05/05/2023
Visionen für zukunftsfähige Organisationen
In der Lehre des Change-Managements kommen den Visionen oder Leitbildern zentrale Bedeutung zu. Sie sollen der Organisation eine Zielvorstellung liefern, die es anzustreben gilt. Für mich sind die Visionen der weitergehende Begriff, der die zukünftige oder Idealvorstellung einer Organisation am besten abbildet. Daher wird im Folgenden nur noch dieser Begriff gewählt und auf eine differenzierte Unterscheidung zu den Leitbildern verzichtet, da diese für die weitere Fragestellung keine Rolle spielt.
In der Euphorie eines Aufbruchs einer Organisation werden Visionen entwickelt, die häufig fiktional sind. In der Workshoparbeit war dieses bisher zu vernachlässigen, da mir bewusst war, dass dieses Idealbild nie erreicht wird. Durch einen revolvierenden Prozess werden auch die Visionen einer regelmäßigen Überprüfung unterzogen und korrigiert. Insofern konnte man diesem Makel entgegenwirken. Gleichwohl stellt sich die Frage, wie durch eine gute Arbeit an einer zukunftsfähigen Vision, einer Real-Vision, ein besserer, strukturierter und zukunftsfähiger Prozess und damit eine zukunftsfähige Organisation gestaltet werden kann. Erst durch eine gute Visionsarbeit können auch schlussendlich gute Ergebnisse für die Veränderung einer Organisation gefunden werden.
Eine wesentliche Voraussetzung für die Visionsarbeit ist, dass die Organisation die Notwendigkeit einer Veränderung für sich erkannt hat. Bedauerlicherweise entsteht diese Notwendigkeit meist erst, wenn man sich in einer Krise befindet. Wenn man sich dann der Visionsarbeit nähert, erfolgt die erste strukturelle Weichenstellung der Organisation: Wird nur eine Anpassungs-Vision, eine Real-Vision oder eine fiktionale Vision entwickelt?
Bei der Anpassungs-Vision werden in der Regel nur notwendige politische oder ökonomische Fragestellungen betrachtet. Es werden nur die naheliegenden und sich aufdrängenden Problemfragestellungen betrachtet. Sinnhafte und langfristige (zukunftsfähige) Verbesserungen werden dadurch nicht angestrebt, wenngleich sie behauptet werden. Dem organisatorischen Zukunftshorizont fehlt es an Fantasie. Daher werden durch diese Vision nur die in den Köpfen der Beteiligten idealen und stabilen Bilder der Organisation verfestigt. Ein Aufbruch in neue Zeiten ist auf diesem Wege nicht möglich.
Daneben besteht hier das Risiko, dass die Protagonisten oder Verantwortlichen der Organisation ihre Besitzstände wahren, während sich die übrigen Mitglieder der Organisation einem Prozess unterwerfen müssen, der kräftefordernd ist und mit zahlreichen Anpassungsleistungen einhergeht.
Infolgedessen steht hier die Anpassung in Gänze im Vordergrund und nicht die notwendige Veränderung der Organisation. Sie soll nach Möglichkeit nur die Anpassung an ein neues "normal" herstellen, das sich dem bisherigen Normalzustand ähnelt. Das sind keine wirklichen Leitmotive und sichern auch nicht langfristig die Entwicklung der Organisation.
Bei einer Real-Vision sieht es schon deutlich anders aus. Hier wird der Veränderungsprozess dadurch vorangetrieben, welche Möglichkeiten in der Arbeitswelt bereits vorhanden sind und in der Organisation nutzbar gemacht werden könnten. Dies können und sollten mitunter auch die Dinge sein, die sich in der Alltagsorganisationen, auch bei vergleichbaren Organisationen, noch nicht entwickelt haben.
Damit Sie meine Gedanken besser nachvollziehen können, möchte ich hier auf einen häufig anzutreffenden Diskurs Präsenz-, Virtuelles- oder Hybridmeeting verweisen. Das Hybridmeeting schneidet hier häufig als die schlechteste der drei Alternativen aus. Dabei wird die Möglichkeit der Einbindung der Onlineteilnehmer durch virtuelle Präsenzen komplett ausgeblendet. Der ein oder andere, der die Fernsehserie Big Bang Theory kennt, mag hier sofort an die virtuelle Präsenz denken, die Sheldon entwickelt hat. In diesem Fall ist das Beispiel auch so beabsichtigt, da dies für die gewählte Fragestellung die optimale Lösung ist, die aber häufig vorschnell verworfen wird. An dieser Stelle soll nicht weiter auf die unterschiedlichen Meetings eingegangen werden, da diese nicht Bestandteil dieses Artikels sind. Gleichwohl soll hier aber aufgezeigt werden, dass wir vorhandene Technologien und Anordnungen, die bereits vorhanden sind, zielführend für neue Zwecke einsetzen können.
Kommen wir auf die Organisationen zurück. Real-Vision lassen sich durch gute Workshoparbeit mit einfachen Mitteln entwickeln. Mit entsprechenden Kreativtechniken wird zudem eine Aufbruchstimmung erzeugt, die die Teilnehmenden bei dem einzuschlagenden Entwicklungs- und Veränderungsprozess motivierend mitnimmt. Hochbezahlte Zukunftspropheten sind für solche Prozesse gar nicht erforderlich. Das, was wir dafür brauchen, liegt vor unseren Augen.
Vor diesem Hintergrund gilt es dann auch die Fiktions-Vision abzugrenzen. Bei den Fiktionen greifen wir auf Dinge zurück, die noch gar nicht entwickelt oder nicht realistisch erreichbar sind. Vor dem Hintergrund der Klimakrise sei hier auf die Fiktions-Vision der Kernfusion verwiesen. Das, was hier als Heilsversprechen gegeben wird, wird nicht vor dem Jahr 2050, vermutlich auch nicht vor dem Jahr 2100, realistisch erreichbar sein (
https://futurezone.at/science/strom-kernfusion-iter-strom-kraftwerk-reaktor-harrer-tokamak-plasma-kernkraft/402205854). Von daher hilft es nicht weiter, wenn man z. B. auf Technologien setzt, die für möglich gehalten werden, aber mit derart hohen Hürden verbunden sind, dass sie einer Organisation nicht weiterhelfen können. An der Stelle gilt es gut zu überlegen, inwieweit hier Hoffnungen und Ressourcen verschwendet werden sollten - sprich eine Wette auf eine mögliche Zukunftsform eingegangen werden sollte. Dies umso mehr vor dem Hintergrund, dass die Entwicklungen, die den Veränderungsprozess eingeleitet haben, weitergehen. Um im oben genannten Beispiel zu bleiben: Die Klimaveränderung wird nicht eine 75-jährige Pause einlegen, bis die Kernfusion zur Verfügung steht.
Fazit
Wenn es um Visionen geht, wird gerne Helmut Schmidt mit den Worten zitiert, "wer Visionen hat, sollte zum Arzt gehen". Nach meiner Wahrnehmung stimmen die Menschen entweder zu, lachen oder widersprechen ihm. Aus meiner Sicht hatte er in zwei von drei denkbaren Konstellationen recht.
Mit realistischen Visionen schaffen wir Hoffnung und Impulse für eine bessere Zukunft der Organisation. Anpassungen an den Status Quo werden vermieden, genauso wie wenig zielführende Träumereien eines Superlativs, das nicht erreicht werden kann. Deshalb helfen uns Anpassungs-Visionen und Fiktions-Visionen nicht weiter.
Erst mit dem gesunden Realismus können wir in der Organisation Resignation und Hoffnungslosigkeit begegnen und die notwendigen Schritte der Weiterentwicklung einleiten. Allein blinde Flecken, fehlender Mut und Weitsicht verhindern die Umsetzung.
Von daher wird man das Zitat von Helmut Schmidt in dem Kontext seiner ursprünglichen Aussage bewerten müssen und auch vor dem Hintergrund dessen, dass er eher pragmatisch (i. S. v. realistisch) und wenig träumend als Politiker unterwegs war.
www.gsChange.de
