plant, desto weniger wird man selbst zum Beobachter dessen, was die Organisation gerade schafft. Die Diagnose ist vorschnell. Und dann wird nicht das Problem gelöst, sondern es wird überwunden. "Brute Force" statt Einsicht. Wie viele Organisationen trainieren ihre Leute in Resilienz, weil sie nicht sehen wollen, dass sie ihre Strukturen widersprüchlich gestaltet haben? Wie viele laden Coaches, weil eine Abteilung getrennt von Strategie arbeitet, obwohl genau das die Organisation so aufgebaut hat?

Vielleicht ist es an der Zeit, dass Führungsteams den Widerstand nicht einfach als Mindset-Problem deuten. Sondern als Spiegel dessen, was die Organisation gerade schafft. Die meisten Einzelmaßnahmen scheitern nicht, weil Menschen falsch denken. Sie scheitern, weil die Organisation etwas anderes baut als die Strategie verspricht.

Was lebt Deine Organisation im Vergleich zu ihrem Versprechen?

Frank Schmidt - Moderation Speaking Coaching

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