05/04/2017
„Agile Führung“ beseitigt keine Führungs-Defizite
„Agile Führung bedeutet, die Rahmenbedingungen zu definieren, in denen Mitarbeiter selbstverantwortlich arbeiten können.“
Mit dieser und ähnlichen Beschreibungen propagiert die Beraterzunft eine Veränderung der Führungskultur, die sich auf das „Agile Manifest“ beziehen, das kurz nach der Jahrtausendwende von Softwareentwicklern formuliert wurde. Es ging darum, Software besser und vor allem schneller zu entwickeln.
Mittlerweile wurde es ausgehend von der Software-Branche zu einem modernen Führungskonzept hochstilisiert und von der Berater-Branche vermarktet.
Daraus wurde bald dann auch ein Abgesang auf Führung an sich. Manager erschienen verzichtbar und überflüssig, selbstverantwortliche Teams wurde als das Non-Plus-Ultra flexibler Organisationen gesehen.
Mittlerweile hat, auch dafür steht das eingangs zitierte Beispiel, die Realität hier wieder Einzug gehalten. „Selbstverantwortung braucht Führung“, kann man mittlerweile lesen.
Einen Aspekt wollen wir hier besonders betrachten.
Es erscheint unbestritten, dass sich die „Management-Rolle“ von der „Führungs-Rolle“ unterscheidet, auch wenn dies vielen Führungskräften in der Industrie, so unsere Erfahrung, nicht bewusst ist. Erklärt man es, entstehen sehr schnell Aha-Erlebnisse. Die Erkenntnis ist, dass vielfach die Führungs-Rolle mit ihren auf den Mitarbeiter bezogenen Aufgaben, brachliegt.
Wodurch ist die Management-Rolle gekennzeichnet?
Hauptaufgabe ist die Schaffung von Strukturen, also Aufbau- und Ablauforganisation, Prozessbeschreibungen, Definition geeigneter Methoden u.a.m. für das Funktionieren der Organisation.
Viele Führungskräfte betonen, dass sie mit diesen Aufgaben bereits mehr als ausgelastet sind.
Kein Wunder also, dass viele Mitarbeiter darüber klagen, dass sie ihre Führungskraft sehr selten sehen.
Was ist mit der Führungs-Rolle?
Führungskräfte sind – so stellen wir immer wieder fest - für die Führungs-Rolle nicht ausgebildet. Zu erkennen daran, dass sie Führungskonzepte, sei es „Transaktionale Führung“, „Transformationale Führung“ oder „Situatives Führen“ u.a.m. nicht kennen oder bestenfalls „früher mal gehört“ haben, also letztlich nicht anwenden.
Damit bleiben auch alle, die Weiterentwicklung der Mitarbeiter bezogenen Tätigkeiten der Führungskräfte auf der Strecke. Stattdessen definieren Kompetenzmodelle den Bedarf an individueller Weiterentwicklung, Seminarangebote der Personalentwicklung sollen dies dann auch leisten. Weiterentwicklung ist also vollständig an Personalentwicklung und externe Dienstleister abgegeben.
Aus der Management-Rolle gesehen, ist das zwar sinnvoll, nachhaltig allerdings wird die Entwicklung der Mitarbeiter nur dann, wenn die Führungskraft ihre in der Führungs-Rolle angelegte Verantwortung auch wahrnimmt.
Kommen wir zu „agiler Führung“ und zur Selbstverantwortung.
Was ist im Vergleich zur zuvor beschriebenen Situation wirklich anders, wenn „agile Führung“ übersetzt wird mit „Rahmenbedingungen definieren“ (das ist eine Aufgabe, die zur bisherigen Management-Rolle bereits gehörte) und „die Mitarbeiter selbstverantwortlich arbeiten lassen“?
Es bedeutet lediglich, dass über eine brauchbar lange Zeit
Führungskräfte in erheblichem Maße Angst davor haben werden, dass Mitarbeiter Entscheidungen treffen, die sie nicht mehr unter Kontrolle haben
Die Mitarbeiter in erheblichem Umfang sich nicht trauen werden, eigene Entscheidungen zu treffen, da ihnen das Damokles-Schwert der Sanktionierung von Fehlentscheidungen sehr bewusst ist. Damit entsteht Über-Anpassung.
Viel wichtiger aber ist, dass die von den Mitarbeitern geforderte Selbstverantwortungsbereitschaft nicht per Zuruf vom Himmel fällt, sondern Gegenstand individueller Weiterentwicklung ist.
Die dafür erforderliche Identifikation mit der Führungs-Rolle ist aber, wie zuvor beschrieben, bei vielen Führungskräften mangels Wissen und Erfahrung nicht gegeben.
Und damit sitzen die Mitarbeiter in derselben Falle wie vorher.
