10/09/2026
150 Einheiten weniger – und trotzdem 146.304 Euro mehr Jahresumsatz
Eine reale Fallstudie aus einer Hausverwaltung im Frankfurter Raum
Wachstum in der Hausverwaltung bedeutet nicht zwangsläufig, immer mehr Objekte zu verwalten. Manchmal liegt das größere Potenzial in den Objekten, die längst da sind.
2018 wurde ich von einer Hausverwaltung in Heusenstamm bei Frankfurt um Unterstützung gebeten.
Der Anlass war zunächst gar keine klassische Honorarberatung.
Es ging um die Zukunft des Unternehmens.
Die Hausverwaltung Kollig betreute damals rund 1.800 Einheiten. Das Unternehmen sollte an die Tochter der Inhaberin übergeben werden.
Doch es gab ein Problem:
Die Tochter erlebte, mit welch enormem persönlichen Einsatz ihre Mutter das Unternehmen führte – und sah gleichzeitig, welche Erträge mit dieser Arbeitsbelastung erwirtschaftet wurden.
Die Frage stand im Raum:
Kann und will ich ein Unternehmen unter diesen Voraussetzungen überhaupt übernehmen?
Viel Arbeit heißt noch lange nicht viel Ertrag
Wir haben uns die wirtschaftliche Situation genauer angesehen.
Besonders auffällig waren rund 1.200 Einheiten in kleineren Objekten mit weniger als 20 Einheiten.
Die durchschnittliche Grundvergütung betrug dort gerade einmal:
17,84 Euro netto je Einheit und Monat.
Für eine professionelle Hausverwaltung im wirtschaftlich starken Frankfurter Umland war das aus meiner Sicht deutlich zu wenig.
Aber die Grundvergütung war nicht das einzige Problem.
Auch Stundenhonorare und verschiedene Zusatzleistungen waren zu niedrig kalkuliert. Manche Leistungen wurden erbracht, aber überhaupt nicht separat berechnet – beispielsweise bestimmte Bescheinigungen im Zusammenhang mit haushaltsnahen Dienstleistungen.
Es waren viele kleine und größere Ertragslecks.
Und zusammengenommen wurde daraus ein erhebliches wirtschaftliches Problem.
Das größte Hindernis war aber keine Kalkulation
Frau Kollig wusste durchaus, dass ihre Preise niedrig waren.
Das eigentliche Problem war ein anderes:
Sie hatte Angst, ihre Kunden zu verlieren.
Und genau das begegnet mir bei Hausverwaltungen bis heute.
Man kennt seine Kunden seit Jahren. Man kennt die Beiräte. Man hat gemeinsam schwierige Situationen bewältigt. Vielleicht wurde die Vergütung irgendwann einmal etwas angepasst.
Aber eine wirklich deutliche Erhöhung?
„Das akzeptieren meine Eigentümer niemals.“
„Dann kündigen mir die Gemeinschaften.“
„Das kann ich meinen langjährigen Kunden doch nicht zumuten.“
Diese Gedanken sind menschlich nachvollziehbar.
Unternehmerisch können sie allerdings sehr teuer werden.
Also haben wir nicht einfach nur „die Preise erhöht“
Zunächst musste geklärt werden, welche Vergütung für die jeweiligen Objekte überhaupt wirtschaftlich notwendig war.
Danach ging es um die entscheidende Frage:
Wie kommunizieren und verhandeln wir diese Preise gegenüber den Kunden?
Dafür entwickelte ich unter anderem Musteranschreiben und Kalkulationshilfen.
Bei WEG-Objekten sollten zunächst die Beiräte angesprochen werden. Ihnen wurde erläutert, warum die bisherige Vergütung wirtschaftlich nicht mehr ausreichte und weshalb eine deutliche Anpassung notwendig war.
Die Beiräte sollten nicht erst in einer Eigentümerversammlung mit einer Zahl überrascht werden, sondern die wirtschaftlichen Hintergründe verstehen und möglichst zu Multiplikatoren innerhalb ihrer Gemeinschaft werden. Diese Vorgehensweise hatte ich auch in den dafür entwickelten Arbeitshilfen festgelegt.
Gleichzeitig haben wir die bevorstehenden Kundengespräche vorbereitet, Einwände durchgespielt und die Verhandlungsstrategie festgelegt.
Und die war ungewöhnlich konsequent.
Es gab im Grunde zwei Möglichkeiten
Nachdem die wirtschaftlich notwendige Vergütung für ein Objekt feststand, sollte sie nicht anschließend in der Verhandlung wieder aufgegeben werden.
Auch dieser Grundsatz war Bestandteil meines damaligen Konzepts: erst objektbezogen kalkulieren – und anschließend nicht einknicken und sich wieder auf einen unwirtschaftlichen Betrag herunterhandeln lassen.
Die Botschaft an den Kunden lautete sinngemäß:
Wir betreuen Ihr Objekt gerne weiterhin – aber nicht mehr zu einem Preis, zu dem eine wirtschaftlich vernünftige Verwaltung nicht möglich ist.
Wer die neue Vergütung akzeptierte, blieb Kunde.
Wer sie nicht akzeptieren wollte, musste sich perspektivisch einen anderen Verwalter suchen.
Bei einigen Objekten, von denen sich die Verwaltung ohnehin trennen wollte, wurde sogar ein zusätzlicher „Abwehraufschlag“ kalkuliert.
Das klingt zunächst ziemlich radikal.
Und Frau Kollig war vor der Umsetzung entsprechend nervös.
Und dann kam die Überraschung
Die befürchtete Kündigungswelle blieb aus.
Fast alle Kunden akzeptierten die neuen Konditionen.
Ein besonders kritischer Beirat reagierte auf die erhebliche Erhöhung sogar mit einem Satz, den ich bis heute bemerkenswert finde:
„Wir wussten ja, dass wir einen guten Service erhalten haben, aber wer nicht fragt, der bekommt auch nichts!“
Dieser Satz beschreibt das Problem vieler Dienstleistungsunternehmen ziemlich gut.
Manchmal ist der Kunde durchaus bereit, für eine gute Leistung einen angemessenen Preis zu bezahlen.
Nur der Dienstleister selbst traut sich nicht, ihn zu verlangen.
Und was bedeutete das wirtschaftlich?
Hier wird die Geschichte besonders interessant.
Vor der Umstellung:
1.200 Einheiten × 17,84 € × 12 Monate
ergaben eine jährliche Grundvergütung von:
256.896 Euro netto.
Nach der Umstellung waren durch die bewusst in Kauf genommenen Abgänge nur noch rund 1.050 dieser Einheiten vorhanden.
Die durchschnittliche Grundvergütung lag nun jedoch bei etwa 32 Euro je Einheit und Monat.
Also:
1.050 Einheiten × 32,00 € × 12 Monate
ergaben:
403.200 Euro netto Jahresgrundvergütung.
Das Ergebnis:
150 Einheiten weniger.
146.304 Euro mehr Jahresumsatz.
Oder anders ausgedrückt:
Die Grundvergütung dieses betrachteten Bestandes stieg um rund 56,9 Prozent – obwohl die Zahl der verwalteten Einheiten um 12,5 Prozent zurückging.
Und dabei sind die zusätzlichen Effekte aus höheren Stundenhonoraren, neu bzw. höher berechneten Sonderleistungen sowie späteren Anpassungen bei anderen Bestands- und Neuobjekten noch gar nicht berücksichtigt.
Der eigentliche Erfolg stand aber nicht nur in der BWA
Der zusätzliche Ertrag veränderte die Perspektive des Unternehmens.
Es entstand finanzieller Spielraum für bessere Gehälter, bessere technische Ausstattung und Investitionen in die weitere Entwicklung der Verwaltung.
Gleichzeitig waren einige besonders belastende und wirtschaftlich unattraktive Objekte nicht mehr im Bestand.
Weniger Stress.
Mehr finanzieller Spielraum.
Und vor allem ein anderes Selbstverständnis bei der Preisgestaltung.
Die Tochter übernahm die Hausverwaltung schließlich und führte sie weiter.
Frau Kollig fasste ihre Erfahrung später mit einer Frage zusammen, die mir im Gedächtnis geblieben ist:
„Warum habe ich Sie nicht schon früher gerufen – und warum hatte ich keinen Mut?“
Was hat dieser Fall mit Hausverwaltungen im Jahr 2026 zu tun?
Sehr viel.
Denn auch heute wird Wachstum in unserer Branche häufig mit mehr Einheiten gleichgesetzt.
Mehr Akquise.
Mehr WEGs.
Mehr Mietverwaltungen.
Mehr Mitarbeiter.
Mehr Arbeit.
Aber bevor eine Verwaltung die nächsten 200 Einheiten übernimmt, halte ich eine andere Frage für mindestens genauso wichtig:
Wie wirtschaftlich sind eigentlich die 500, 1.000 oder 2.000 Einheiten, die Sie bereits verwalten?
Welche Objekte würden Sie heute zu den bestehenden Konditionen noch einmal übernehmen?
Wo wurde die Grundvergütung jahrelang nicht konsequent angepasst?
Welche Zusatzleistungen werden noch immer kostenlos oder viel zu günstig erbracht?
Welche Mandate verursachen überproportional viel Arbeit?
Und von welchen Objekten müsste man sich möglicherweise sogar trennen, wenn der Kunde nicht bereit ist, eine wirtschaftlich angemessene Vergütung zu bezahlen?
Genau diese Fragen haben mich dazu gebracht, das damalige Vorgehen weiterzuentwickeln.
Daraus ist mein heutiger VerwalterERTRAGS-Check entstanden.
Dabei geht es ausdrücklich nicht darum, wahllos Preise zu erhöhen.
Es geht darum, einen Verwaltungsbestand wirtschaftlich zu durchleuchten, Ertragspotenziale zu identifizieren und anschließend zu entscheiden, welche Maßnahmen sinnvoll und gegenüber den Kunden tatsächlich umsetzbar sind.
Mein Grundgedanke dabei ist ziemlich einfach:
Nicht immer mehr verwalten. Erst einmal besser verdienen mit dem, was bereits da ist.
Und weil ich von diesem Ansatz überzeugt bin, ist auch mein Vergütungsmodell daran ausgerichtet:
Ich verdiene vor allem dann mehr, wenn die Hausverwaltung tatsächlich mehr verdient.
Wer wissen möchte, ob in seinem eigenen Verwaltungsbestand ähnliche Potenziale stecken, muss deshalb nicht sofort eine umfangreiche Beratung beauftragen.
Schicken Sie mir zunächst drei Objekte:
eines, das Sie heute jederzeit wieder übernehmen würden, eines durchschnittliches – und eines, bei dem Sie sich manchmal fragen, warum Sie es eigentlich noch verwalten.
Dann schauen wir, ob es sich lohnt, genauer hinzusehen.
Sie möchten direkt mit mir darüber sprechen? Gerne!
Rufen Sie mich unter 02104-776591 an oder senden mir eine Mail an [email protected]
